CAPITOLO QUARTO
LA CREAZIONE DI VALORE IN FIAT E MISURE DI PERFORMANCE UTILIZZATE
4.1 Premessa
Alla fine degli anni '90 l'orientamento alla creazione del valore da parte del gruppo Fiat è stato per la prima volta oggetto di specifica comunicazione.
Già dalla relazione alla gestione del 1996 si evince la volontà del gruppo di proseguire nel cammino dello sviluppo impegnandosi fortemente verso l'innalzamento della redditività e del capitale investito. A tale scopo il Gruppo ha assunto la “Creazione del valore” come criterio per ogni decisione operativa e come misura dell'andamento dell'azienda.
Questo iniziale orientamento alla creazione del valore ha portato progressivamente a una ridefinizione delle linee strategiche e degli obbiettivi del gruppo.
Già un anno dopo, nel 1997, le scelte del Gruppo erano orientate quasi nella totalità verso l'attenzione alla creazione di valore. Tale metodologia diventa sempre più pervasiva e va a condizionare la valutazione degli investimenti, la scelta strategica del portafoglio di attività, costituendo parte integrante e forte della cultura aziendale.
Nella lettera agli azionisti del 30 gennaio 1998 i positivi dati consuntivi confermano la validità delle linee strategiche adottate dal Gruppo, basate sulla creazione del valore, sulla diffusione globale delle attività e sulla continua innovazione dei prodotti nei processi e nei servizi.
Lo scopo del presente lavoro è quello di analizzare i tempi e i modi di adozione della Creazione del valore da parte del Gruppo Fiat.
Si intende in particolare chiarire:
a) quali siano le motivazioni che hanno portato a condividere e a implementare la Teoria di Creazione del Valore;
b) come tale obbiettivo sia stato operativamente interpretato, ed in particolare:
1. come e se sia stato articolato con differenti obbiettivi aziendali;
2. quale misura di performance sia stata considerata significativamente correlata con il processo di creazione del valore;
3. come e se tale misura di performance sia stata utilizzata come strumento di incentivazione dei managers.
Il caso si basa su informazioni desunte da interviste con managers dell'area finanza, programmazione e controllo e personale.
Le interviste si sono concentrate sulla raccolta di informazioni e documenti riguardanti gli aspetti sopra identificati.
4.2 Motivazioni dell'adozione della teoria di creazione di valore.
L'accettazione della creazione del valore quale obbiettivo aziendale e criterio di selezione delle scelte operative e gestionali del gruppo Fiat può essere giustificato dal concorso di differenti motivazioni, che possono essere distinte tra “interne” e “esterne” all'impresa.
Le motivazioni interne possono essere identificate in: 1) ciclo di vita del settore;
2) intensità degli investimenti;
3) benchmarking verso la concorrenza; 4) spinta alla globalizzazione;
Nel settore automotoristico, principale settore di attività del gruppo, dall'inizio degli anni novanta, tutti i principali costruttori hanno effettuato ingenti investimenti finalizzati all'accrescimento della capacità produttiva ed all'innovazione dei prodotti e dei processi.
L'ampiezza degli investimenti effettuati, peraltro non risulta essere un fatto occasionale o contingente, ma trova giustificazione nella crescita dell'intensità e dei fabbisogni di capitale determinati dalla tendenza strutturale del settore di progressiva modificazione del mix dei fattori produttivi utilizzati, con una
sostituzione di “unità di lavoro” con “unità di capitale”.
L'incremento della pressione concorrenziale e la conseguente riduzione dei margini hanno tuttavia comportato un'insufficiente, in molti casi negativa, redditività degli investimenti, non in grado di coprire il costo degli stessi.
La situazione del settore è stata ben fotografata da uno studio di CSFB che ha collocato il settore autoveicoli tra i peggio performanti in termini creazione di valore.
In tale ambito competitivo, il gruppo Fiat nel primo lustro degli anni novanta ha portato a compimento un piano di investimenti addirittura superiore a quello della media del settore.
