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Introduzione
“Il lavoro in team e la cooperazione attivano e alimentano i motori dell’individuo e dell’impresa consentendo di conseguire un livello più alto di capacità1”.
Così Barrett spiega il perché dell’unione in team anziché lo sfruttamento delle capacità individuali.
Abbiamo assistito negli ultimi anni al cambiamento radicale nell’organizzazione del lavoro nelle imprese di varia natura, dalle pubbliche a quelle private. Tale cambiamento consiste, infatti, nell’aumento significativo del lavoro in team, ovvero l’unione di più persone con culture e punti di vista differenti che si confrontano in maniera tale da poter raggiungere una soluzione di un problema molto ampio o per
conseguire un obiettivo comune2.
Perché organizzarsi in team? Innanzitutto in quanto c’è sempre più bisogno di trovare un modo nuovo ed efficace di risolvere problemi sempre più complessi, in secondo luogo in quanto per raggiungere le soluzioni volute è necessario il lavoro di gruppi complementari, visto che le tecnologie moderne si sono rivelate molto complicate per essere affrontate individualmente.
Ruolo fondamentale è esercitato anche dal continuo modificarsi dell’ambiente competitivo delle organizzazioni; esso è in continuo divenire grazie alla pressione assidua concentrata sul miglioramento delle performance.
Alle imprese viene infatti richiesto sempre più di produrre beni a bassi costi, ad un livello qualitativo eccellente e ad una velocità notevole. Tali necessità possono essere soddisfatte grazie al team che, in questo caso,
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Barret F.D., “Teamwork – How to expand its power and punch”, Business Quarterly, 1987, p. 24
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Il cambiamento di cui si parla è diretta conseguenza dell’evoluzione delle strutture organizzative, dalle obsolete struttura gerarchico – piramidale alle nuove teorie che enfatizzano le relazioni orizzontali.
2 assume la valenza di elemento fondamentale per migliorare i processi aziendali in maniera tale da fornire sempre più valore al cliente.
Come si nota i team riescono ad ottenere delle elevate performances e questo è dovuto al fatto che uniscono abilità ed esperienze complementari in modo da superare quelle individuali di ciascuno degli elementi; inoltre i teams stabiliscono sistemi di comunicazione che permettono di prendere decisioni in tempo reale; infine essi sono molto flessibili e rispondono con prontezza ai cambiamenti ambientali e ai mutamenti della domanda, quindi hanno una notevole propensione alla sfida rispondendo con grande velocità ed efficacia.
Non è tuttavia semplice individuare un team, non tutti coloro che lavorano insieme costituiscono un team; ci sono, infatti, degli elementi indispensabili che devono coesistere per far sì che si possa parlare di team.
Innanzitutto il team deve esistere al fine di raggiungere la soluzione di un problema condiviso, per raggiungere tale soluzione i membri devono essere interdipendenti tra loro e ciò significa che ognuno deve interagire con l’altro in modo da condividere e scambiare informazioni, competenze e risorse. Ancora, il team deve essere definito e durevole nel tempo, ciò significa che deve essere chiaramente identificabile ovvero tutti devono sapere chi fa parte del team. Altro caposaldo è che tutti i membri devono avere l’autorità di gestire il proprio lavoro e i processi interni, infine il team non deve essere un elemento isolato, ma deve svolgere la propria attività all’interno dell’organizzazione.
Chiaramente, vivendo all’interno dell’organizzazione, il team può assumere varie sfaccettature secondo il grado di autonomia dall’organizzazione stessa e dal controllo.
Ci sono i team AUTODIRETTI in cui il team determina da solo l’obiettivo da perseguire e i metodi per farlo, in questo caso il team e il manager si identificano, il potenziale è altissimo sia dal punto di vista innovativo che
3 dell’impegno e della motivazione, richiede però molte risorse e non è così facile monitorarne i progressi.
Altra tipologia di team è quella AUTOGESTITA, in questo caso è il manager che determina sia lo scopo che l’obiettivo mentre il team rimane libero di raggiungerlo come meglio crede, i componenti, in questo tipo di team, godono di molta autonomia quindi aumenta la produttività, la voglia di lavorare e lo stato d’animo dei membri; risultano però difficilmente controllabili dal manager ed i tempi per il raggiungimento dei risultati risultano essere estremamente lunghi.
Si passa poi ai teams AUTOGOVERNATI, essi risultano essere l’estremo dal punto di vista del controllo e della responsabilità in quanto gestiscono processi, disegnano il contesto organizzativo e svolgono lavori in completa autonomia, senza il controllo del manager.
L’altro estremo sono i teams DIRETTI DA UN MANAGER, in essi è appunto il manager che definisce l’obiettivo ed i metodi di funzionamento del team che diviene solo responsabile del lavoro assegnatogli; il management risulta svolgere funzioni di monitoraggio, di selezione dei membri e di interazione con l’organizzazione, tali team risultano essere poco costosi e ben controllabili.
Ognuna delle tipologie analizzate risulta avere i propri vantaggi e svantaggi; i teams autodiretti e autogovernati hanno il maggior potenziale di impegno e partecipazione ma anche i maggiori rischi in quanto le decisioni vengono inevitabilmente spinte verso il basso dell’organizzazione rischiando così che gli obiettivi e gli interessi del team risultino diversi da
quelli dell’impresa3.
Questo lavoro si occupa di analizzare approfonditamente tutte le sfaccettature riguardanti lo sviluppo di un team di lavoro e il concetto di leadership ad esso collegabile, tutto ciò viene poi applicato ad un contesto
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4 piuttosto insolito come quello della pubblica amministrazione, in particolare all’INPS, per dimostrarne l’efficacia.
Nel primo capitolo vengono appunto descritte le fasi di sviluppo di un team di lavoro in generale, dal livello embrionale sino alla maturità ed al decesso, se ne prendono in considerazione i vantaggi e gli svantaggi e viene dato al team un ruolo ben preciso all’interno dell’organizzazione, più precisamente, all’interno di una eventuale evoluzione organizzativa.
Nella prima parte del secondo capitolo si considera uno dei concetti fondamentali alla base del lavoro in team, ovvero la leadership, ne vengono analizzate l’evoluzione, le componenti e i modi in cui può essere diffusa all’interno dell’organizzazione. Nella seconda parte del capitolo si esaminano alcuni metodi formativi con i quali poter implementare la leadership all’interno del gruppo e dell’organizzazione, in particolare il riferimento è verso le pratiche del coaching e del mentoring.
Nell’ultima parte l’attenzione si sposta sull’applicazione del concetto di leadership al team, quindi si passa alla descrizione del team leader e delle sue funzioni all’interno del gruppo.
Il terzo capitolo, infine, vuole fornire una descrizione di come, lo sviluppo dei team di lavoro, contestualmente ad una riorganizzazione per processi, possa permettere notevoli salti di qualità dal punto di vista delle performances ottenute. Gli esempi analizzati sono quelli collegati alla riorganizzazione dell’ INPS, descritti grazie alla gentilissima collaborazione della sede INPS di Pontedera nella persona del Dott. Arrighi.
