PIANO ORGANIZZATIVO DEL LAVORO AGILE 2021

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REGIONE LIGURIA

(Strutture della Giunta Regionale)

PIANO ORGANIZZATIVO DEL LAVORO AGILE 2021

(Direzione Centrale Organizzazione)

(Settore Performance, Trasparenza e Anticorruzione – Settore Risorse Umane)

1 SOMMARIO

Introduzione pag. 2

1. Livello di attuazione e sviluppo

1.1 Lo stato di attuazione del lavoro agile pag. 4

2. Modalità attuative lavoro agile

2.1 Gli obiettivi dell’organizzazione agile pag. 7

2.2 Modalità operative pag. 7

2.3 Requisiti tecnologici pag. 8

2.4 L’organizzazione del lavoro pag. 9

2.5 Percorsi formativi pag. 9

3. Soggetti, processi e strumenti

3.1 Soggetti e ruoli pag. 12

3.2 Strumenti e processi pag. 13

3.3 Strumenti di rilevazione e verifica risultati e performance pag. 17

4. Programma di sviluppo del lavoro agile

4.1 Il programma di sviluppo per il triennio 2021/2023 pag. 20

5. Appendice (Organizzazione agile per obiettivi e pianificazione del lavoro)

5.1 Organizzare il lavoro per obiettivi e risultati di breve, medio e lungo periodo pag. 23 5.2 Le fasi dell’organizzazione del lavoro per obiettivi e risultati pag. 24 5.3 Pianificare il lavoro della struttura, del team, dei collaboratori pag. 25

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Introduzione

L’art. 263, comma 4bis del decreto legge 34/2020 convertito con modificazioni dalla legge n. 77/2020, prevede che ogni Ente Pubblico adotti un Piano Organizzativo del Lavoro Agile (POLA) al fine di programmare lo sviluppo del lavoro agile oltre la fase emergenziale. Tale Piano definisce le misure

organizzative, i requisiti tecnologici, i percorsi formativi del personale, anche dirigenziale, e gli strumenti di rilevazione e di verifica periodica dei risultati conseguiti. Tutto ciò anche in termini di miglioramento dell'efficacia e dell'efficienza dell'azione amministrativa, della digitalizzazione dei processi, nonché della qualità dei servizi erogati, coinvolgendo i cittadini e gli stakeholders.

La definizione di un Piano Organizzativo è dunque l’occasione per configurare una nuova organizzazione del lavoro nel settore pubblico che sia in linea con i profondi mutamenti che hanno caratterizzato quest’ultimo anno e non solo. L’impatto della situazione emergenziale ha, infatti, accelerato il processo di cambiamento già in atto nella pubblica amministrazione.

I compiti e le attività che il sistema pubblico ha dovuto svolgere per far fronte all’emergenza sanitaria, economica e sociale hanno messo in luce una serie di limiti e criticità dell’azione amministrativa conosciuti da tempo.

In particolare sono emerse, in tutta la loro evidenza, alcune esigenze:

- Rafforzare la logica del lavoro per obiettivi e risultati al posto di quella per adempimenti superando definitivamente l’autoreferenzialità che spesso ha contraddistinto la pubblica amministrazione;

- Traguardare l’esito finale e l’impatto dell’azione amministrativa e delle attività con particolare riferimento ai bisogni dei cittadini, dell’utenza e degli stakeholders;

- Velocizzare i processi decisionali spesso troppo lenti rispetto alle necessità dei territori e non al passo con i mutamenti sempre più rapidi del contesto in cui operano le pubbliche amministrazioni;

- Semplificare e digitalizzare le procedure, in alcuni casi troppo complesse e non informatizzate con la conseguenza di maggiori oneri amministrativi a carico di cittadini e imprese e di un rallentamento delle attività;

- Evitare la sovrapposizione di ruoli e funzioni in modo da garantire responsabilità definite e processi trasparenti.

- Garantire maggiore flessibilità organizzativa al fine di rendere l’apparato amministrativo proattivo, resiliente e dinamico.

- Valorizzare il capitale umano per garantire allo stesso tempo, motivazione, benessere e produttività.

Per avviare un percorso di compiuta implementazione di tali obiettivi è necessario sviluppare un’organizzazione agile che faciliti il rinnovamento della macchina pubblica in linea con le tendenze organizzative più evolute in un percorso di change management che coinvolga tutti gli attori dell’Ente.

Appare evidente quindi che l’organizzazione e il lavoro agile sono molto di più del lavoro a distanza e riguardano un nuovo modo di lavorare più efficace ed efficiente a prescindere dal luogo ove si svolge la prestazione lavorativa.

Come ricordato nelle linee guida emanate dal Dipartimento della Funzione Pubblica (Ufficio per la valutazione della performance) il lavoro agile supera la tradizionale logica del controllo sulla prestazione, ponendosi quale patto fiduciario tra l’amministrazione e il lavoratore per la creazione di valore pubblico, a prescindere dal luogo, dal tempo e dalle modalità scelte per raggiungere gli obiettivi perseguiti dall’amministrazione.

Tale principio si basa sui seguenti fattori:

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•Flessibilità dei modelli organizzativi e delle modalità di lavoro;

•Autonomia nell’organizzazione del lavoro e Responsabilizzazione sui risultati;

•Utilità per l’amministrazione e Benessere del lavoratore;

•Digitalizzazione e rinnovamento dei processi aziendali;

•Cultura organizzativa basata sulla collaborazione e sulla riprogettazione di competenze e comportamenti;

•Organizzazione in termini di programmazione, coordinamento, monitoraggio, adozione di azioni correttive;

•Equilibrio in una logica win-win: l’amministrazione consegue i propri obiettivi e i lavoratori migliorano il proprio "Work-life balance”.

In conformità a tali principi l’implementazione di un’efficace organizzazione del lavoro agile può tradursi in una maggiore flessibilità lavorativa e autonomia con la conseguenza di un migliore bilanciamento tra vita e lavoro, una maggiore responsabilità e ingaggio sui risultati da ottenere e quindi una maggiore produttività.

L’ambito di gestione dell’organizzazione del lavoro è strettamente connesso, inoltre, alla misurazione e valutazione della performance in quanto condizione abilitante per il raggiungimento degli obiettivi e dei risultati e per il miglioramento dell’efficienza ed efficacia dell’azione amministrativa.

Per questo motivo la vigente normativa stabilisce che, in via ordinaria, il POLA diventi una sezione del Piano della Performance di cui all’art. 10, comma 1, lett. a) del D.Lgs n. 150/2009.

Il presente documento, in conformità con le linee guida del dipartimento della Funzione Pubblica delinea il quadro di attuazione e sviluppo del lavoro agile, le sue modalità attuative, i soggetti coinvolti e il programma di sviluppo del triennio 2021/2023.

Inoltre il POLA 2021/2023 di Regione Liguria contribuisce a delineare una nuova organizzazione del lavoro che sia più efficace ed efficiente nel rispondere alle esigenze della collettività e dei territori.

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1. Livello di attuazione e sviluppo

1.1 Lo stato di attuazione del lavoro agile

Come in tutta la Pubblica Amministrazione del nostro paese, anche in Regione Liguria il lavoro a distanza ha avuto un grande incremento nel corso del 2020 portando con sé inevitabilmente anche lo sviluppo di nuove modalità di organizzazione del lavoro.