Tale circostanza ha reso ancor più evidente la necessità di orientare l'attenzione dell'organizzazione aziendale all'incremento della produttività e della redditività complessiva del capitale investito, sempre più costituito da attivo immobilizzato. Le attività di benchmarking svolte dal gruppo fiat hanno dimostrato come il minore rendimento del capitale investito del Gruppo, rispetto ai principali competitors, fosse dovuto principalmente alla minore velocità di rotazione del capitale.
Se si considera la relazione: ROI = RO/V · V/CI
in cui:
ROI = rendimento del capitale investito; RO = reddito operativo;
V = fatturato;
CI = capitale investito;
RO/V = profittabilità delle vendite;
V/CI = velocità di circolazione del capitale,
i gap di ritorno del capitale del gruppo rispetto alla concorrenza era dovuto proprio al minor valore del secondo termine e trovava giustificazione, per quanto detto, proprio nel maggior livello assoluto di investimenti effettuati.
Un ulteriore fattore che ha accelerato l'adozione del processo di creazione di valore è stato la definizione del programma di globalizzazione, produttiva e commerciale, del Gruppo nel settore automotive.
Tale programma prevedeva di completare nel giro di pochi anni un ingente piano di investimenti nei principali mercati di riferimento come Cina, Russia, India. L'obbiettivo della creazione di valore è stato quindi ritenuto in grado di focalizzare l'attenzione dell'organizzazione aziendale verso il conseguimento di un maggiore livello di produttività complessiva del capitale investito, assicurando al Gruppo, come si vedrà meglio in seguito, un migliore accesso al mercato dei capitali.
Se i fattori interni hanno costituito i presupposto per l'orientamento delle strategie del Gruppo alla creazione del valore, numerosi fattori esterni hanno concorso in modo determinante alla sua accettazione.
Tali fattori possono essere così identificati:
• pressione esercitata dagli investitori istituzionali;
• la crescente internazionalizzazione dell'azionariato del Gruppo;
• la necessità di competere per l'acquisto di capitali sui mercati mobiliari e finanziari internazionali sempre più globalizzati.
L'ampia diffusione della cultura del valore nella comunità finanziaria internazionale è stata forse una delle principale motivazioni dell'orientamento alla creazione del valore da parte del Gruppo Fiat. Le pressioni della comunità finanziaria risultano sempre più crescenti in merito alla creazione di valore per l'azionista.
Le dimensioni e la rilevanza del gruppo sia a livello nazionale che internazionale, nonché il crescente peso dell'azionariato del gruppo, hanno reso tale pressione ancora più accentuata imponendo una necessaria riflessione sull'opportunità di un orientamento alla creazione di valore.
D'altra parte, come precedentemente evidenziato, le scelte strategiche compiute e i piani di investimento previsti imponevano la necessità di competere per l'acquisto di capitali su mercati finanziari sempre più globalizzati, per i quali la creazione del valore è oramai uno dei criteri di scelta privilegiati nelle decisioni
di asset location.
Per quanto detto, l'orientamento alla creazione del valore è stato quindi ritenuto in grado di soddisfare contemporaneamente diverse esigenze:
a) la necessità di orientare l'attenzione dell'organizzazione aziendale alla massimizzazione della produttività del capitale investito;
b) la progressiva condivisione della creazione del valore quale obbiettivo aziendale da parte di tutti gli stakeholder del gruppo;
c) la necessità di soddisfare le richieste della comunità finanziaria, italiana e internazionale, che misura in base alla creazione di valore l'efficacia delle strategie del Gruppo e la qualità del management.
4.3 Modalità di adozione della Creazione del Valore
L'orientamento del Gruppo Fiat alla creazione di Valore è esperienza relativamente recente che non può essere considerata definitivamente compiuta. Uno degli aspetti più interessanti dell'analisi svolta, come si vedrà meglio in seguito, è che le modalità scelte di adozione dell'orientamento alla creazione del valore potrebbero determinare nel prossimo futuro un profondo mutamento nelle scelte competitive e nei processi gestionali del Gruppo.
Se infatti l'adozione della creazione di valore è stata quasi una scelta obbligata dal concorso di differenti motivazioni, la sua progressiva condivisione e accettazione a tutti i livelli organizzativi potrà comportare un profondo mutamento nelle scelte strategiche attuate, nelle modalità di allocazione del capitale, nella definizione della struttura organizzativa di Gruppo.
