6. Caso di Studio 1 : l'analisi degli indicatori
6.1 I KPI di riferimento
Come in molte altre realtà aziendali, anche nel Lucart Group l'analisi delle performance aziendali viene effettuata avvalendosi di alcuni indicatori significativi.
In particolare in Cartiera Lucchese troviamo degli indicatori comuni, ovvero uguali sia per le cartiere che per i reparti del converting, e alcuni indicatori peculiari dei due tipi di
lavorazione che vengono svolte all'interno degli stabilimenti del gruppo. Non tutti i livelli di management monitorano o consultano con la stessa frequenza gli indicatori: il middle management dello stabilimento , infatti, effettua un controllo sia di tipo giornaliero, ad esempio per individuare eventi che hanno richiesto interventi straordinari da parte del personale, sia settimanale, grazie al quale identifica i trend che stanno assumendo le performance del singolo reparto o di tutto lo stabilimento; il management di alto livello ,invece, controlla i report , con cadenza mensile .Tali report vengono forniti dall'ufficio tecnico e permettono l'individuazione e l'analisi dei trend che assumono le performance degli stabilimenti . Sulla base dei report , inoltre, si prendono decisioni sugli interventi da intraprendere nei vari stabilimenti. A fine anno i manager di alto livello confrontano i risultati dei KPI globali dell'anno precedente con quelli dell'anno in corso. Il management di alto livello, quindi di gruppo, oltre a effettuare il controllo dei trend del singolo stabilimento, può paragonare le performance degli stabilimenti tra di loro perché nel corso degli anni è stato uniformato il sistema di indicatori utilizzato da tutti gli stabilimenti del gruppo. Nei report mensili , quindi quelli di alto livello, sia per la cartiera che per i reparti di trasformazione i KPI che vengono analizzati sono:
TRS : è un valore espresso in % , è una rivisitazione dell'OEE internazionale
Sfruttamento impianto: Anche questo è un valore espresso in % , viene calcolato
rispetto al tempo che si era previsto le macchine dovessero lavorare
Sempre tra gli indicatori di alto livello per la cartiera troviamo la produzione etichettata nel mese, espressa in tonnellate, mentre per la trasformazione abbiamo le tonnellate di carta
utilizzata nel mese per ottenere i prodotti finiti e la % di carta sprecata. Per ogni KPI
vengono riportati i valori che assume nel mese corrente, la media da inizio anno, il valore obiettivo che l'azienda si era imposta per la media e lo scostamento, per capire se lo
cartiera che per converting, vengono analizzati i valori dei vari tipi di perdita tutti espressi in valore % :
Perdite di velocità;
Indice di non conformità;
Indice dei reclami dei clienti(non conformità grave);
Perdite di tempo;
Tasso di qualità;
Inoltre per analizzare le performance della cartiera si monitora l'andamento di altri indicatori quali:
Produzione media giornaliera;
Tempo disponibile di produzione;
Velocità media di lavorazione;
Grammatura media prodotta;
Mentre questi ultimi indicatori vengono analizzati solo macchina per macchina, quelli elencati precedentemente vengono rilevati e analizzati anche a livello aggregato di stabilimento. Oltre a riportare i KPI in valore numerico all'interno di tabelle costruite ad hoc(figura 18), vengono rappresentati anche in grafici che rendono la lettura dei KPI più semplice ed immediata (figura 19 e 20). Se ne riporta un esempio sotto per una cartiera:
AVERAGE 2012
AVERAGE
2013 GEN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC TOTAL YtD 2013 BUDGET 2013 TREND 2013 T0TAL 2012 Tagged Production t
Index of non compliance (autoc) %
Serious defects Index (resi e contest) %
Available Production Time day
Real Average Dail y Production t/day
TRS %
Average Speed m/min
Average Grammage g/m2 P M 2 P o rc a ri
Come detto in precedenza il middle management effettua anche controlli giornalieri e settimanali. Oltre a monitorare tutti gli indicatori sopra riportati ,le persone incaricate indagano nel dettaglio le cause delle perdite di tempo. Esiste infatti una codifica delle varie modalità che causano una perdita di tempo in produzione, uniforme per tutti gli stabilimenti. Alcuni esempi di causali sono:
Fermate per settaggio macchina durante la produzione;
Fermo per manutenzione;
Fermo per lavaggio;
Fermo per cambio formato;
20 30 40 50 60 70 80 90 0 20 40 60 80 100 120 140
TR
S
%
to
n
s
/
d
ay
PM2
Real Average Daily Production TRS
60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
GEN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC 2012
Deployment PM2
Loss of Non Compliance (Autoc) Loss of Speed and Scrap
Loss of Width
Loss of Production Time TRS
Figura 19- Grafico di analisi per la quantità di carta prodotta e il TRS
Fermo per mancanza di materiali sussidiari ecc...