Il lavoro a distanza è uno dei fattori, non certo l’unico, che può essere ricondotto a quella tipologia di organizzazione comunemente definita agile o smart organisation che negli ultimi anni si è progressivamente affermata come una delle più promettenti evoluzioni dell’organizzazione aziendale.

L’emergenza dovuta alla pandemia Covid ha avuto un forte impatto sull’organizzazione della macchina amministrativa pubblica e la Regione Liguria si è dimostrata in grado di garantire anche nel periodo di maggiore crisi, la piena operatività dell’azione amministrativa.

L’Ente aveva già attivato lo smart working sperimentale nella seconda metà del 2018 a seguito della situazione di criticità venutasi a creare dopo il crollo del Ponte Morandi per quanto riguarda il personale proveniente dalle zone interessate. In seguito questa tipologia di lavoro era stata progressivamente estesa anche agli altri dipendenti regionali previa domanda motivata.

La situazione di emergenza causata dai vari lockdown nel corso del 2020 ha trovato pertanto una macchina regionale già pronta, sia dal punto di vista della strumentazione tecnologica, sia sotto l’aspetto organizzativo per garantire una quasi completa riconversione “a distanza” delle attività amministrative.

Grazie a questa prima sperimentazione già in atto, è stato attivato, in tempi molto rapidi, lo smart working emergenziale Covid-19 per tutti quei dipendenti che non dovevano, in relazione alle proprie mansioni di ufficio, prestare il lavoro in presenza. In tal modo più di mille unità (su circa 1440 dipendenti) sono entrate in modalità di lavoro agile dalla seconda settimana di marzo dell’anno 2020.

Tale riconversione è stata ulteriormente agevolata dalle attività formative interne e dal sistema delle performance che da tempo sono finalizzate a sviluppare competenze manageriali e l’organizzazione del lavoro per obiettivi e risultati.

A livello formativo si è proceduto in pochissime settimane a convertire tutta la programmazione dei corsi, in origine prevista in presenza, in modalità a distanza, garantendo quindi un supporto continuo al personale nella difficile fase dell’emergenza.

Allo stesso tempo tra gli interventi formativi riprogrammati si è data priorità a temi funzionali alle nuove forme organizzative e alle conoscenze digitali. Tra i principali corsi realizzati nel 2020 in tali ambiti, occorre ricordare:

IT security Word avanzato Excel base Excel avanzato On line Essentials Power Point

Sistemi di video conferenza e collaborativi

Leadership, change management e problem solving Time Management

Pianificazione del lavoro in modalità agile Team working

Organizzazione del lavoro Decision Making

Le funzioni amministrative regionali sono state pertanto pienamente garantite insieme al costante raccordo tra management e strutture regionali anche grazie alla digitalizzazione di molte procedure e applicativi e

5 all’utilizzo di una vasta gamma di strumenti di videoconferenza, bacheche virtuali, condivisione di documenti ecc. oltre alla rete telefonica interna e al sistema di posta elettronica entrambi resi disponibili sui dispositivi mobili.

Complessivamente il livello di utilizzo della tipologia del lavoro a distanza in Regione Liguria durante l’anno 2020 è stato particolarmente elevato con una media annuale del 68,06% e picchi di oltre l’85% in alcuni mesi:

ANNO 2020

MESE DIPENDENTI TOTALI SMART WORKERS MEDIA MENSILE

GENNAIO 1467 70 4,77%

FEBBRAIO 1440 78 5,42%

MARZO 1440 1083 75,21%

APRILE 1449 1147 79,16%

MAGGIO 1435 1215 84,67%

GIUGNO 1442 1231 85,37%

LUGLIO 1437 1228 85,46%

AGOSTO 1435 1231 85,78%

SETTEMBRE 1430 1231 86,08%

OTTOBRE 1432 1060 74,02%

NOVEMBRE 1458 1095 75,10%

DICEMBRE 1460 1123 76,91%

MEDIA 2020 17325 11792 68,06%

Le giornate di lavoro svolte in modalità a distanza nel corso del 2020 risultano essere circa il 40% dei giorni lavorati.

Andamento lavoro agile anno 2020

6 Alla data del 10 febbraio 2021 la situazione è di 1131 lavoratori che fruiscono della modalità di lavoro a distanza (per almeno 1 g alla settimana) su 1501 dipendenti regionali in servizio per una percentuale quindi di circa il 75% così suddivisi presso le direzioni centrali e i dipartimenti regionali:

n. dip. in smartworking

% dip in smartworking rispetto

a dipendenti assegnati Direzione/Dipartimento

160 78% Segreteria generale (comprensiva delle vice direzioni

Presidenza, Infrastrutture e Trasporti, Territorio)

27 96% Direzione centrale affari legislativi e legali

70 89% Direzione centrale finanza, bilancio e controlli

117 70% Direzione centrale organizzazione

459 73% Dipartimento agricoltura, turismo, formazione e lavoro

180 71% Dipartimento ambiente e protezione civile

64 83% Dipartimento salute e servizi sociali

54 93% Dipartimento sviluppo economico

1131 75% Totale Ente

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2. Modalità attuative lavoro agile

2.1 Gli obiettivi dell’organizzazione agile

Con lo sviluppo progressivo dell’organizzazione e del lavoro agile Regione Liguria intende perseguire alcuni macro obiettivi che possono essere così indicati:

Rafforzare l’organizzazione del lavoro per obiettivi e risultati

Migliorare le performance, la pianificazione e il monitoraggio delle attività Velocizzare i processi decisionali e ridurre le tempistiche di servizio Estendere la digitalizzazione dei servizi e delle attività

Promuovere la semplificazione delle procedure e dei processi e la riduzione degli oneri amministrativi a carico di imprese e cittadini

Migliorare il benessere dei lavoratori e la conciliazione tempi di vita e lavoro

Promuovere la flessibilità organizzativa, la cooperazione interna ed esterna e il lavoro in team Sviluppare le competenze organizzative e digitali del personale

Valorizzare il capitale umano e intellettuale quale risorsa centrale per la mission dell’Ente

2.2 Modalità operative

Nel corso degli anni 2020/2021 e in seguito alla necessità di affrontare la situazione emergenziale e la sua evoluzione, la regolamentazione dello smart working è stata oggetto di varie modifiche e integrazioni.

La disciplina attualmente vigente in Regione Liguria discende dai criteri stabiliti a livello nazionale (legge n.

81/2017, articoli 18 e ss.) e prevede l’applicazione dello smartworking semplificato (ovvero senza la sottoscrizione di alcun accordo tra dipendente e Amministrazione) in via generale sino a due giorni alla settimana (circolare prot. n.1237 del 1 febbraio 2021).

Come stabilito dalla normativa nazionale, al termine dell'emergenza sanitaria, ad oggi prevista al 30 aprile 2021, è prevista la sottoscrizione di un accordo individuale tra datore di lavoro e dipendente nel quale sono indicati: durata, preavviso di recesso, luogo di prestazione, strumenti tecnologici utilizzati, mancato riconoscimento del buono pasto, non corresponsione dello straordinario, presa visione delle informative in materia di salute e sicurezza sul lavoro, sicurezza informatica e di protezione dei dati personali, reperibiltà in fasce orarie definite, redazione report.

A tale riguardo la disciplina complessiva del lavoro a distanza sarà rivista al più presto, secondo il modello di relazioni sindacali vigente, in modo da garantire regole coordinate e adeguate alla nuova fase di operatività delle organizzazioni pubbliche.