Il percorso previsto di trasformazione del gruppo Fiat in “Impresa Value Based” può essere suddiviso in quattro fasi, solo due delle quali definitivamente compiute. L'identificazione e la specifica comunicazione della Creazione del Valore come criterio di ogni decisione operativa e come misura dell'andamento dell'azienda, è stato sicuramente il momento d'avvio del processo sopra identificato.
Tale situazione non si è però limitata, come in altre realtà, a un processo di creazione di valore da parte dei vertici aziendali, ma ha comportato un profondo mutamento della cultura di gruppo, ottenuto mediante la diffusione, in un tipico processo top-down, a tutti i livelli dell'organizzazione aziendale, dei principi cardine di creazione di valore.
La diffusione della “cultura” della creazione di valore all'interno dell'organizzazione aziendale è avvenuta tramite un intenso piano di formazione che ha coinvolto in un programma di un giorno e mezzo, oltre 450 esponenti
dell'alta direzione e oltre 3500 dirigenti in tutto il mondo.
Tale programma è stato poi esteso nel corso dell'anno successivo agli oltre 23 mila quadri del gruppo.
Gli obbiettivi del programma didattico (chiamato “Creare Valore”) possono essere identificati:
a) da un punto di vista generale, nella diffusione dei presupposti della Creazione di Valore;
b) in modo particolare, nella focalizzazione dell'attenzione sulla relazione esistente tra valori di Conto Economico e di Stato Patrimoniale nella determinazione della creazione di valore.
Tale secondo aspetto è stato particolarmente sottolineato al fine di sensibilizzare i managers “operativi”, generalmente focalizzati esclusivamente sui risultati di conto economico.
Per conseguire tali obbiettivi ci si è avvalsi di diversi strumenti didattici tra cui un software informatico che ha consentito ai partecipanti di svolgere un'analisi di sensitività per verificare i cambiamenti economici, finanziari e di creazione di valore, derivanti dalla variazione dei Valori di bilancio.
Il software è stato strutturato in modo da isolare, partendo da alcune “ipotesi di base” di partenza, l'effetto sulla creazione di valore delle modificazioni di alcune variabili input.
Particolare enfasi è stata posta sulla sensibilità della creazione di valore alle variazioni di alcune voci si Stato Patrimoniale.
Lo sforzo formativo attuato dal Gruppo ha consentito quindi di orientare progressivamente i comportamenti e concentrare l'attenzione sull'obbiettivo della creazione del Valore, definitivamente ritenuto obbiettivo chiaro, condivisibile e largamente accettabile.
In tale ambito si colloca la scelta di “ri-orientare” il sistema di incentivazione monetario dei managers alla creazione di valore, così che da metà a due terzi dell'incentivo annuale per i top managers e per i dirigenti di gruppo dipende dal raggiungimento degli obbiettivi in termini di creazione di valore.
in modo determinante all'orientamento dei comportamenti dell'organizzazione aziendale alla generazione di valore, ritenuto indicatore sintetico e significativo degli obbiettivi aziendali.
La progressiva “interiorizzazione” della creazione del valore da parte dell'organizzazione aziendale ha inoltre comportato un mutamento nella definizione stessa dei valori di Gruppo.
La creazione di valore quindi, insieme alla soddisfazione del cliente, ed alla “valorizzazione” e il rispetto delle persone è attualmente considerato un valore
chiave del gruppo Fiat, che si traduce in un dovere per chiunque lavori all'interno
del gruppo. Tutte le azioni e decisioni devono corrispondere all'obbiettivo di accrescere il valore economico della Società e nel Gruppo nel suo complesso. La creazione di valore è intesa e misurata come la parte di risultato operativo che eccede il costo del capitale impiegato per ottenerlo.
Da un punto di visto operativo l'orientamento alla creazione di valore sembra essere stato introdotto seguendo un principio fondamentale: la progressività del mutamento attuato cercando di evitare i possibili conflitti e problemi derivanti da una situazione di Breakthrough.
Tale principio emerge dall'analisi delle principali scelte compiute in merito a: • misure di creazione del valore utilizzate;
• progressività ed intensità di revisione dei processi aziendali.