Grazie a questo metodo si ottiene quindi un deployment delle perdite, al quale si può accedere dal programma di report che i software supervisori di linea incorporano. Ogni volta che si verifica un fermo macchina è agli operatori o ai capi reparto che viene richiesto di inserire la causale, in maniera automatica dal software.
6.2 Le informazioni derivanti dall'analisi dei KPI
La lettura e l'analisi degli indicatori diventa funzionale dal momento in cui ,partendo dai risultati , i manager prendono decisioni in merito ai progetti da mettere in atto per conseguire sia un miglioramento continuo e graduale( solitamente questo compito viene dato al middle management) sia una miglioramento più radicale solitamente derivante da investimenti mirati( tali decisioni vengono prese tipicamente dal management di gruppo). Svolgere indagini attraverso i KPI rappresenta un modo per individuare le aree
problematiche e gli sbagli che vengono commessi sia in produzione che a livello dirigenziale. Su queste basi, il corretto rilevamento degli indicatori diventa fondamentale per il buon funzionamento aziendale. Partendo dal presupposto che le informazioni contenute sia nei report settimanali che mensili derivano dai dati forniti dai software supervisori di linea, la corretta formazione degli operatori e dei caporeparto è il punto di partenza per ottenere dati veritieri. Infatti, ci sono dati che vengono rilevati direttamente dai PLC delle macchine, ma ce ne sono altri , come le causali dei fermi macchina ,codificate a livello di gruppo per rendere confrontabili gli stabilimenti e aggiornare quindi i target da raggiungere per tutti, che vengono inseriti manualmente tra un set di scelte possibili proprio da operatori e capireparto . Si rende necessario quindi, per queste figure ,un ciclo di formazione per far comprendere pienamente cos'è il deployment delle perdite e perché è importante il corretto inserimento delle causali delle perdite di tempo ,seguito da una parte di formazione volta all'addestramento del personale per essere in grado di usare il software in maniera corretta. Ci sono molti errori che possono essere commessi e che posso essere indagati grazie ai KPI, ad esempio gli operatori potrebbero non aver capito come inserire le causali delle perdite di tempo in modo corretto,e quindi potremmo trovare molte fermate alle quali viene
assegnata una causale esterna in modo errato, oppure, potrebbero essere stati assegnati gli articoli sbagliati a una linea produttiva perché non si riesce a sfruttare la sua massima capacità produttiva.
Non solo ,partendo dai KPI si potrebbero indagare le cause di un aumento dei consumi di energia elettrica , magari non giustificato da un aumento della produzione. Nei paragrafi seguenti verranno illustrati altri parametri di processo sui quali si basano principalmente le decisioni sugli investimenti aziendali.
6.2.1 L'andamento della velocità di macchina nel tempo
L'operatore e il caporeparto, visualizzano costantemente sulla schermata principale del software supervisore un grafico a linee che mostra la velocità che la linea produttiva assume nel tempo.
Su questo grafico viene in pratica rappresentato il TRS, il valore espresso in % che indica il tempo per il quale la macchina è stata sfruttata per produrre. Sul grafico sopracitato,al quale si può acceder dai terminali di linea, viene visualizzato anche il target che il Lucart Group ha imposto a livello di gruppo per il TRS, in questo modo in ogni momento si ha la percezione della performance della macchina.
E' possibile accedere ai grafici di turni passati per controllare ,ad esempio ,in corrispondenza delle produzione di quale articolo la velocità è diminuita maggiormente e quindi si è avuto il TRS più basso.
Il controllo del parametro della velocità è importante perché gli investimenti vengono fatti proprio sulle macchine che presentano un TRS troppo basso rispetto al target aziendale.