Il ruolo del dirigente è centrale nella valutazione delle richieste di smartworking alla luce delle specificità di svolgimento delle singole attività e delle necessità funzionali della struttura. Inoltre il dirigente è il soggetto fondamentale per valutare le condizioni che consentano eventuali deroghe ai limiti previsti.

Alcune fasce di personale hanno la possibilità inoltre di svolgere l’attività lavorativa in forma di smartworking a distanza, sempre secondo la valutazione del dirigente responsabile, anche per più di due giornate e sino a un massimo di cinque la settimana nei seguenti casi (circolare n. 14038 del 4.11.2020):

- personale con L. 104 per motivi legati alla propria salute o, comunque, con certificazione di grave patologia diversa da quelle rientranti nella definizione di lavoratore fragile ai sensi della normativa Covid-19;

- personale che assiste componenti del nucleo familiare beneficiando della L. 104 o, comunque, che assiste conviventi con grave patologia certificata;

- personale residente o domiciliato fuori dal comune di Genova che utilizza mezzi pubblici di trasporto per recarsi a lavoro.

8 Resta l'obbligo di svolgere l'attività lavorativa in smart working per le seguenti categorie di lavoratori:

- lavoratori affetti da patologie croniche o con multi morbilità ovvero con stati di immunodepressione congenita o acquisita o rilevanti disabilità (art.2, comma 1, lett.b, DPCM 4 marzo 2020) che possano rientrare nella definizione "lavoratore fragile";

- lavoratrici in stato di gravidanza.

Inoltre, in caso di messa in quarantena di persone conviventi, il lavoratore dovrà obbligatoriamente mettersi in regime di smart working 5 giorni su 5 sino al termine della quarantena. Per quanto riguarda le tipologie di attività da svolgersi in modalità a distanza Regione Liguria ha scelto in questa fase di avvio generalizzato dello smartworking di consentirne lo svolgimento in via generale per tutte le attività, previa valutazione del dirigente, tranne che per le seguenti funzioni per le quali al momento sono previste delle limitazioni all’uso del lavoro a distanza.

Dipartimento Ambiente e Protezione Civile - Protezione Civile;

- Rifiuti;

- Ecologia;

- Difesa del Suolo.

Dipartimento Agricoltura Turismo Formazione e Lavoro - Ispettori e Agenti Fitosanitari;

- Personale dell’Ispettorato Agrario che svolge attività ispettiva sul territorio (verifiche aziendali, sopralluoghi per verifica danni, ecc.);

- Agenti del Nucleo di Vigilanza Faunistico Venatoria e relativo personale di supporto;

- Incubatoi Ittici.

Vice Direzione Infrastrutture e Trasporti

- Controllori della qualità del servizio di trasporto pubblico locale.

Direzione Centrale Organizzazione

- Servizio di Prevenzione e Protezione (sicurezza sul lavoro);

- Personale degli Affari Generali adibito a mansioni tecniche e operative di supporto (autisti, cursori, stamperia, ecc.).

Presidenza

- Autisti e personale di segreteria.

Assessorati/Direzioni/Dipartimenti - Personale di segreteria.

2.3 Requisiti tecnologici

Lo svolgimento della prestazione lavorativa da remoto comporta la necessità di avere a disposizione un’adeguata strumentazione al fine di garantire la piena operatività del lavoratore e l’accesso a tutte le funzionalità e applicativi come se fosse dalla propria postazione di lavoro.

La Regione Liguria si è dotata di sistemi di collegamento in VPN e VDI che garantiscono l’accesso a tutte le funzionalità e applicativi presenti nel computer di ufficio.

Con il sistema di telefonia Avaya garantisce l’accesso da dispositivi mobili alla posta elettronica e il collegamento alla rete di telefonia fissa dell’Ente.

Sono stati inoltre implementati diversi strumenti di videoconferenza (es. starleaf) e di collaboration per consentire la piena funzionalità delle strutture, team e gruppi di lavoro anche con personale a distanza.

9 In media nel corso del 2020 le VPN giornalmente attive sono state circa 200, mentre i collegamenti in VDI circa 227.

Sono stati forniti circa 300 kit per le videoconferenze (microfono e webcam).

In casi particolari la Regione ha fornito un computer portatile a disposizione del dipendente. Nel corso del 2020 sono stati distribuiti n. 33 dispositivi. Nel corso degli anni successivi si prevede di incrementare tale quantità.

Allo stato attuale le condizioni minime richieste per accedere al lavoro a distanza sono state definite nel seguente modo:

- pc di proprietà o nella disponibilità del dipendente, - collegamento adsl,

- collegamento VDI o VPN,

- telefono abilitato sistema Avaya per collegamento voce

2.4 L’organizzazione del lavoro

Lo sviluppo del lavoro agile nella nostra organizzazione richiede una serie di misure organizzative che ne rendano l’implementazione efficace ed efficiente e garantiscano il mantenimento e/o il miglioramento della qualità dei servizi prodotti e più in generale dell’attività amministrativa regionale.

Per fare questo occorre sviluppare un nuovo modello organizzativo in cui prevalga la logica del lavoro per obiettivi e risultati integrandola con la flessibilità organizzativa e un maggiore utilizzo della micro pianificazione del lavoro nel breve e medio periodo.

In un’organizzazione caratterizzata da una forte mission civile e composta prevalentemente da knowledge workers è fondamentale, inoltre, recuperare il massimo dell’ingaggio del personale e rafforzare la motivazione intrinseca e la cooperazione.

In appendice al presente piano sono illustrate alcune linee guida in materia di organizzazione del lavoro che contribuiscono a indicare la direzione verso un’organizzazione agile, flessibile, partecipata e produttiva.

2.5 Percorsi formativi

L’azione formativa è fondamentale per accompagnare il processo di cambiamento connesso allo sviluppo di un’organizzazione agile.

Regione Liguria ha progettato da molti anni interventi di tipo manageriale e comportamentale per supportare il cambiamento e l’innovazione organizzativa.

Anche per quanto riguarda il lavoro agile nel corso del 2021 saranno realizzati appositi percorsi formativi che interesseranno sia il personale dirigente, sia quello del comparto in particolare su alcuni ambiti: le competenze per sviluppare un’organizzazione agile, la semplificazione e la digitalizzazione e le conoscenze informatiche.

PERSONALE DIRIGENTE

Corso Destinatari Obiettivi formativi Modalità e durata

Percorso formativo su Pianificazione del lavoro agile e strumenti digitali di collaboration

Dirigenti Accrescere le competenze di organizzazione, pianificazione e distribuzione del lavoro in modalità agile

Sviluppare la capacità di

Corso e tutorial autosomministrato durata 2 ore

10 utilizzo di strumenti digitali di

collaboration e organizzazione del lavoro

Percorso formativo su Leadership innovativa e gestione collaboratori nell’organizzazione agile

Dirigenti Sviluppare le competenze di leadership innovativa sia nella gestione dei collaboratori in modalità agile sia nel campo della semplificazione delle procedure e lean organisation

Corso con docente 3 ore in modalità a distanza

Corso su semplificazione procedure e

digitalizzazione

Dirigenti Accrescere le competenze su semplificazione procedure, digitalizzazione e innovazione

Corso con docente in modalità a distanza Due moduli di 3 ore ciascuno

Seminari con testimonial esterni

Dirigenti Accrescere le conoscenza su smartworking, lavoro agile e gestione dell’emergenza mediante formazione per analogia

Due seminari di 3 ore ciascuno

Corsi di informatica (Word Avanzato, Excel base, Excel Avanzato, Online Collaboration e Power Point ecc..)

