3. Le 5S 3.1.

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Le 5S

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3. Le 5S

3.1. Introduzione

Le 5S sono una metodologia appartenente alla filosofia della Lean Production. Sono fondamentali per realtà aziendali determinate ad intraprendere la strada del miglioramento continuo per aumentare l’efficienza in tutti i campi aziendali.

Sono quindi la base per poi proseguire con l’attuazione degli altri metodi facenti parte della Lean. L’applicazione delle 5S deve essere finalizzata al radicale cambiamento del metodo di lavoro degli operatori, se eseguita in un officina, degli impiegati e del management, se eseguita negli uffici. In questa trattazione verrà fornito un esempio di applicazione all’interno di un officina che si occupa di lavorazioni meccaniche e chimiche.

In questo caso sarà necessario, come richiesto dall’azienda, applicare le 5S seguendo però l’approccio DMAIC tipico della Lean6σ.

Il metodo consiste nel seguire cinque step successivi che portano ad avere all’interno dell’officina solo ciò che è necessario e utile alla produzione, il tutto ordinato nel modo più semplice e funzionale per gli operatori. I passi sono:

3.1.1. Sort

Sort, in italiano Scegliere, significa dividere ciò che è necessario da quello che non serve. Si tratta di una fase necessaria che permette di avere all’interno dell’area stabilita solo ed esclusivamente quello che viene usato regolarmente.

3.1.2. Set in order

Una volta eliminati gli elementi inutili si passa a mettere in ordine tutto ciò che è rimasto nell’area soggetta al progetto. Ogni oggetto o attrezzatura deve avere il suo posto e tutti devono sapere dove andare a prendere un oggetto quando serve.

Questo è fondamentale per eliminare le perdite di tempo e di spazio. Nessuno dovrà più cercare niente perché tutto deve essere al suo posto. Fondamentale in questa fase è l’utilizzo delle tecniche Visual per rendere più visibili le attrezzature utilizzate più frequentemente.

3.1.3. Shine

Questa fase consiste nel pianificare e attuare una pulizia profonda di tutta l’area che crei uno standard di come dovrà essere in futuro. Si tratta di pulire attrezzature, macchinari e in generale tutto quello che è inerente all’area mirata per il miglioramento.

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14 3.1.4. Standardized

La standardizzazione della metodologia e dei procedimenti che gli operatori devono eseguire per mantenere attivo tutto ciò che è stato fatto durante il progetto fa parte di questa fase.

E’ necessario creare procedure sia per quanto riguarda l’applicazione delle 5S che per quanto riguarda la pulizia. Per quest’ultima si procede stilando delle check list di pulizia giornaliera e si divide l’area in più settori affidati ai vari operatori responsabilizzandoli.

3.1.5. Sustein

Il quinto pilastro contiene il controllo da parte del management del rispetto delle procedure definite precedentemente. Si tratta quindi di sostenere attivamente con corsi e attività varie tutto ciò che è stato implementato durante il progetto.

E’ fondamentale, in questa fase, che tutto il management sia convinto, coinvolto e unito verso lo stesso scopo, quello del miglioramento continuo.

3.2. Define

Come primo passo, necessario per la portata a termine del progetto in modo positivo, sarà necessario definire in modo chiaro ciò che è richiesto dal cliente che in questo caso è interno all’azienda stessa o, ancora meglio, è l’Operation Manager di Engraving Solutions.

Partendo dalla definizione delle VOC arriveremo alle CTQ necessarie per capire, durante il progetto, la soddisfazione del cliente.

Ciò che è stato richiesto dal cliente è che siano applicate le 5S all’interno dell’officina e che gli operatori cambino la mentalità andando verso l’organizzazione del lavoro più metodica riuscendo ad applicare i principi di pulizia e di ordine tipica della metodologia applicata durante questi mesi all’interno dell’officina meccanica di E.S.

In questo caso definire le CTQ che seguano il metodo SMART non è stato facile visto che l’ordine e la pulizia non sono concetti del tutto oggettivi. In tutti i casi il Team è arrivato a formulare una serie di domande per monitorare tutti i miglioramenti avvenuti durante ma soprattutto dopo la fine del progetto andando a istituire una procedura, mostrata successivamente, con relativo audit interno eseguito dall’ufficio qualità.