Preliminarmente è stata infatti identificata, come si vedrà diffusamente in seguito, una misura di performance che fosse:
a) sufficientemente significativa in termini di creazione di valore ma soprattutto facilmente adattabile al processo di pianificazione e controllo, oramai largamente consolidato e accettato;
b) facilmente comprensibile e comunicabile a tutti i livelli dell'organizzazione aziendale.
L'introduzione all'orientamento alla creazione del valore è inoltre avvenuta a “processi dati” senza attuare quel profondo mutamento dei processi gestionali ritenuto fase fondamentale per una applicazione sistematica della creazione di valore.
La scelta compiuta, pienamente condivisibile, è stata quella di diffondere in una prima fase i principi e i presupposti della creazione di valore e solo quando questi fossero stati definitivamente acquisiti prevedere una progressiva modificazione dei processi gestionali utilizzati.
L'attenzione posta al mutamento culturale di gruppo ha tuttavia consentito di focalizzare l'attenzione dell'organizzazione aziendale all'ottimizzazione di alcuni
value drivers rilevanti, rivolti principalmente ad un più efficiente utilizzo del
soprattutto nelle scelte di make or buy e nelle politiche di outsourching del Gruppo.
Se la fase di riorientamento culturale può essere considerata definitivamente conclusa, la modificazione dei processi gestionali in atto prevede:
• la revisione dei criteri di selezione degli investimenti;
• l'orientamento dell'intero processo di pianificazione e controllo alla gestione del valore;
• l'utilizzo di un sistema informativo integrato che consenta il controllo dei value-drivers rilevanti, mediante l'applicazione di tableau de bord orientati alla gestione del valore;
• strategic review, in base ala creazione di valore, sia a livello corporate per i singoli settori, mediante la ridefinizione del portafoglio di attività, prodotti, mercati, tecnologie.
4.4 Misure di performance e creazione di valore
La scelta della misura di creazione del valore ritenuta significativa è avvenuta in base ad alcuni obbiettivi particolari che si è inteso privilegiare, almeno nella prima fase di introduzione di un approccio gestionale orientato alla creazione di valore.
Tali obbiettivi possono essere così identificati:
a) rendere le modalità di calcolo della misura di creazione di valore facilmente comprensibili e comunicabili a tutti i membri dell'organizzazione aziendale;
b) disporre di uno strumento decisionale interno compatibile con le logiche e le variabili ritenute esternamente rilevanti;
c) disporre di uno strumento di pianificazione e di controllo coerente e compatibile con l'intero sistema di budget-piano-consuntivo utilizzato; Priliminarmente, quindi, sono stati analizzati i principali modelli teorici elaborati e le misure di creazione del valore che hanno avuto una maggiore diffusione (in particolar modo il modello EVA elaborato dalla società statunitense Stern &
Stewart).
Si è quindi cercato di adattare le misure di creazione del valore identificate al sistema di reporting, oramai consolidato, basato sui principi contabili di Gruppo, riducendo al massimo il numero degli “aggiustamenti” ritenuti necessari.
Infine si è proceduto a verificare, per un determinato settore di attività e per un arco temporale sufficientemente ampio, le differenze nei risultati che si sarebbero ottenuti applicando la misura di creazione del valore internamente elaborata e l'Economic Value Added (EVA).
I risultati ottenuti, malgrado le differenti modalità di calcolo, risultavano tendenzialmente coincidenti.
La formula Fiat di creazione del valore è stata quindi ritenuta sufficientemente significativa e in grado di fornire le informazioni ritenute rilevanti.
4.5 La formula FIAT di “creazione del valore”
La formula di creazione del valore attualmente utilizzata dal gruppo Fiat è definita come:
C.V = R.O. - C.I.N. · c dove:
R.O. = Risultato Operativo R.I.N. = Capitale investito Netto c = Costo del Capitale
Gli elementi ricompresi nella formula di creazione del valore identificata (formula FIAT) meritano un approfondimento.
Il risultato operativo innanzitutto è definito, in base ai principi contabili del Gruppo, come:
R.O = Risultato operativo + Risultato partecipazioni non consolidate line by line
E' da notare come, differentemente dal modello EVA:
• venga utilizzata una misura di reddito operativo lordo d'imposta;
• non venga apportato alcun aggiustamento o correzione con finalità di normalizzazione.