6.2.2 L'analisi del deployment delle perdite
Se è vero che attraverso il parametro del TRS si identificano le macchina che
prioritariamente hanno bisogno di interventi di miglioramento, attraverso l'analisi del deployment delle perdite si capisce la tipologia di interventi da attuare. Per questo diventa importante l'inserimento, nel software supervisore di linea, della corretta causale di improduttività dalla macchina, per capire i punti critici effettivi e agirvi tempestivamente e ottenere dei miglioramenti della performance. Ma è altrettanto importante che gli operatori ,i capireparto , e le altre figure che devono occuparsi dei progetti nei reparti produttivi, vengano formati per una corretta lettura dei dati di processo, dai quali si possono ricavare molteplici informazioni.
Ad esempio, è importante controllare in quali turni era programmato un fermo macchina e in quali invece era programmato un cambio formato. Nel primo caso la macchina ferma non rappresenta una perdita di produttività, perché era stato programmato dalla pianificazione che per quel turno non avrebbe lavorato, nel secondo invece, anche se il fermo della macchina è prevedibile, si deve però eseguire un controllo del periodo di tempo che è stato impiegato per effettuare il set-up. Infatti il tempo di fermo della macchina potrebbe essere giustificabile dal cambio formato, oppure potrebbe essere stato eccessivamente lungo e quindi dovrebbero seguire delle indagini per capire i perché, ed esempio potrebbero essersi
verificati problemi e guasti . Altra cosa importante da indagare è l'avvenuto inserimento o meno degli eventuali problemi verificatisi all'interno delle causali del fermo macchina. Di seguito viene riportato un esempio di utilizzo dell'analisi del deployment delle perdite applicata allo stabilimento di Castelnuovo. Il progetto presentato si svolto sia all'interno della funzione manutenzione, che in converting che in cartiera. Il documento che viene riportato è il verbale registrato durante la riunione che si è tenuta nel mese di luglio; al meeting hanno partecipato i responsabile della manutenzione, del converting e della cartiera, il direttore dello stabilimento e i rappresentanti dell'ufficio tecnico.
Report dell'incontro
data: 25/07/2013
Pramessa: E' importante e fondamentale ricordare che il TRS è un misuratore di prerformance aziendale e non di singolo reparto. - Aggiornamenti da
registrare:
Linea Gambini : 5% di perdita in media per il robot (50/60 eventi di fermata settimanali)
Definite nuove a zioni per problemi percentualmente maggiori con particolare attenzione alle linee più Linea Alfa 2 : 5% di perdita per confezionatrice TMC
Proposta richiesta contatto fornitore MTC con supporto engineering
Linea Delta : 50% di perdite per mancanza confezionatrice limitato a 4 settimana : proposta di Programmata formazione Work Sampling
Definite attività da inserire nella lista Work Sampling Definito il Visual da inserire nella tabella sulla linea
Progetto CNV
Analizzato TRS e Deployment della perdite
Definizione impostazxione Visual(A3 report e KPI in continua)
Definizione e condivisione nuovi indicatori di monitoraggio performance
Valutare se proporre di modificare le convenzioni aziendali descritte nella procedura ILC 20