Ciò è stato fatto tramite check list mostrate successivamente nella trattazione.

Per poter arrivare a realizzare il progetto sarà necessario inoltre definire il Team di lavoro, Mappare il processo secondo il procedimento SIPOC e infine programmare le operazioni definendo un Diagramma di Gantt.

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Le 5S

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Il Team di lavoro è definito all’interno della tabella seguente:

Responsabile Progetto Massimo Lotito (Operations Manager)

Team Leader Andrea Gandolfi

Collaboratori

Elena Dinelli (Operations Assistant) Giacomo Tambellini (Design Engineer) Marco Riccomini (Foreman)

Operatori

Pierluigi Micheli Federico Giannini Diego Cinelli Alessandro Giusti

Al progetto hanno partecipato tutti gli operatori anche se non facenti parte del Team. La mappatura del processo SIPOC è mostrata nella tabella sottostante:

Supplier Input Process Output Customer

Officina Ufficio Acquisti Lean Team Painting Stategy Quality Check Continuos Improvment Applicazione 5S in Officina: Sort Set in Order Shine Standardize Sustein Scarti Ordine Pulizia Procedure Standard Efficienza Engraving Solutions, in particolare l’officina interna

I fornitori di questo servizio verso la stessa azienda sono stati l’ufficio acquisti che si è adoperato a cercare e a fornire materiali e attrezzature necessarie per l’applicazione del progetto, l’officina e quindi gli operatori che con impegno hanno collaborato lavorando a diretto contatto con il Lean

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Team che organizzava le operazioni andando anche ad interfacciarsi con più uffici aziendali necessari per portare al termine il progetto.

Il processo effettivo è definito dalle 5S. Per portare a termine ciò è stato necessario applicare varie metodologie facenti parte della lean production come la Painting Strategy ma soprattutto è stato determinante eseguire un percorso di formazione del personale in modo da sensibilizzare gli operatori verso l’adozione di una metodologia diversa di lavoro ma più efficace non solo in termini di efficienza per la produzione ma puntando sul miglioramento della sicurezza e della vivibilità all’interno dell’officina.

L’intero progetto si è svolto in sei mesi, dal 01/07/2016 al 31/12/2016. In basso, Fig. 3.1, è mostrato il GANTT.

Figura 3.1 Diagramma di GANTT

3.4.1. Sort

Per applicare la prima S sono state necessarie circa 5 settimane. La decisione è stata quella di dividere l’officina in zone per proseguire in ordine completando prima il Red Tagging e successivamente, per gli oggetti da eliminare, abbiamo dovuto interfacciarci con l’ufficio ambientale in modo da pianificare i vari smaltimenti secondo le norme vigenti attualmente per lo smaltimento corretto dei rifiuti.

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Le 5S

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Tutti gli oggetti, attrezzature, macchinari “taggati” sono stati segnati e sono state create delle apposite tabelle di raccolta dati con varie voci corrispondenti a ciò che era segnato sul cartellino rosso, Red Tag.

La Red Tag Strategy è di fondamentale importanza quando una attrezzatura è di dubbia utilità. Ponendo il cartellino su questa è possibile vedere a colpo d’occhio quanto questa attrezzatura non viene utilizzata e, fissato un limite di tempo, deve essere smaltita, venduta o comunque spostata dalla apposita Red Tag Area. L’area adibita per la collocazione di tutte le attrezzature “taggate” deve essere ben visibile.

Nel caso in cui si voglia procedere con l’eliminazione diretta dell’oggetto non sarà necessario l’utilizzo del Red Card.

Nel caso nostro è stato deciso che il tempo di massima permanenza all’interno della suddetta area sarà di 2 mesi dopo di che il materiale dovrà essere eliminato o, nel caso in cui la decisione fosse di conservarlo, sarà necessario allocarlo in una determinata posizione ben segnalata per esempio con un etichetta.