Il capitale investito netto è quantificato come: Capitale circolante netto
+ Capitale immobilizzato netto + Altre immobilizzazioni - Fondi
+ Smobilizzo crediti e altre riprese
Esso è inoltre quantificato come valore medio di periodo. Il costo del capitale “c” è definito come costo medio ponderato del capitale (Wacc).
La determinazione del valore del costo del capitale è uno degli aspetti maggiormente caratterizzanti la misura di creazione del valore identificata.
Si è infatti deciso di utilizzare un valore unico (pari al 12%) per tutte le società del gruppo.
Ciò in base alle seguenti considerazioni:
a) il valore scelto risultava non solo analiticamente dimostrabile ma anche coincidente con quello identificato e comunicato dai principali concorrenti (Daimler-Benz); esso veniva quindi recepito come berchmarking di settore. Tale circostanza consentiva di facilitare ulteriormente la sua accettazione da parte dell'organizzazione aziendale.
b) la complessità del Gruppo, composto da società operanti in diversi settori, industriali e finanziari, portava a prediligere tale scelta, che consentiva di semplificare il processo di introduzione della misura di creazione del valore considerata, massimizzando il riorientamento dell'organizzazione aziendale alla creazione di valore. La scelta di un unico costo del capitale avrebbe infatti consentito di:
sulle singole determinanti nei diversi settori di attività;
far si che il costo del capitale fosse percepito dall'organizzazione
aziendale come una variabile top-down, un vincolo, cioè, posto dalle attese dell'azionista e dalle condizioni competitive sul mercato dei capitali, sottratto alla discrezionalità del management operativo.
4.6 Strumenti di incentivazione
Al fine di massimizzare l'orientamento dell'organizzazione aziendale alla creazione di valore, la misura di performance considerata è stata utilizzata come strumento di incentivazione dei managers.
Per comprendere le modalità del funzionamento del sistema d'incentivazione utilizzato dal Gruppo Fiat è necessario preliminarmente comprendere la sua struttura organizzativa.
Esso è organizzato in 11 principali settori di attività, articolati in multipli centri di profitto divisionali o in società controllate. La struttura organizzativa adottata varia per i singoli settori di attività.
L'importanza e il peso dei settori è molto differente. Il principale settore è quello automobilistico, il 56% del totale del gruppo.
La posizione competitiva del gruppo negli altri settori di attività è in molti casi di leadership, anche a livello mondiale.
La società capogruppo, Fiat S.p.A., risulta essere responsabile della gestione strategica e del controllo dei singoli settori di attività. Essa svolge inoltre funzioni di staff e di supporto (amministrativo, fiscale, legale ecc..) per le società operative. Le funzioni di staff, tuttavia, non risultano centralizzate ma autonome per ogni divisione a fanno capo ai managers di settore.
Il sistema di incentivazione monetario dei managers è attualmente articolato in: 1. incrementi salariali;
2. bonus annuali discrezionali;
3. bonus annuali derivanti dall'applicazione di promagement by objectives, e VRL, Valutazione Risultati di Lavoro.
Gli incrementi salariali e l'assegnazione di bonus annuali discrezionali, nonché gli avanzamenti di carriera, avvengono in base alle valutazioni in merito alla cosiddetta “area dei comportamenti” , vale a dire a quegli aspetti dell'attività individuale maggiormente confacenti con gli obbiettivi, i valori e le esigenze dell'organizzazione aziendale. Gli incrementi salariali, in particolare, vengono assegnati in casi particolari di accrescimento delle competenze particolari di accrescimento delle competenze individuali, limitatamente ad una percentuale definita di dirigenti (20% dell'intera popolazione). I bonus annuali discrezionali vengono utilizzati per particolari mansioni in cui prevale l'incentivazione su particolari obbiettivi qualitativi.
I programmi di incentivazione su specifici obbiettivi (MBO e VRL), data la loro rilevanza all'interno degli strumenti utilizzati, saranno oggetto di approfondita trattazione.