Dirigenti Accrescere le competenze informatiche sui pacchetti più utilizzati e sugli strumenti per migliorare la collaborazione anche a distanza

Corsi con docente 14 ore in modalità a distanza suddivisi in 7 lezioni da 2 ore.

+ per Power Point moduli fruibili sulla piattaforma e-learning di Regione Liguria per una durata di 7 ore

Corso su nuovo applicativo gestione documentale

Dirigenti Diffondere le conoscenze per il migliore utilizzo del nuovo gestore documentale

Da definire

PERSONALE RESPONSABILE DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA E PERSONALE DI CATEGORIA B, C,D.

Corso Destinatari Obiettivi formativi Modalità e durata

Corso su Pianificazione del lavoro agile e strumenti digitali di collaboration

Tutti i dipendenti

Accrescere le competenze di gestione del lavoro in modalità agile

Sviluppare la capacità di utilizzo di strumenti digitali di collaboration e organizzazione del lavoro

Corso e tutorial

autosomministrato durata 2 ore

Corso su Semplificazione procedure e

digitalizzazione

Responsabili di posizione organizzativa

Migliorare le competenze sulla semplificazione amministrativa digitalizzazione e innovazione

Corso di 7 ore in modalità a distanza da

somministrare in due mezze giornate Corso su organizzazione

agile

Responsabili di posizione organizzativa

Accrescere le competenze su organizzazione agile e metodologie di lavoro

Corso di 7 ore in modalità a distanza da

somministrare in due mezze giornate Seminari con testimonial

esterni

Tutti i dipendenti

Accrescere le conoscenza su smartworking, lavoro agile e gestione dell’emergenza mediante formazione per

Due seminari di 3 ore ciascuno

11 analogia

Corsi di informatica (Word Avanzato, Excel base, Excel Avanzato, Online Collaboration e Power Point ecc..)

Tutti i dipendenti

Accrescere le competenze informatiche sui pacchetti più utilizzati e sugli strumenti per migliorare la collaborazione anche a distanza

Corsi con docente 14 ore in modalità a distanza suddivisi in 7 lezioni da 2 ore.

+ per Power Point moduli fruibili sulla piattaforma e-learning di Regione Liguria per una durata di 7 ore

Corso su nuovo applicativo gestione documentale

Tutti i dipendenti

Diffondere le conoscenze per il migliore utilizzo del nuovo gestore documentale

Da definire

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3. Soggetti, processi e strumenti

Il POLA è un documento di programmazione organizzativa dell’Amministrazione e pertanto occorre individuare soggetti, ruoli, processi e strumenti che concorrono alla piena attuazione di quanto previsto nel presente Piano al fine di organizzare e monitorare il lavoro agile.

3.1 Soggetti e ruoli

Organo di indirizzo politico (la Giunta Regionale)

La Giunta regionale adotta il Piano Organizzativo del Lavoro Agile entro le scadenze previste dalla normativa nazionale e regionale e approva la rendicontazione del POLA inserita nella Relazione sulla Performance annuale.

Direzione Centrale Organizzazione

La Direzione centrale Organizzazione sovraintende alla definizione del Piano e cura il raccordo con gli organi di indirizzo politico (Giunta e Assessore al Personale) e con il Segretario Generale e il Comitato di Direzione.

Settori competenti

Il Settore competente in materia di Performance predispone il Piano in collaborazione con il Settore competente in materia di personale.

Il Settore competente in materia di informatica e sistemi informativi cura lo sviluppo del processo di digitalizzazione e fornisce i dati necessari alla predisposizione del POLA per le parti di competenza.

Il Settore competente in materia di performance cura il raccordo con i diversi soggetti coinvolti nella predisposizione del POLA, cura il suo monitoraggio e il collegamento con il Piano della Performance e con il Piano della Formazione interna. Predispone la rendicontazione del Piano nell’ambito della Relazione sulla Performance.

Considerata la multidisciplinarietà degli ambiti interessati dall’organizzazione agile, altri settori regionali potranno essere coinvolti per fornire supporto, elaborazioni e dati al fine di un continuo miglioramento della presente programmazione.

Direttori e Vice direttori Generali

I direttori e vice direttori generali promuovono nell’ambito delle proprie funzioni lo sviluppo del lavoro agile e l’innovazione organizzativa finalizzata al miglioramento dell’efficienza ed efficacia dell’azione amministrativa, allo snellimento delle procedure, all’organizzazione del lavoro per obiettivi e risultati.

Dirigenti

I dirigenti della Regione Liguria:

- Promuovono lo sviluppo del lavoro agile e l’innovazione organizzativa;

- Sviluppano la pianificazione e l’organizzazione del lavoro per obiettivi e risultati;

- Effettuano una programmazione delle attività, tenendo conto delle priorità, in obiettivi lavorativi di breve-medio periodo anche con strumenti digitali;

- Monitorano il lavoro agile nell’ambito della propria struttura e pongono la massima attenzione al raggiungimento degli obiettivi prefissati e alla verifica della ricaduta del lavoro agile sull’efficacia e sull’efficienza dell’azione amministrativa;

- Contribuiscono alla mappatura e se necessario reingegnerizzazione dei processi di lavoro compatibili con il lavoro agile;

13 - Individuano il personale che può essere adibito al lavoro agile;

- Monitorano le prestazioni del personale assegnato, a prescindere dalla modalità in cui viene resa la prestazione, valutando la performance in termini di obiettivi e risultati raggiunti.

Responsabile della Transizione Digitale

Il processo di innovazione e transizione digitale è strettamente connesso alle politiche di sviluppo del lavoro agile.

A tale fine il Responsabile della Transizione Digitale collabora alla definizione del maturity model per il lavoro agile nell’Ente Regione Liguria prefigurato nel presente Piano.

Rappresentanze sindacali

Le rappresentanze sindacali svolgono un ruolo fondamentale nel raccordo tra l’implementazione delle politiche organizzative dell’Ente e i lavoratori.

A tale fine l’Amministrazione trasmette la bozza di POLA alle rappresentanze sindacali e ne acquisisce il parere con le modalità previste dalla contrattazione collettiva.

Comitato Unico di Garanzia (CUG)

Il Comitato Unico di Garanzia contribuisce al processo di innovazione organizzativa finalizzato anche alla conciliazione dei tempi di lavoro e vita privata funzionali al miglioramento del benessere organizzativo.

Considerato il ruolo e le funzioni del Comitato Unico di Garanzia, l’Amministrazione trasmette la bozza di POLA al CUG e ne acquisisce il parere.

Nucleo di Valutazione della Performance

Il Nucleo di Valutazione della Performance svolge un ruolo proattivo nell’ambito del ciclo della performance e dell’applicazione delle indicazioni contenute nel POLA.

Il Nucleo di Valutazione della Performance esprime il proprio parere sull’adeguatezza degli indicatori inseriti nel POLA e valuta il livello di raggiungimento degli stessi in sede di Relazione sulla Performance.

3.2 Strumenti e processi

Regolamentazione e accordo individuale

Il lavoro agile dovrà continuare ad essere disciplinato da apposita regolamentazione sulla base degli indirizzi dell’Amministrazione e sentite le Rappresentanze sindacali. Tale disciplina, per sua natura dinamica e costantemente aggiornata, dovrà tenere conto delle esigenze organizzative e funzionali, delle politiche di conciliazione vita-lavoro e troverà il suo compimento nell’accordo individuale tra datore di lavoro e dipendente.