Fanno eccezione macchinari o attrezzature ingombranti che sono impossibili da spostare nell’apposita area e quindi gli dovrà essere apposto il cartellino rosso lasciandole però sul posto. Ogni caso aziendale avrà bisogno di una specifica progettazione del cartellino, nel caso dell’ES si può osservare in figura 3.2.

Figura 3.2 Ret Tag

Le note servono nel caso in cui l’operatore abbia bisogno di specificare qualcosa oppure debba inserire una voce specifica per quel tipo di attrezzatura che non corrisponde a nessuna voce già inserita all’interno del cartellino.

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Le 5S

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Infine è possibile ricavare la quantità di materiale, attrezzature e macchine che sono state eliminate e quello che è stato possibile ricavare dagli stessi smaltimenti. Nelle conclusioni saranno poi messi a confronto i ricavi rispetto all’investimento eseguito per il progetto 5S.

Sotto sono mostrati i risultati in tabella.

A questo punto può essere utile, per rendersi conto meglio della quantità di materiale di scarto e inutilizzato presente in ES, mostrare una breve lista di immagini. Le rimanenti sono allegate con la Tesi all’interno del CD posto in fondo a questa.

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Figura 3.4 Esempio di Red Tagging

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Le 5S

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Figura 3.6 Piazzale esterno pieno di materiale da smaltire

3.5. Set in Order

Una volta eliminate tutte le attrezzature, macchine, materiali non più necessari che occupavano molto spazio, è stato possibile riorganizzare gli spazi e ordinando tutto il rimanente all’interno dell’officina.

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24 Passiamo ad esaminarle fornendo esempi applicativi. 3.4.1. Signboard Strategy

E’ un metodo tipicamente utilizzato in magazzino o nei point of use delle linee di produzione. Qui è stato implementato per individuare e definire facilmente, in modo visual, la locazione delle varie strumentazioni all’interno dell’officina e del magazzino ricambi di ES.

Prima di utilizzare tale tecnica è stato necessario pulire e riverniciare scaffalature, armadietti ormai vecchi e arrugginiti; a questo punto si è reso necessario etichettare tutto in modo che tutto possa essere facilmente leggibile da tutti e che ogni cosa, presente in officina, avesse un suo posto definito.

Di seguito esempi.

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Le 5S

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Figura 3.8 Before and After

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26 Figura 3.10 After

3.4.2. Painting Stategy

Si tratta di definire le posizione delle varie attrezzature utilizzando la segnaletica orizzontale sul pavimento. In questo modo ogni oggetto ha una definita locazione.

Di seguito esempi.

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Le 5S

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Figura 3.12 Posizione attrezzatura KIT

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Figura 3.14 Posizione Transpallet

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Le 5S

29 3.4.3. Color Boarding Strategy

Collegata direttamente alla Painting Strategy ci permette di definire le varie attrezzature, materiali attraverso colori diversi e quindi di facile individuazione.

La codifica dei colori utilizzata in questo caso è esposta nella tabella sottostante ed è possibile ritrovare gli stessi colori nelle immagine precedenti riferite ad esempi di Painting Strategy.

Stoccaggio materiale, attrezzature e movimentazione Red Tag Area

Rifiuti e attrezzatura per pulizia

Tutti questi metodi hanno permesso di ottenere uno sfruttamento migliore dello spazio ma soprattutto un miglioramento del lavoro. Ciò è stato riscontrato da tutti gli operatori.

E’ possibile trovare tutte le foto nel CD allegato alla Tesi.

3.5. Shine

Il terzo pilastro è la pulizia importante per mantenere macchinari e attrezzature efficienti. Questa è collegata direttamente ad un'altra metodologia facente parte della Lean ma che riguarda la manutenzione. Si tratta del TPM, meglio conosciuta come manutenzione autonoma.

Oltre ad eseguire la pulizia generale durante l’applicazione delle 5S, sono state stilate delle schede di pulizia/manutenzione per ogni macchina o area dell’officina. Questo sarà approfondito nel prossimo paragrafo che si riferisce alla quarta “S”.

3.6. Standardize

Il quarto passo eseguito è stato quello di standardizzare tutto ciò che era stato implementato precedentemente in modo che questo diventasse ciclico seguendo la logica del Continuos Improvement.