L'introduzione di un programma di incentivazione su specifici obbiettivi non è peraltro recente, ma risale all'inizio degli anni ottanta, all'interno del profondo processo di ristrutturazione, industriale e gestionale, attuato dal gruppo in quegli anni.
Con l'introduzione di un approccio value based, tuttavia, il sistema è stato focalizzato sulla creazione del valore quale principale obbiettivo aziendale e misura di performance.
Tale orientamento trova, ancora una volta, giustificazione nell'obbiettivo, perseguito nella prima fase di introduzione di tale approccio, di massimizzare l'attenzione dell'organizzazione aziendale alla soddisfazione degli interessi degli azionisti.
4.7 Soggetti coinvolti nel programma
Eccezion fatta per i membri che compongono l'alta direzione aziendale, incentivi su obbiettivi particolari, dell'intera popolazione di dirigenti, costituita da circa 4mila managers:
Programma di Incentivazione
450 sono incentivati tramite il programma MBO (Management by
objectives);
3.550 sono incentivati in base al programma VRL (Valutazione dei
risultati di lavoro).
I soggetti coinvolti nel programma MBO (top managers) occupano una posizione organizzativa fino a due o tre livelli gerarchici inferiori a quello dei managers di settore. Per alcuni settori, in particolare quello automobilistico, il programma è esteso ai managers di quarto livello. L'introduzione di un approccio orientato alla creazione di valore ha inoltre comportato un maggiore coinvolgimento dei managers gestionali e una progressiva riduzione di quelli appartenenti agli organi di staff, soprattutto a livello di capogruppo, che stanno, a seguito della revisione organizzativa in atto, progressivamente scomparendo.
Il programma VRL è stato previsto, per tutti i dirigenti operanti in Italia, con la prospettiva di adottarlo poi anche all'estero.
E' stata prevista inoltre una diffusione dell'incentivazione basata sulla creazione del valore ai livelli più bassi dell'organizzazione aziendale, così che, anche i 20 mila quadri del gruppo verranno coinvolti nel programma VRL.
4.8 Incentivo conseguibile
I programmi di incentivazione, come si vedrà meglio in seguito, prevedono un andamento classico con un massimo conseguibile (pari al 30% del salario medio del livello di appartenenza nel programma MBO e pari al 25% nel programma VRL) e un livello di entrata nel programma sotto il quale non si consegue alcun incentivo.
L'incentivo massimo conseguibile risulta tuttavia variabile e fissato di anno in anno.
4.9 Misure di performance considerate
Entrambi i piani di incentivazione su particolari obbiettivi considerano come principale misura di performance la misura di creazione del valore identificata. Il peso, l'importanza e l'articolazione con altri obbiettivi varia tuttavia a seconda del livello e della posizione organizzativa del soggetto incentivato.
Le figure 5 e 6 riportano indicativamente il peso assunto dai diversi obbiettivi per il Programma MBO e VRL, per diverse posizioni organizzative.
Esempio di schema di definizione MBO,
fissazione obbiettivi
La tabella riporta un esempio relativo all'articolazione, per diverse posizioni, degli obbiettivi fissati nel programma MBO.
Valutazione risultati di lavoro - Linee guida assegnazione obiettivi
VALUTAZIONE “D’INGRESSSO” V. R. L. DIRIGENTI E QUADRI
suddiviso in cinque fasi principali:
1) Fissazione dell'obbiettivo di creazione del valore, suddiviso in cinque livelli target.
2) Fissazione degli altri obbiettivi, anch'essi divisi in cinque differenti livelli target.
3) Definizione della percentuale di incentivazione conseguibile per ogni livello di raggiungimento degli obbiettivi definiti. L'attuale piano di incentivazione MBO prevede un livello di entrata nel piano solo al raggiungimento del secondo livello target. L'incentivo, come precedentemente detto, viene calcolato sul livello medio di retribuzione della fascia di appartenenza.
4) Comunicazione del piano di incentivazione a soggetti coinvolti nel programma, con budget letter inviata nel mese di febbraio.
5) Misurazione dei risultati conseguiti, ponderando il livello di raggiungimento dell'obbiettivo di creazione del valore e quello degli “altri obbiettivi”.