Progetto MNT
Dedfinizione obiettivi principali
Proposta di costruzione team multi-disciplinare con programma per conoscerew schede e quantità mensili di fabbisogno e proporre una sequenza ottimale
Definizione del piano di azione e formazione necessaria
Definito di rivederer MPPA asdettembre per la Cartiera
Stabilimento: Castelnuovo
Verbale n° 21 Redatto da: Silvia Laiatici
Progetto Cartiera
Definizione nuovi obietiivi
Definizione del piano d'azione
Proposta Valutazione perdita per il collo di bottiglia robot (% deployment + % potenzialità di miglioramento MPPA tolto il collo di bottiglia)
I dati derivanti dal reparto manutenzione GR UPPO TE AM IN DI CA TO RE OB IET TIV O M AG GI O GI UGN O LU GL IO AGO ST O SE TT EM OT TO BR E NO VE M BR E DI CE M BR E GE NN AI O FE BB RA IO M AR ZO APR ILE M AG GI O GI UG NO CV : in cid en za di fe rm i p er gu as ti <4 % 5, 1% 4,3 % 5,0 % 6,7 % 3, 7% 3,5 % 4,9 % 5,1 % 3, 3% 3, 2% 3, 2% 2,8 % 1,7 % 2, 6% Te m po di ev as io ne m ed io W R < 4 gg 7,5 5,2 3,5 5,4 3,7 3,7 1,7 5,2 7,6 3,9 3 5,4 3,1 1,6 Pe rce nt ua le di co mp let am en to W R 78% 83 % M AG GI O GI UGN O LU GL IO AGO ST O SE TT EM OT TO BR E NO VE M BR E DI CE M BR E GE NN AI O FE BB RA IO M AR ZO APR ILE M AG GI O GI UG NO P D C A TR S > 6 3% 45 ,10 % 53 ,30 % 52 ,10 % 53 ,50 % 53 ,90 % 68 ,30 % 55 ,60 % 56 ,00 % 54 ,40 % 51 ,00 % 50 ,60 % 57 ,80 % 55 ,80 % 62 ,70 % PE RD ITA x gu as ti m tz <4 % < 3% 5,5 % 5,5 % 5,9 % 7,5% 6,6 % 2,9 % 6,3 % 6,3 % 3,3% 4,5 % 3,3 % 3,6 % 1,8 % 3,6 % 10 0% 25 % TR S > 6 3% 39 ,6% 45 ,1% 41 ,4% 42 ,3% 50 ,9% 48 ,2% 49 ,0% 48 ,6% 49 ,0% 46 ,9% 49 ,3% 50 ,6% 52 ,7% 52 ,0% PE RD ITA x gu as ti m tz <4 % < 3% 3,1 % 2,1 % 6,7 % 6,0% 2,8 % 4,3 % 3,2 % 3,3 % 2,9% 2,2 % 2,2 % 1,8 % 2,2 % 2,0 % 10 0% 25 % TR S > 6 3% 41 ,8% 52 ,0% 51 ,5% 44 ,3% 48 ,5% 47 ,2% 47 ,2% 46 ,8% 50 ,2% 47 ,5% 50 ,6% 54 ,2% 56 ,3% 56 ,0% PE RD ITA x gu as ti m tz <4 % < 3% 5,7 % 3,0 % 2,4 % 7,1% 1,8 % 2,8 % 5,5 % 5,6 % 2,3% 2,1 % 3,3 % 1,7 % 1,3 % 1,7 % 10 0% 25 % TR S > 6 3% 35 ,4% 40 ,6% 45 ,1% 47 ,4% 47 ,2% 43 ,8% 48 ,7% 52 ,2% 52 ,0% 51 ,9% 54 ,6% 55 ,9% 61 ,3% 59 ,8% PE RD ITA x gu as ti m tz <4 % < 3% 6,2 % 6,7 % 5,0 % 6,0% 3,7 % 4,2 % 4,6 % 5,2 % 5,4% 4,4 % 4,0 % 4,2 % 1,5 % 2,8 % 10 0% 25 % Al fa1 Ma ria no Pi er on i Ric ca rd o B on ini Ro be rto D on ati Ro be rto Fo nt an ini Al fa2 De lta Ga mb ini Lin ea / So tt o pr og et to Te am Le ad er In dic at or e Ob ie tti vo RI SU LT AT I AV AN ZA M EN TO Co or di na to re M an ut en zio ne : St ef an o C ol i TR EN D Ma nu te nz io ne Co li, Big ge ri, Pie ro ni, Bo nin i, Do na ti, Fo nt an ini ,D ini
Attività da svolgere per la manutenzione
I dati del reparto converting
Criticità/ostacoli Azioni Responsabile Entro
Definizione lista attività della manutenzione Coli 07/08/2013
Formazione su Work Sampling MNT Laitaici 20/09/2013
Attivazione campionamenti Work Sampling Coli 20/09/2013
Riflessioni sui risultatati derl Work Sampling Team 20/10/2013
Lista attività da fare per ogni linea Coli 20/09/2013
Programmazione dei lavori previsti per linea e affissione dei
lavori in produzione Coli 20/09/2013
Affissione in produzione dei lavori fatti la settimana precedente
Coli 20/09/2013