Standardizzare vuol dire scrivere le procedure operative che ogni operatore deve seguire ed inoltre fornire check list di pulizia e controllo per ogni area.

Tutto questo deve inoltre essere alla portata di tutti e infatti è stato deciso di progettare due lavagne informative con lo scopo che il processo entri nelle abitudini delle persone.

In Fig. 3.16 sono mostrati i due cartelloni che verranno spiegati all’interno di questo e del prossimo paragrafo (Control).

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Figura 3.16 5S Board

All’interno della lavagna a sinistra sono descritte schematicamente le 5S con sotto dei disegni che aiutano la comprensione essendo Visual. Non c’è bisogno di sforzarsi a leggere per memorizzare le azioni da eseguire. Inoltre al di sotto della rappresentazione della metodologia applicata, è raffigurata la legenda dei colori che hanno il significato già descritto in precedenza. In basso c’è una zona magnetica libera dove è posta la piantina dell’officina divisa per area ciscuna di colore diverso e la restante parte utile per apporci foto di zone o attrezzature non conformi in modo che gli operatori si accorgano da soli degli errori.

Infine in altro, come mostrato in figura 3.17, possiamo vedere 4 caselle all’interno delle quali abbiamo:

 5S Process

 Red Card

 Responsabili e collaboratori di Area con la colorazione che si riferisce al colore delle singole aree all’interno del disegno dell’officina.

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Le 5S

31 Figura 3.17

Di seguito saranno esposte le procedure e le schede poste all’interno dei 4 riquadri.

La descrizione del processo 5S è molto utile per gli operatori che, avendola sempre sott’occhio, riescono a memorizzarla e farla diventare uno stile di vita, molto utile anche fuori dall’ambiente lavorativo.

N°

Rapporto:

1 Data:

01/01/2017

Team 5S:

Responsabile/i 5S:

Diego

Cinelli Pierluigi Micheli Massimo Lotito Operation manager Damiano

Pieretti Alessandro Giusti Marco Riccomini Capo Officina

Processo 5S

N° passo

Descrizione

1 Selezionare attrezzature, strumenti e utensili non necessari nella specifica area

2 Eliminare attrezzature, strumenti e utensili non necessari nella specifica area se non occorre successivo studio

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3 Gli oggetti non eliminati rimanenti devono essere posti all’interno della Red Tag Area con affisso il rispettivo cartellino (Red Card)

4

Gli oggetti posti all’interno della Red Tag Area devono starne all’interno per massimo 1 mese dopo di che i responsabili dovranno discutere e deciderne il futuro

5 Se non eliminati dovranno essere riallocati opportunamente all’esterno della Red Tag Area

6 Le procedure di pulizia dovranno essere seguite e aggiornate a seconda dei cambiamenti futuri

7 Il controllo del processo deve avvenire mensilmente in modo da tenere sotto controllo il miglioramento continuo in atto e non abbassare gli standard. 8 Il controllo deve essere effettuato dai responsabili 5S nominati

9 L’audit di controllo mensile deve essere effettuato a fine giornata/turno a sorpresa

10 I risultati dovranno essere visibili sulla lavagna 5S

11

Annualmente dovrà essere compilato, da parte dei responsabili, un file excel che genera il grafico dell’andamento delle singole aree e dell’officina globale in modo da confrontare i trend ogni anno.

Copia distribuita a: Cartellone 5S (Officina) Massimo Lotito

Marco Riccomini

Nome e firma del Responsabile/i: Nome e firma del CEO:

Il Red Card è atato mostrato precedentemente in Fig. 3.2.

La tabella inerente alla divisione delle aree dell’officina con la nomina dei responsabili è di fondamentale importanza per creare un senso di competizione collettiva e per migliorare il lavoro del Team. Di seguito è mostrato in dettaglio la lista.

N° Rapporto: 1 Data: 01/01/2017

AREA COLORE DI

RIFERIMENTO MACCHINE RESPONSABILE COLLABORATORI

A

LASER1

DAMIANO PIERETTI

SIMONE CALANCHI

LASER2 LUCA BUONAMICI

VERN. SABB.