Benessere lavorativo e organizzazione agile

Come sappiamo per benessere organizzativo s’intende la capacità di un’organizzazione di promuovere e mantenere il benessere fisico, psicologico e sociale di tutte le lavoratrici e di tutti i lavoratori che operano al suo interno.

L’organizzazione agile può contribuire a migliorare questa capacità fornendo nuovi strumenti organizzativi, diverse modalità di lavoro e in definitiva nuovi fattori motivazionali, a quella che è la maggiore risorsa in

14 un’organizzazione di servizio pubblico come la Regione, il capitale intellettuale con la rete d’intelligenza sociale che lo contraddistingue.

Per far sì che questo percorso sia fruttuoso occorre una comunanza d’intenti tra i vari attori interni ed esterni all’Ente: Amministrazione, management, personale regionale, rappresentanze sindacali, Comitato Unico di Garanzia, Nucleo di Valutazione.

Innovazione e flessibilità organizzativa

L’esigenza di migliorare l’efficacia, l’efficienza e la rapidità dell’azione amministrativa anche con riferimento al continuo mutamento dell’ambiente esterno, rende necessario agire sul piano dell’organizzazione aziendale nel senso di garantire maggiore flessibilità alla gestione delle risorse umane e innovazione all’assetto organizzativo.

La multidisciplinarietà di gran parte delle attività amministrative è ormai una realtà consolidata. Tali funzioni necessitano contestualmente di contributi professionali provenienti da diversi ambiti (giuridico, economico-finanziario, tecnico ecc…) e da diverse funzioni aziendali (di line, di staff, di studio e ricerca).

Per queste ragioni occorre sia reso più flessibile il concetto di appartenenza funzionale del dipendente a una struttura definita, promuovendo la condivisione delle pratiche amministrative fra più centri di responsabilità, sviluppando gruppi di lavoro trasversali e temporanei che possano nascere con immediatezza in base alle esigenze operative e ai risultati da raggiungere senza comportare formali trasferimenti e assegnazioni di personale, incentivando i lavoratori che prestano assistenza e collaborazione alle altre strutture al di là degli specifici compiti d’ufficio.

Questa nuova organizzazione flessibile, aperta e permeabile consentirebbe di migliorare la qualità dell’azione amministrativa e rafforzare il coinvolgimento e la responsabilizzazione del personale.

Allo stesso tempo occorre prefigurare strutture regionali che rafforzino la collaborazione e l’interazione con gli enti del sistema regionale e con le autonomie locali finalizzando gli sforzi comuni e traguardando una piena sinergia delle reciproche funzioni istituzionali per raggiungere il benessere dei territori.

E’ auspicabile che le strutture regionali si aprano, inoltre, a contributi provenienti dall’esterno anche con forme di reclutamento professionale agile nel tempo, nello spazio e nella tipologia di rapporto, dove la distanza, se presente, non sia un ostacolo all’utilizzo di nuove competenze.

Mappatura processi e attività per il lavoro agile

Al fine di garantire un’efficace implementazione del lavoro agile è fondamentale una mappatura delle attività e processi nell’ambito dei quali è possibile e auspicabile l’utilizzo del lavoro agile.

In una prima fase, anche in considerazione del permanere dell’emergenza sanitaria e per una maggiore celerità della rilevazione, sarà opportuno individuare le funzioni/attività per le quali è necessario mantenere un’organizzazione del lavoro tradizionale, prendendo atto che in via residuale tutte le altre attività possono rientrare nel lavoro agile.

15 In una seconda fase, nell’ambito della mappatura delle attività e processi sarà necessario indicare quali di esse possono rientrare nel lavoro agile completando quindi in senso positivo il quadro delle funzioni organizzate in modo agile.

Capitale umano e sistema delle competenze

Una buona organizzazione deve dotarsi di un efficace sistema delle competenze al fine di una corretta gestione e sviluppo delle persone e dei talenti finalizzata a migliorare l’efficienza e l’efficacia dell’azione amministrativa e il pieno raggiungimento degli obiettivi dell’Ente.

In un’organizzazione pubblica il capitale umano, sociale e intellettuale è la risorsa determinante, per questa ragione occorre che sia tutelato, gestito e sviluppato nel migliore dei modi.

Le finalità di un sistema delle competenze sono molteplici: la promozione dello sviluppo professionale delle risorse umane, il miglioramento del reclutamento e della selezione interna ed esterna, l’ottimale utilizzo delle professionalità disponibili e lo sviluppo di un mercato del lavoro interno, una più efficace gestione e programmazione della formazione, un impulso alla mobilità, alla rotazione degli incarichi e delle funzioni e al mettersi in gioco delle persone.

Inoltre un sistema delle competenze consente all’organizzazione di essere più flessibile e pronta a rispondere ai mutamenti del contesto in cui opera e alle nuove esigenze provenienti dall’ambiente esterno.

Per queste ragioni, nell’ottica dell’organizzazione agile, sarà sviluppato progressivamente un sistema delle competenze che coinvolgerà le strutture regionali e riguarderà tutto il personale.

Cultura del rischio e della previsione degli scenari/impatti

Le situazioni emergenziali che periodicamente interessano il nostro paese e da ultima l’emergenza sanitaria, economica e sociale derivante dalla pandemia, hanno messo in evidenza l’assoluta necessità di sviluppare una cultura della gestione del rischio trasversale a tutte le funzioni pubbliche.

Insieme all’implementazione della logica del risk management occorre rafforzare l’approccio che vede nella previsione e valutazione degli scenari e degli impatti una modalità di analisi insita in ogni tipo di programmazione e pianificazione delle politiche e delle performance.

A tal fine il nuovo modello organizzativo agile dovrà favorire lo sviluppo delle competenze necessarie e l’applicazione delle metodologie adeguate a tale scopo in modo da affrontare i continui mutamenti e la derivante incertezza che caratterizza tutti gli ambiti d’intervento pubblico.

Semplificazione processi e procedure

Un altro tema di rilievo è la semplificazione dei processi e dei procedimenti amministrativi. Da decenni la pubblica amministrazione è impegnata in quest’ambito, spesso con risultati ancora insufficienti.

Per quanto riguarda la Regione Liguria occorre continuare nel percorso già intrapreso di sviluppare metodologie di semplificazione delle procedure e di reingegnerizzazione dei processi (BPR) già sperimentate nel corso degli anni 2019 e 2020, al fine di ridurre i tempi e diminuire gli oneri amministrativi a carico di cittadini, utenti, imprese e stakeholders.

16 Strumenti di videoconferenza e comunicazione agile

Fin dalla prima fase emergenziale Regione Liguria ha attivato una serie di strumenti per garantire l’utilizzo di videoconferenze e riunioni a distanza. I programmi attualmente in uso sono la piattaforma Starleaf e il sistema Avaya.

A questi strumenti si sono affiancati altri tools di collaborazione via web maggiormente utilizzati anche da parte dei vari stakeholders della Regione come Skype, Teams, Zoom ecc…

In un’organizzazione agile le comunicazioni assumono il massimo rilievo e devono essere supportate da strumenti digitali adeguati. Allo stesso tempo occorre offrire al personale strumenti di comunicazione su vari livelli (mail, telefono fisso e mobile, sito intranet, newsletter, portali, sistema notifiche ecc…)

Digitalizzazione e applicativi regionali

Nel corso di questi ultimi anni Regione Liguria ha progressivamente digitalizzato moltissime procedure interne ed esterne relative al funzionamento della macchina amministrativa, alla gestione delle funzioni generali e ai vari servizi offerti all’utenza esterna, tale tendenza si è accentuata ulteriormente nell’ultimo anno.