Supporto per preparazioneA3 report officina elettrica Laiatici 20/09/2013
Supporto per preparazioneA3 report officina meccanica Laiatici 20/09/2013
GRUPPO TEAM INDICATORE OBIETTIVO ago-12 set-12 ott-12 nov-12 dic-12 gen-13 feb-13 mar-13 apr-13 mag-13 giu-13
Converting
Iardella,Bertagnani, Bertoncini, Del
Bianco, Coli, TRS > 62% 51,3% 50,7% 54,7% 51,0% 51,6% 51,8% 49,1% 51,3% 54,7% 56,6% 54,0%
ago-12 set-12 ott-12 nov-12 dic-12 gen-13 feb-13 mar-13 apr-13 mag-13 giu-13 P D C A
Alfa1 Bertagni TRS linea > 63 % 53,5% 53,9% 68,3% 55,6% 56,0% 54,4% 51,0% 50,6% 57,3% 55,8% 62,7% 100% 60%
Alfa2 Bertagni TRS linea > 60 % 42,3% 50,9% 48,2% 49,0% 48,6% 49,0% 46,9% 49,3% 50,6% 52,7% 52,0% 100% 60%
Delta Bertoncini TRS linea > 55 % 44,3% 48,5% 47,2% 47,2% 46,8% 50,2% 47,5% 50,6% 54,2% 56,3% 56,0% 100% 50%
Gambini Iardella TRS linea > 65 % 47,4% 47,2% 43,8% 48,7% 52,2% 52,0% 51,9% 54,6% 55,9% 61,3% 59,8% 100% 45%
Ridefinizione ruolo
capoturno Iardella implementazione dic-12 100% 50%
Informazione/Form
azione Delta Iardella TRS ott-13 100% 30%
Pulizia Delta Bertoncini TRS ago-13 100% 30%
Fermate causa confezionatrice
Delta
DelBianco TRS ago-13 100% 30%
Fermate per inceppi
testa Delta Bravi TRS ago-13 100% 30%
Informazione Alfa2 Bertoncini TRS lug-13 100% 30%
Manutenzione Alfa2 Coli TRS giu-13 100% 30%
Passione Bertoncini TRS ott-13 100% 30%
Sussidiari di
converting Iardella TRS ott-13 100% 30%
PDCA PDCA PDCA PDCA PDCA PDCA PDCA PDCA PDCA Coordinatore Converting - Michele Iardella
TREND
Team Leader Linea / Sotto progetto
vedi grafico
AVANZAMENTO Obiettivo
Azioni da svolgere per il converting
I dati provenienti dalla cartiera
Criticità/ostacoli
Azioni
Responsabile
Entro
Mancanza di confezionatrice
alla Delta
Proposta riduzione del tempo disponibile
Laiatici
08/08/23013
Problemi continui di
regolazione coltelli che
limitano la velocità
Richiesta check macchina TMC
Iardella, Coli 08/08/2013
Problema del Robot della
Gambini
Valutazione e verifica con tabelle MPPA
Iardella
08/08/2013
Prerparazione revisioni Tabella MPPA
Iardella
20/09/2013
Gruppo Team Indicatore Obiettivo GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT NOV DIC
TRS (%) 83 83,7 80,9 80,5 73,4 82,1 85,2
Perdite di Velocità (%) 9 9,4 12,5 11,4 10,1 8,5 8,3
Perdite di Tempo (%) 5,7 5,3 5 3,6 10,7 6,2 4,3
Perdite di Formato (%) 1,3 0,6 1,1 1,2 0,6 0,3 0,2
Indice di non conformità (%) < 1 1 0,5 3,3 5,3 2,9 2
Produzione Etichettata (t) 42000 2762 3230 3707 3271 3912 3667
Indice di difettosità grave (%) < 0,7 7,7 3,5 4,2 0 0 0
Produzione Giornaliera (t/gg) 127 119 119 131 114 127 124
Cartiera Micheli,Tordelli , (da definire)
Coordinatore Cartiera : Micheli Riccardo
83,7 80,9 80,5 73,4 82,1 85,2 9,4 12,5 11,4 10,1 8,5 8,3 0,6 1,1 1,2 0,6 0,3 0,2 5,3 5 3,6 10,7 6,2 4,3 1 0,5 3,3 5,3 2,9 2 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT NOV DIC
Deployment PM11
Indice di non conformità (%) Perdite di Tempo (%)
Perdite di Formato (%) Perdite di Velocità (%)
Le azioni da intraprendere in cartiera
6.3 Efficienza MPPL vs Efficienza MPPA
Oltre agli indicatori già descritti ce ne sono altri due che vengono costantemente monitorati nei reparti di trasformazione sulle singole macchine , e che vengono sempre visualizzati sulle schermate dei software supervisori:
Criticità/ostacoli Azioni Responsabile Entro
Controllo del nip delle presse Bombè monolucido VS pressa asp da verificare con nip a caldo. Verifica
pressioni di carico delle presse Micheli, Coli 31/08/2013
Controllo efficienza pompe del
vuoto Da valutare dopo cambio pressa UT 31/12/2013
Getto cassa d'afflusso frastagliato Contattato ditta (azzurra tecnologi) per verifica allineamento cassa
d'afflusso/formatore Micheli 31/08/2013
Bordi del monolucido freddi Richiesta inoltrata a ISE per termografia Micheli Fatta
Bordi del monolucido freddi Richiesta inoltrata a Albany per termografia Micheli 29/07/2013
Strappi sui bordi delle bobine Cambio di coating, barra spray boom e iniziato survey su usura lame. Micheli 31/12/2013
Stabilità formato carta Definito fornitore della tela (VOITH) Micheli Fatto
Valutazione efficienza crespatore Survay da parte di Ing. Pagani (oradoc) per valutare lo stato della veccia
traversa e possibilità di rimontarla con crespatore oradoc Micheli
Fatto valutare offerta
Valutazione efficienza crespatore Survey da parte di Kadant, siamo in attesa di proposta tecnica/economica Micheli 23/07/2013
Controllo velocità getti cassa d'afflusso
Trascrizione di tutta la sequenza di start e stop delle fan pump, e gestione velocità del getto da parte del sistema
Micheli , UT ,
ABB 31/12/2013
Controllo efficienza semicappe Taratura strumentazione, reperire dati di scarico sulle fumane Micheli, Coli 31/08/2013
Instabilità circuito idraulico Controlli su ritenzioni, consistenze, curve di raffinazione storico analisi Micheli 31/12/2013
Sbollature rotture carta Aumentato aria aperta alla P.A da 17 a 20% sostituzione della stessa per
verifica efficienza Micheli 31/08/2013
Chimica Fare punto su tutti i prodotti chimici, con obbiettivo di rendere il ciclo della
pm il più stabile e semplice da gestire. Micheli 31/12/2013
Misure bloccate su tenzione
feltro/tela Ripristinare funzionamento celle di carico Coli 31/08/2013
Recupero scarti CNV Sostituzione colle in cnv prove con prodotto chimico come inibitore dei
colloidi
Micheli ,
Iardella 31/08/2013
Efficienza PM Programma di produzione con campagne più lunghe. Micheli ,
Plannig
Note
Per il prossimo incontro fissato per il 19/08/2013 è stato definito di fare i nip a caldo con le presse attuali per poi ripeterlo con le nuove, sarà montata la P.A che arriverà dalla Stori con i fori maggiorati come concordato, e saranno fatti i lavori di ripristi deklle varie utenze attualmente mancanti.Seguira a breve (entro 27/07) un 1°gant relativo alla fermata. E' stato concordato che Pasquale ci aiuterà durante i giorni di fermata a
Efficienza MPPL : misura lo sfruttamento della linea rispetto ai dati di targa forniti dal costruttore;
Efficienza MPPA : misura lo sfruttamento della linea che si riesce ad ottenere producendo uno specifico articolo.
Entrambi i valori vengono espressi in % e quanto più si avvicinano tra loro tanto più gli articoli sono stati assegnati alle macchine giuste , tanto più i flussi sono allineati e non sono presenti colli di bottiglia. Questi due valori vicini, infatti, indicano che la macchina,
fabbricando un prodotto, riesce a marciare alla velocità indicata dal costruttore come quella ottimale.