B RETT. PIERLUIGI MICHELI MAURIZIO PERINI

SPAZZ. C TORNIO3 ALESSANDRO GIUSTI FEDERICO GIANNINI TORNIO4 TORNIO5 CONTROLLO

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Le 5S

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GOFFR. CORR.

E AREA COMUNE MARCO RICCOMINI

MAURO GOBERTI

Copia distribuita a: Cartellone 5S (Officina) Riccomini Marco

Lotito Massimo

Nome e firma del Responsabile/i: Nome e firma del CEO:

Infine sono mostrate le schede di pulizia da applicare ad ogni specifica area con annesse le foto che mostrano lo standard e aiutano gli operatori durante il lavoro. Queste possono essere considerate anche schede di manutenzione giornaliera seguendo la logica della manutenzione autonoma giornaliera che impiega solo 5 minuti del lavoro ma che riesce a manutenere al meglio le machine e le attrezzature spesso molto costose.

 Area A

Settore: Area A Data:

Processi verificati:

Laser 1 Cleaning machine

Laser 2 Coating machine

Responsabile: Collaboratori:

Damiano Pieretti Simone Calanchi

Luca Buonamici

Categoria N°

Pulizia corpo macchina

1 Eliminare eventuali residui, polveri, sporcizia, olio, corpi estranei

2 Controllare ed eliminare allentamenti nei bulloni di parti in moto, organi frenanti, bloccaggi,

guide, attrezzi, telai

3 Pulire e controllare l’attrezzatura laser e le pistole per pulitura e verniciatura Pulizia

strumentazione e organi

ausiliari

4 Eliminare eventuali residui, polveri, sporcizia, olio, corpi estranei, parti danneggiate 5 Eliminare perdite di aria, olio, grasso ecc…

6 Controllare luci, quadri, interruttori, cavi sostituendo materiale danneggiato

Ordine e Pulizia

7 Verificare mancanza di attrezzature, ordine e che la posizione degli attrezzi sia corretta 8 Verificare che gli armadietti siano in ordine e che le targhette siano visibili e in ordine

9 Raccogliere materiali dispersi nell’area (carte, plastica ecc..)

10 Ogni operatore deve verificare che il proprio carrellino sia in ordine e senza oggetti vari

appoggiati su di esso Situazione delle

attività

11 Fare consuntivo e lo scopo delle attività in corso segnando problematiche nei commenti e

portando il documento al responsabile 5S

12 Realizzare programmi di azione per eliminare la causa dei problemi e la zona inaccessibile

per pulizia

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34

Commenti del/i Responsabile/i:

Copia distribuita a: Massimo Lotito

Marco Riccomini

 Area B

Settore: Area B Data:

Spazzolatrice Montaggio tappi

Rettifica

Pierluigi Micheli Maurizio Perini

Categoria N°

2 Controllare ed eliminare allentamenti nei bulloni di parti in moto, organi frenanti, bloccaggi, guide, attrezzi, telai

3 Pulire e controllare l’attrezzatura necessaria alla lavorazione Pulizia

strumentazio ne e organi

ausiliari

4 Eliminare eventuali residui, polveri, sporcizia, olio, corpi estranei, parti danneggiate

5 Eliminare perdite di aria, olio, grasso ecc…

Lubrificazion e

7 Aggiungere olio e grasso nelle parti in movimento

8 Verificare livello olio nei serbatoi e livello lubrificante nella vasca 9 Controllare la presenza di versamento olio e lubrificante nel condotto 10 Eliminare perdite, macchie, sporcizia sui tubi di alimentazione

Ordine e

Pulizia 11

Verificare mancanza di attrezzature, ordine e che la posizione degli attrezzi sia corretta

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Le 5S

35

12 Verificare che gli armadietti siano in ordine e che le targhette siano visibili e in ordine

14 Ogni operatore deve verificare che il proprio carrellino sia in ordine e senza oggetti vari appoggiati su di esso

15 Pulire banco di lavoro e carrelli kit controllando che ci sia tutta l’attrezzatura necessaria

Situazione delle attività

16 Fare consuntivo e lo scopo delle attività in corso segnando problematiche nei commenti e portando il documento al responsabile 5S