Questi strumenti sono condizioni abilitanti dell’organizzazione agile consentendo un risparmio di tempi e mezzi, l’emancipazione dalla modalità cartacea, oltre ché l’accesso e l’utilizzo delle funzioni a prescindere dalla presenza fisica in ufficio dell’operatore pubblico e dell’utente.

Per quanto riguarda il piano interno, oggetto del presente documento, tra le principali procedure e applicativi digitali già in atto o che lo saranno nelle prossime settimane possiamo ricordare: la gestione degli atti monocratici e collegiali, il protocollo e il sistema di gestione documentale, il libro firma digitale, il sistema contabile e il fascicolo digitale delle liquidazioni, la ligurnet (intranet interna), il portale dipendente con tutti gli applicativi in materia, il portale formazione, il sistema di performance management, il portale Anticorruzione e Trasparenza, il cruscotto dei processi e procedimenti, il work planning, il sistema informativo PBC (programmazione, bilancio e controllo), l’applicativo “Scrivania Utente”, le app per gestire tutte le piattaforme da modalità mobile, ecc…

In particolare tre strumenti digitali che saranno avviati nel corso del 2021 contribuiranno a fornire i tool utili ad accompagnare lo sviluppo dell’organizzazione agile:

Lo strumento digitale di collaboration e pianificazione del lavoro

Regione Liguria ha progettato e realizzato al proprio interno un sistema di collaboration e pianificazione del lavoro. Lo scopo è di offrire uno strumento semplice e più intuitivo possibile per programmare e organizzare il lavoro, assegnare compiti e obiettivi, monitorare l’andamento delle attività e rendicontarne l’esito.

L’utilizzo dello strumento, a prescindere che l’attività lavorativa sia svolta in presenza o a distanza, consente una micro programmazione a livello di struttura dirigenziale su un arco temporale settimanale e

17 mensile garantendo quindi una preziosa integrazione del sistema di obiettivi annuali in uso e una capacità di “reazione” ai mutamenti di priorità e obiettivi in tempo reale.

Allo stesso tempo consente un più stretto collegamento tra responsabile e collaboratori, maggiori sinergie all’interno del team, la chiarezza nei compiti attribuiti, la massima condivisione delle strategie e delle informazioni nonché la valorizzazione dell’autonomia e dell’iniziativa dei singoli. Il sistema consente inoltre la creazione di gruppi di condivisione e lavoro interni alla struttura o tra uffici e dipartimenti diversi.

La piattaforma “Scrivania Utente”

La nuova piattaforma, Scrivania Utente digitale, pur molto semplice dal punto di vista del suo utilizzo, riveste una particolare importanza a livello organizzativo perché consente a ogni dipendente regionale di avere una visione d’insieme delle attività lavorative quotidiane legate alle diverse piattaforme informatiche (AMD; ACD; FDL; Libro Firma…).

In particolare, essa costituisce la “porta di accesso” verso tutte le applicazioni che quotidianamente sono utilizzate nell’ambito della propria attività lavorativa, alle quali consente di accedere in Single Sign On (SSO), un sistema di controllo d'accesso che permette a un utente di effettuare un'unica autenticazione valida per più sistemi e risorse informatiche alle quali è abilitato, senza quindi dover ripetere l’autenticazione per ogni piattaforma.

Nella propria Scrivania Utente, ogni lavoratore troverà tutti i propri “compiti attivi” che è chiamato a svolgere sulle diverse piattaforme a cui è abilitato e costituirà altresì un “ambiente“ in cui sono trasmesse le notifiche originate dai vari sistemi.

La Scrivania al momento del suo avvio ricomprenderà i principali sistemi operativi già interoperabili, come le piattaforme degli atti monocratici, degli atti collegiali, il fascicolo digitale delle liquidazioni e il libro firma digitale, e si arricchirà naturalmente di nuovi elementi, di pari passo con l’evoluzione e la trasformazione digitale dell’amministrazione regionale.

Il Gestore Documentale MDM

Il sistema MDM (Maw Document Management) è il nuovo gestore documentale di Regione Liguria che sostituisce il precedente protocollo informatico e introduce la gestione dematerializzata di tutti i documenti amministrativi.

Oltre alle funzioni di base per Protocollo e archivio unico, consente anche di realizzare Work Flow operativi finalizzati alla razionalizzazione e dematerializzazione delle procedure operative e al tracciamento dei documenti e relativi compiti assegnati ai soggetti che intervengono nel flusso documentale.

3.3 Strumenti di rilevazione e verifica risultati e performance Il sistema di misurazione e valutazione della performance

Le politiche organizzative e gestionali del lavoro agile sono strettamente connesse con il sistema delle performance. Infatti, solo con l’individuazione di adeguati indicatori di performance è possibile misurare il raggiungimento degli obiettivi connessi all’implementazione dell’organizzazione agile e l’impatto dello stesso sull’attività dell’Ente.

18 A tal fine occorrerà una sinergia tra il Piano della Performance e il POLA e procedere all’introduzione nel sistema di misurazione e valutazione delle performance di fattori valutativi e indicatori connessi a tale ambito. Inoltre sarà necessario aggiornare il dizionario delle competenze contenuto nel sistema di valutazione con i comportamenti e le competenze richieste dal nuovo lavoro agile.

La programmazione contenuta nel POLA definisce obiettivi organizzativi con indicatori e target, di breve, medio e lungo periodo che dovranno in futuro essere integrati nel sistema di performance management dell’Ente anche nell’ottica di una forte promozione delle performance organizzative quali risultati collettivi.

La valutazione partecipata

Nell’ambito della nuova organizzazione agile, un posto di rilievo è sicuramente assegnato alla valutazione partecipativa, alla valutazione cioè da parte dei soggetti destinatari del servizio erogato e delle performance dell’Ente.

A tale proposito Regione Liguria ha avviato nel corso del 2020 una prima sperimentazione di un sistema di rilevazione della customer satisfaction da parte degli stakeholders e degli utenti interni/esterni che è stato confermato e sviluppato anche nel 2021. Tale sistema dovrà integrarsi con il lavoro e l’organizzazione agile in modo da poter monitorare anche dal punto di vista dell’utenza lo sviluppo e i risultati di tali misure organizzative.

Il focus sulla performance organizzativa

L’implementazione di un’organizzazione agile si accompagna con un rinnovato focus sulla performance organizzativa soprattutto dell’Ente nel suo insieme.

E’ fondamentale affermare la prevalenza della mission comune di Ente rispetto agli obiettivi delle singole articolazioni organizzative. Anche in questo caso occorre un salto culturale dal “particolare” al “generale”

con un approccio olistico alla performance, prendendo consapevolezza che il raggiungimento degli obiettivi di una struttura non può andare a scapito delle performance comuni alle quali l’Ente deve tendere.

Ciò significa che al momento di definire gli obiettivi connessi alla performance settoriale o individuale occorre effettuare una verifica dei possibili impatti di questi sulle altre articolazioni organizzative in modo da allinearli ed evitare effetti negativi non voluti sull’andamento delle performance collettive.