6.4 La revisione periodica degli indicatori di efficienza MPPA
La scelta degli articoli da fabbricare su ciascuna macchina è importante perché influenza il fatto che l' efficienza MPPA si avvicini il più possibile a quella MPPL, e quindi anche lo sfruttamento che si riesce ad ottenere della macchina. Proprio perché sono gli articoli a fare la differenza , si procede ogni mese alla revisione di alcune tabelle che indicano, per ogni linea, quali sono gli articoli che vengono fabbricati su di essa e a quale velocità. Al variare dell'articolo in questione cambiano anche i colli i bottiglia della linea perché varia il tipo di carta utilizzato,il formato di produzione, di confezionamento e altre caratteristiche che influenzano il funzionamento della linea.
Se le velocità massime alle quali gli articoli assegnati alla linea possono essere prodotti sono molto inferiori rispetto alla massima velocità alla quale può marciare la linea( come massima velocità si prende a riferimento quella della ribobinatrice) le decisioni che si possono
prendere sono:
Eliminare alcuni prodotti dalla linea;
Assegnare nuovi prodotti alla linea;
Mettere in atto dei miglioramenti interni alla linea:
Effettuare degli investimenti sulla linea;
Eliminare i colli di bottiglia.Di seguito si riportano le presentazioni compilate per illustrare i risultati della revisione delle tabelle MPPA del mese di Settembre. Oltre a riportare i grafici raffiguranti, per ogni linea, il TRS, l'andamento dell'efficienza MPPL , la produzione media per turno e il suo scostamento dallo standard , si riportano anche delle tabelle pivot, estratte dalle tabelle MPPA , nelle quali, per ogni fattore limitante la velocità si indica la media delle massime velocità a cui vengono prodotti gli articoli che presentino proprio quel collo di bottiglia, e che percentuale questi stessi rappresentano della produzione complessiva effettuata dalla macchina.
6.4.1 La revisione per lo stabilimento di Diecimo
REVISIONE MPPA
Settembre 2013
REPARTO PIEGATI E
INDUSTRIALE
DIECIMO
Conclusioni riunione del 23 Luglio
• Ufficializzazione tabelle MPPA Piegati e Piegati industriali;
• L218: Valutare necessità del fornitore per portare la macchina a 550 Mt/min per eliminazione collo di bottiglia «regolazione piegatura»; • L205: Valutare possibili proposte di investimento per modifiche
gruppo coltelli o ottimizzazioni macchina per incremento produttività; • L219: Valutare possibilità di lavorare prodotto non incollato e
possibili benefici in cartiera e in converting (es con carta morbida da 30 gr non incollata);
• L225: Chiamare una riunione dedicata a Settembre per valutare tutti i limiti della macchina a fronte di tabella MPPA e deployment delle perdite di dettaglio;
• L210: Aggiornare il numero di turni e le rotazioni e valutare i costi ed i benefici di un possibile investimento per aumentare la produttività; • L217: Analizzare il fattore limitante sul limite degli azionamenti delle
ruote a celle, e motori spintori, e valutare eventuali proposte di investimento per riportare macchina a MPPL;
Analisi KPI
Proposta revisione MPPA del 30/09/2013
20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 ,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0 T R S an d E ff M P P L (% ) P a p e r u se d t o n s/ s h if t
Diecimo IG (3 lines) & ASC (2 lines)
Shift Avarage IG. Shift Avarage ASC.
TRS Effic. MPPL ,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 ,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0 T R S an d E ff M P P L (% ) P a p e r u se d t o n s/ s h if t Diecimo (4 lines)
Shift Avarage TRS Effic. MPPL
20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 ,0 5,0 10,0 15,0 TR S an d E ff M P P L (% ) P a p e r u se d t o n s/ s h if t Diecimo (2 lines)
Shift Avarage TRS Eff MPPL
Vengono analizzati in prima battuta i grafici dei KPI dei reparti di converting e successivamente i valori dei KPI delle linee produttive.