Anche il funzionamento del programma VRL può essere suddiviso in cinque fasi principali:
1) Fissazione, in termini di creazione del valore, di una pagella che costituisce il presupposto per l'ingresso nel piano di incentivazione. La misura di creazione del valore può essere calcolata a livello di settore o di divisione di appartenenza, oppure può essere una media ponderata di tali valori. La pagella prevede cinque livelli di targets di raggiungimento degli obbiettivi; solo se si consegue il livello di target 2, in termini di creazione di valore, si potrà accedere al piano di incentivazione.
2) Fissazione degli obbiettivi personali, articolati in obbiettivi individuali e obbiettivi di squadra.
3) Comunicazione del piano di incentivazione ai soggetti coinvolti nel programma, con budget letter inviata nel mese di febbraio.
4) Valutazione da parte del dirigente di livello superiore rispetto al soggetto incentivato, del livello di raggiungimento degli obbiettivi personali.
Vengono previsti tre possibili livelli: livello 1 = NON raggiungimento obbiettivi livello 2 = Raggiungimento obbiettivi livello 3 = Eccellente
5) Determinazione del livello di incentivazione in base al raggiungimento degli obbiettivi in termini di creazione del valore e “personali”.
In caso di conseguimento del livello di target 1, di raggiungimento degli obbiettivi, non so consegue incentivo. In caso di raggiungimento degli “obbiettivi personali” con valutazione pari a 3, la percentuale di incentivazione, calcolata sempre sulla retribuzione media della fascia di appartenenza, viene raddoppiata. Solo una percentuale della popolazione incentivata il base al programma VRL (massimo 20%) può raggiungere il livello 3.
I programmi di incentivazione dei managers così strutturati potranno subire nel prossimo futuro di una serie di modificazioni, derivanti, principalmente, dall'affinamento della misura di performance utilizzata.
Si intende procedere, infatti, ad una migliore e più accurata misurazione della creazione di valore nei diversi settori di attività, mediante una differenziazione del livello di rischio e una normalizzazione dei dati contabili utilizzati nell'algoritmo valutativo.
Parallelamente, si prevede di articolare la misurazione di creazione a livello di unità organizzativa, processo o prodotto.
Si sta valutando inoltre l'opportunità di introduzione di strumenti di incentivazione non monetari, tramite l'assegnazione di azioni ai managers direttamente collegata e subordinata al raggiungimento di obbiettivi in termini di creazione di valore o tramite assegnazione di stock options.
Per concludere possiamo affermare che la trasformazione del gruppo Fiat in impresa Value Based è un processo ancora in corso che non può sicuramente essere ritenuto concluso.
L'analisi svolta consente tuttavia di compiere alcune importanti osservazioni in merito ai tempi e modi di introduzione di un approccio gestionale orientato alla creazione del valore.
La complessità, l'articolazione e la forte connotazione culturale del Gruppo hanno innanzitutto imposto di attuare un progressivo mutamento, evitando possibili conflitti e problemi derivanti da situazioni di breakthrough, cercando di focalizzare l'attenzione dell'organizzazione aziendale sui principi cardine di creazione del valore.
Tale scelta si è inevitabilmente riflessa nella definizione della misura di performance ritenuta significativa e nella progressività ed intensità di revisione dei processi e delle strutture aziendali.
Parallelamente è stato massimizzato l'utilizzo degli strumenti in grado di ri-orientare l'attenzione dell'organizzazione aziendale alla creazione di valore; l'intensità e la diffusione del programma di formazione è stata tale da coinvolgere tutti i 4 mila dirigenti e più di 23 mila quadri del gruppo. D'altra parte è stato prescelto un programma formativo di progressivo riorientamento che ben si adattasse alla cultura e alla predisposizione del Gruppo alla Creazione di Valore. La misura di creazione del Valore identificata è stata inoltre utilizzata all'interno dei programmi di incentivazione dei managers così che da metà a due terzi dell'incentivo annuale per i top managers e per i dirigenti del gruppo attualmente dipende dal raggiungimento degli obbiettivi in termini di creazione del valore. E' stato infine massimizzato il potere sinergico derivante dalla congiunta comunicazione interna ed esterna.