Le recenti modifiche del sistema di misurazione e valutazione della performance hanno ridefinito inoltre la configurazione della performance organizzativa. Dal corrente anno sarà misurata da una serie di indicatori connessi tra l’altro anche ai processi interni e quindi potenzialmente riconducibili all’implementazione dell’organizzazione agile.

Monitoraggio e verifica risultati

Lo sviluppo di un’organizzazione del lavoro agile ha necessità di un’efficace sistema di verifica e monitoraggio delle attività in corso di svolgimento in modo da avere l’opportunità, qualora sia necessario, di intervenire tempestivamente con correttivi e modifiche anche a livello di micro-pianificazione delle attività.

19 L’autonomia lasciata al singolo operatore nel lavoro agile implica, infatti, la possibilità di intervenire con correttivi senza aspettare l’esito finale dell’attività e quindi di accelerare il meccanismo azione/controllo/reazione.

A tal fine la piattaforma performance già in uso da parecchi anni per il monitoraggio degli obiettivi annuali e triennali e gli applicativi in fase di avvio sulla pianificazione del lavoro, sulla gestione documentale e il sistema di programmazione bilancio e controllo consentono di procedere a un monitoraggio costante degli obiettivi, delle attività e dei compiti fornendo al dirigente o responsabile della funzione la mappatura dettagliata dell’andamento dei risultati.

I vari sistemi consentiranno la produzione di specifici report a vari livelli organizzativi, di struttura, di gruppo, individuali ecc… che potranno quindi consentire la verifica costante del livello di raggiungimento dei risultati programmati. In via più generale e a un livello macro s’inserisce il sistema dei controlli interni recentemente aggiornato che prevede funzioni di raccordo e analisi centralizzate delle varie programmazioni e attività regionali. Tale attività di analisi è fondamentale per avere una visione complessiva dell’andamento dell’Ente e fornire ai decisori le informazioni necessarie per assumere decisioni di scenario adeguate e supportate da dati.

Il modello a tendere dell’organizzazione agile può essere così raffigurato:

20

4. Programma di sviluppo del lavoro agile

4.1 Il Programma di sviluppo per il triennio 2021/2023

La corretta implementazione delle nuove logiche organizzative esige una programmazione puntuale nell’arco del triennio di riferimento 2021/2023.

A tale fine occorre individuare indicatori e target di riferimento che possano configurare il percorso di sviluppo del lavoro agile suddiviso in tre macro fasi: avvio, sviluppo intermedio e sviluppo avanzato.

Ovviamente delineando quindi un percorso progressivo e graduale che tenga conto delle risorse disponibili, delle condizioni abilitanti necessarie e degli impatti nel medio e lungo periodo.

Da tale programmazione potranno discendere alcuni indicatori di performance organizzativa che valorizzino, monitorino e misurino lo sforzo compiuto e i risultati ottenuti dall’Ente in tale direzione.

Il monitoraggio della scala di sviluppo è fondamentale per rendersi conto degli ostacoli che potrebbero sorgere e per individuare prontamente i necessari correttivi. Per questo occorre che siano individuati i dati necessari al monitoraggio e le strutture di riferimento per la fornitura di tali informazioni.

La programmazione stabilita dal presente Piano riguarda una serie di fattori concernenti le seguenti dimensioni tutte strettamente correlate tra loro che insieme prefigurano quindi un percorso di change management che riguarda tutta la macchina organizzativa:

- Le condizioni abilitanti del lavoro agile con indicatori di salute organizzativa, professionale, economico finanziaria e digitale;

- Il livello di implementazione del lavoro agile, prevedendo, per le attività che possono essere svolte in modalità agile, che almeno il 60 per cento dei dipendenti possa avvalersene, inclusi i dirigenti;

- Le performance organizzative che s’intendono raggiungere, ovviamente con gradualità e tenendo conto delle risorse limitate a disposizione.

- Gli impatti da traguardare. Tale ultima dimensione sarà sviluppata gradualmente in relazione alla particolare complessità delle rilevazioni necessarie alla sua misurazione. Occorrerà progettare un sistema di misurazione degli impatti e in seguito coinvolgere anche l’utenza e gli stakeholders dei servizi/attività regionali per comprendere l’impatto del lavoro agile sulla qualità e sul servizio reso.

Al termine di ogni annualità sarà verificato il livello di raggiungimento degli obiettivi programmati stabiliti nella programmazione contenuta nel POLA e ne sarà dato conto nella relazione sulla performance dell’anno di riferimento.

21 PROGRAMMA DI SVILUPPO ORGANIZZAZIONE AGILE 2021/2023

Dimensioni INDICATORI Stato

2020 (base line)

Avvio

2021 Sviluppo intermedio

2022

Sviluppo avanzato

2023

fonte

CONDIZIONI ABILITANTI

SALUTE ORGANIZZATIVA Sistema di programmazione per obiettivi

SI SI SI SI Settore

Performance Coordinamento organizzativo del

lavoro agile

SI SI SI SI Settore

Personale

Help desk informatico dedicato SI SI SI SI Settore

Informatica

Monitoraggio lavoro agile SI SI SI SI Settore

Personale SALUTE PROFESSIONALE

% dirigenti/po che hanno partecipato a corsi sulle competenze org.ve per il lavoro agile

70% 70% 70% 70% Settore

Performance

% dirigenti/po che utilizzano apposito applicativo informatico per la

pianificazione del lavoro per obiettivi e risultati

non rilevato 30% 50% 70% Settore

Performance

% lavoratori comparto che hanno partecipato a corsi sulle competenze org.ve per il lavoro agile

non rilevato 30% 40% 40% Settore

Performance

% lavoratori che utilizzano apposito applicativo informatico per la

pianificazione del lavoro per obiettivi e risultati

non rilevato 30% 50% 70% Settore

Performance

% dirigenti/po che hanno partecipato a corsi sulle competenze digitali utili al lavoro agile (corsi di informatica)

18% 25% 25% 25% Settore

Performance

% lavoratori comparto che hanno partecipato a corsi sulle competenze digitali utili al lavoro agile (corsi di informatica)

21% 30% 35% 35% Settore

Performance

SALUTE ECONOMICO- FINANZIARIA

€ Costi per formazione competenze funzionali al lavoro agile

€ 24.000 € 30.000 € 30.000 € 30.000 Settore Performance

€ Investimenti in supporti hardware e infrastrutture digitali funzionali al lavoro agile

€ 70.000 € 100.000 € 100.000 € 100.000 Settore Informatica

€ Investimenti in digitalizzazione di servizi progetti, processi

€ 500.000 € 2.000.000 € 1.200.000 € 1.200.000 Settore Informatica

SALUTE DIGITALE n. pc portatili per lavoro agile (in aggiunta alla dotazione di ufficio)

33 133 233 333 Settore

Informatica

% lavoratori agili dotati di dispositivi e traffico dati

100% 100% 100% 100% Settore

Informatica

% lavoratori agili dotati di Sistema VPN

18% 25% 35% 45% Settore

Informatica

% lavoratori agili dotati di Intranet 100% 100% 100% 100% Settore

Informatica

% lavoratori agili dotati di Sistemi di collaboration (es. documenti in cloud)

100% 100% 100% 100% Settore

Informatica

% Applicativi consultabili in lavoro agile

100% 100% 100% 100% Settore

Informatica

% Banche dati consultabili in lavoro agile

100% 100% 100% 100% Settore

Informatica

% Firma digitale tra i lavoratori agili (con responsabilità di firma)