L3/Rodina 88
Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Tot
2013 Tot 2012 Tot 2011 Tot 2010 Media turno 05 06 06 06 06 06 05 06 06 06 06 06 Efficienza MPP/L (%) 43 41 47 45 42 42 41 42 43 43 44 42,9 TRS (Eff. MPP/A * T.Q.) (%) 67 66 73 70 71 68 67 68 69 65 47 47,2 Scost. Std (%) -0,19 0,17 7,97 5,07 8,01 2,75 0,55 2,8 004 005 00 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 -10 00 10 20 30 40 50 60 70 80 L3/Rodina 88 Media turno Efficienza MPP/L (%) TRS (Eff. MPP/A * T.Q.) (%)
Proposta revisione MPPA del 30/09/2013
Parametro MPPL = 315 Mt/min
Dati
Fattore limitante la velocità Media di Limited Somma di % volumi
Sega P.C.M.C 170,33 0,52
Ribobinatrice 234,44 0,47
fornetto 170,50 0,01
Totale complessivo 199,20 1,00
Per la linea 1, oltre a riportare un grafico di analisi di alcuni indicatori, sono posti in ordine di criticità i fattori limitanti la velocità di produzione dei codici sulla linea. In questo modo si ha ben chiaro su quali di questi fattori sarebbe preferibile intervenire per aumentare l'efficienza della linea. Le decisioni sulle modalità di intervento vengono prese dall'alta direzione perché si potrebbe decidere di sostituire il macchinario o una parte di esso, e per farlo sono
necessari investimenti. Lo stesso tipo di analisi viene svolta per tutte le linee di tutti i reparti dello stabilimento.
Linea 1
7.4.2 La revisione per lo stabilimento di Castelnuovo
REVISIONE MPPA
Settembre 2013
Castelnuovo
Analisi KPI
20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 ,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0GEN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC BUDGET 2013 TR S an d E ff M P P L (% ) p a p e r u se d t o n s/ sh if t
Castelnuovo IG (2 lines) & ASC (1 line)
Shift Avarage IG. Shift Avarage ASC. TRS Effic. MPPL
,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 ,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0 TR S a n d E ff M P P L (% ) p a p e r u se d t o n s/ sh if t Castelnuovo (1 line)
Shift Avarage TRS Eff MPPL
Alfa 1
Etichette di riga Somma di % volumi Media di Limited
Confezionamento 4 rotoli 0,1 450
confezionamento 6 rotoli 0,0 280
incollaggio veli (limite a 550), 0,7 550
Insaccatore max 7 colli / min. 0,0 410
Limite troncatori max 24 logs / min. 0,1 468
smaltimento fanuc, 5 sacchi/min per pallettizzazione particolare 0,1 490
(vuoto)
Totale complessivo 1 484
Prima Dopo
Parametro MPP/L= 550 Mt/min Media pesata 525,8
Proposta revisione MPPA del 20/09/2013
Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic 2013Tot 2012Tot
Media turno 11 09 10 11 11 13 11 11 11 11 Efficienza MPP/L (%) 50 39 38 50 53 59 50 53 50 47 TRS (Eff. MPP/A * T.Q.) (%) 54 51 51 57 56 62 58 56 56 52 Scostam. Std. (%) 03 -06 -05 -10 -06 -07 -08 -07 -06 02 00 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 -20 -10 00 10 20 30 40 50 60 70 Alfa 1 Media turno Efficienza MPP/L (%) TRS (Eff. MPP/A * T.Q.) (%) Scostam. Std. (%)
Etichette di riga Somma di % volumi Media di Limited
mppl 79% 55000%
Confezionamento 4 rotoli 12% 450
smaltimento fanuc, 5 sacchi/min per pallettizzazione particolare 6% 490 Limite troncatori max 24 logs / min. 2% 470 Insaccatore max 7 colli / min. 1% 410
confezionamento 6 rotoli 0% 280
Totale complessivoMedia pesata 531,361 492,9411765
Per lo stabilimento di Castelnuovo per la linea x era stata fatta una prima analisi dei fattori limitanti la velocità , ma ci si era accorti che uno stesso fattore era chiamato in modo diverso sulle tabelle dalle quali si reperivano i dati per svolgere l'analisi. Quindi, dopo aver richiesto ai responsabili di reparto una revisione delle tabelle di cui si parlava sopra ,è stata effettuata una analisi migliore e più significativa dei fattori limitanti. Nelle slide vengono riportate le analisi prima e dopo la revisione delle tabelle. L'analisi dei fattori limitanti è stata fatta per capire su quali di questi fattori intervenire prioritariamente per aumentare l'efficienza della linea. Per intervenire e risolvere i problemi dei fattori limitanti servono investimenti, per questo le decisioni vengono prese dalla direzione.
Tale tipo di analisi viene ripetuta per tutte le linee di tutti i reparti dello stabilimento in questione.
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