81,5% 85% 90% 95% Settore

Informatica

22

IMPLEMENTAZIONE LAVORO AGILE

% lavoratori agili effettivi (media

annuale) 68%*¹ 60%*^{1 60% 60% Settore}

Personale

% giornate lavoro agile (rispetto alle

gg lavorate) 40%*¹ 30%*^{1 25% 25% Settore}

Personale Livello soddisfazione lavoro agile non rilevato 7/10 7/10 7/10 Settore

Personale

PERFORMANCE ORG.VE

ECONOMICITÀ

Riflesso economico: Riduzione costi per erogazione buoni pasto ed effettuazione trasferte

-37% -20% -10% -10% Settore

Personale

EFFICIENZA

Produttiva: Diminuzione assenze per malattia (rispetto a dato 2019

sterilizzato da incrementi del personale)

-7,9% -5% -3% -3% Settore

Personale

EFFICACIA

Qualitativa: Qualità erogata*² (% di rispetto dei parametri di qualità)

90% 90% 90% 90% Settore

Performance Qualitativa, Qualità percepita*²

(punteggio medio customer satisfaction)

8/10 8/10 8/10 8/10 Settore

Performance

* Nota (1): i dati riferiti al 2020 e 2021 risentono dell’eccezionalità della situazione venutasi a creare in seguito ai ripetuti lockdown totali e parziali.

* Nota (2) i dati si riferiscono a un campione di servizi/attività sottoposti a misurazione della qualità e customer satisfaction che comportano erogazione del servizio a distanza anche in modalità agile.

Per quanto riguarda gli impatti del lavoro agile, al momento non rilevabili, nel corso del 2021 sarà avviato apposito progetto per definire i necessari indicatori.

23

5. Appendice (Organizzazione agile per obiettivi e pianificazione del lavoro)

5.1 Organizzare il lavoro per obiettivi e risultati di breve, medio e lungo periodo

La gestione del lavoro per obiettivi e risultati (Management by Objectives-MBO) è una metodologia di gestione del personale e di organizzazione del lavoro che si basa sui risultati raggiunti a fronte di obiettivi prefissati. In tale logica il focus è sul risultato del lavoro, piuttosto che sul tempo di lavoro.

Nell’organizzazione agile tale logica deve essere opportunamente integrata e adattata per far fronte all’evoluzione costante dell’ambiente e delle condizioni in cui le pubbliche amministrazioni si trovano a operare.

La prospettiva del lavoro per obiettivi e risultati già in uso negli enti pubblici si è enormemente sviluppata anche in seguito al periodo emergenziale e alla conseguente profonda mutazione che ha avuto l’organizzazione e la gestione delle risorse umane in presenza e a distanza.

La produttività delle prestazioni può essere garantita e incrementata anche in situazioni diverse da quelle tradizionali solo con un nuovo paradigma che abbandoni l’ambito strettamente temporale quale misura del lavoro per passare a un rapporto lavoro/risultati.

Nell’organizzazione agile il concetto del tempo quale misura del lavoro svolto è residuale, mentre è privilegiato l’aspetto connesso alla realizzazione delle attività in ambiti temporali flessibili in cui il margine di autonomia organizzativa del lavoratore è enormemente maggiore.

Gli obiettivi e le attività che vengono assegnate in una logica di MBO e di smart organisation possono essere individuali o molto più spesso di gruppo/collettivi. In una logica a cascata come quella già consolidata da tempo nel nostro sistema di misurazione e valutazione della performance si parte dalla definizione degli obiettivi strategici di Ente per poi tradurli in obiettivi di performance dipartimentali, di settore e operativi, fino ad arrivare alle azioni e compiti da assegnare ai singoli dipendenti periodicamente.

L’evoluzione del contesto in cui operano le organizzazioni ha messo in luce anche alcuni limiti e criticità del modello a cascata, top-down che l’organizzazione agile può contribuire a risolvere.

In un’organizzazione agile occorre che la logica del lavoro per risultati sia integrata e declinata con una micro pianificazione del lavoro con obiettivi di breve e medio periodo ispirati alla logica kanban e okr (objective and key results) in cui gli obiettivi strategici pluriennali e quelli annuali tipici della metodologia MBO siano affiancati da micro obiettivi/step mensili o trimestrali più flessibili e dinamici.

Un’organizzazione di questo tipo comporta per sua natura un maggiore decentramento di responsabilità e un processo di delega costante e quindi una maggiore partecipazione ed engagement del personale.

I vantaggi dell’implementazione di un sistema misto MBO/OKR evoluto e integrato come prima descritto riguardano pertanto sia l’aspetto oggettivo/organizzativo sia quello soggettivo/individuale.

Sul piano oggettivo/organizzativo:

• Una migliore programmazione/pianificazione delle attività e degli obiettivi da raggiungere facilitando così l’emancipazione da una logica organizzativa legata solo alle urgenze che, anziché subire gli accadimenti imprevisti a scapito della programmazione ordinaria, riesce a governarne la gestione emergenziale con immediatezza e a mettere in campo i necessari correttivi tempestivamente;

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• Un più efficace monitoraggio nel tempo e quindi la possibilità di intervenire sugli scostamenti prima della conclusione dell’attività in un ciclo di miglioramento continuo della qualità;

• Una rendicontazione puntuale e continua delle performance che fornisca le basi per un’analisi efficace dei risultati e del rapporto costi/obiettivi e quindi per una nuova programmazione.

Sul piano soggettivo/individuale:

• Una maggiore motivazione dei dipendenti che sono coinvolti attivamente sull’andamento delle performance del gruppo o struttura di appartenenza e responsabilizzati nel fissare e raggiungere i risultati, aumentando la proattività, la conseguente soddisfazione e ingaggio e il sense making;

• Un incremento della comunicazione interaziendale tra uffici e tra responsabili e collaboratori favorendo le relazioni all’interno dell’organizzazione e sviluppando sinergie e cooperazione per risolvere problemi e proporre nuove soluzioni.

• Una migliore gestione del personale con effetti positivi sull’efficacia della valutazione delle performance e lo sviluppo di una leadership omogenea all’interno dell’Ente.

• Un aumento della motivazione intrinseca connessa al perseguimento degli obiettivi.

• Lo sviluppo di un clima supportivo al raggiungimento degli obiettivi dell’Ente, caratterizzato dalla fiducia più che dal conflitto e dalla cooperazione più che dalla competizione o dai rapporti di forza.

5.2 Le fasi dell’organizzazione del lavoro per obiettivi e risultati

L’organizzazione del lavoro agile per obiettivi e risultati può essere suddivisa in varie fasi in un ciclo continuo di miglioramento:

1. PIANIFICARE:

- Mappatura dei processi e attività di competenza della struttura con individuazione per ognuna di esse di indicatori di qualità o quantità rispetto all’output previsto.

- Collegamento dei processi/attività mappate ai dipendenti della struttura.

- Identificazione delle problematiche da affrontare e dei cambiamenti attesi.

- Pianificazione delle attività e degli obiettivi nel breve, medio e lungo periodo con individuazione degli indicatori di tempo, qualità e quantità necessari tenendo presenti le esigenze dell’utenza, le

tempistiche e i termini da rispettare, la qualità e quantità dei prodotti di output, le priorità di svolgimento e le esigenze di semplificazione.