17 Realizzare programmi di azione per eliminare la causa dei problemi e la zona inaccessibile per pulizia

18 Verificare che l’ispezione quotidiana si stia eseguendo ed sia registrata

Copia distribuita a: Massimo Lotito Marco Riccomini

 Area C

Settore: Area C Data:

Tornio 3 Tornio 5

Tornio 4 Quality Control

Alessandro Giusti Federico Giannini

Categoria N°

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36 Pulizia

strumentazio ne e organi

ausiliari

Lubrificazion e

7 Aggiungere olio e grasso nelle parti in movimento 8 Verificare livello olio

9 Controllare la presenza di versamento olio

10 Controllare i canali di scarico trucioli per il formarsi ti intasamenti e in tal caso pulirlo

Ordine e Pulizia

11 Verificare mancanza di attrezzature, ordine e che la posizione degli attrezzi sia corretta

15 Pulire banco di lavoro e carrelli kit controllando che ci sia tutta l’attrezzatura necessaria

18 Verificare che l’ispezione quotidiana si stia eseguendo ed sia registrata

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Le 5S

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 Area D

Settore: Area D Data:

Corrosione Goffratori

Diego Cinelli Fabio De luca

Categoria N°

1 Eliminare eventuali residui, polveri, sporcizia, olio, acido e corpi estranei

3 Pulire e controllare l’attrezzatura necessaria alla lavorazione

Pulizia strumentazio

ne e organi ausiliari

6 Controllare luci, quadri, display, interruttori, cavi sostituendo materiale danneggiato

7 Verificare livello acido e nel caso informare capo officina per ordine 8 Eliminare perdite, macchie e sporcizia su tubi di alimentazione acido

Ordine e Pulizia

9 Verificare mancanza di attrezzature, ordine e che la posizione degli attrezzi sia corretta

13 Pulire banco di lavoro controllando che ci sia tutta l’attrezzatura necessaria

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Le 5S

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3.7. Sustein and Control

Descriviamo in questo ultimo paragrafo tutto ciò che è stato fatto per aiutare il miglioramento e il mantenimento degli standard raggiunti.

Per fare ciò ci aiuteremo descrivendo la seconda lavagna posta in officina, mostrata in Figura 3.18.

Figura 3.18

La funzione principale di questa è di mostrare visivamente il miglioramento apportato da questa tecnica e soprattutto l’andamento degli effettivi punteggi presi dalle aree e dall’officina durante gli Audit organizzati bimestralmente.

Sulla lavagna è mostrata la tabella nella quale verranno annotati i vari punteggi mentre sul lato destro saranno esposti i grafici relativi ad essi.

Tutto il procedimento di audit e di assegnazione di punteggi è esposto nella procedura seguente che è stata convalidata dal Lean Manager della Fabio Perini S.p.A.

Di seguito saranno mostrate anche le schede di Audit e Check List per il punteggio. Infine, in alto nella tabella ci sono 4 caselle che non fanno parte delle 5S ma sono state posizionate in modo da dare informazioni importanti agli operatori e a tutti i dipendenti in termini di sicurezza, qualità e puntualità nelle consegne.

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A destra è inoltre presente la Skills Matrix (Fig. 3.19), tabella che mostra cosa è in grado di fare ogni operatore. Questa è uno stimolo per migliorare personalmente ed inoltre è uno strumento che facilita la divisione per turni avendo sotto occhio le competenze di ciascun operatore.

Figura 3.19 Skills Matrix

Di seguito la procedura di Audit.

INDICE REVISIONI

Num. Rev.

Data

Emissione Oggetto revisione

Redatto da Andrea Gandolfi Verificato da Massimo Lotito Emesso da Simone Gozio Operation Assistant Operation Manager Chief Executive Officer DOCUMENTAZIONE ALLEGATA Codice Titolo VM001 VM Audit 5S VM002 VM Check-list

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Le 5S

41 SOMMARIO

1 Scopo e Ambito di Applicazione 02

1.1 Scopo

1.2 Ambito di applicazione (ring del programma)

2 Suddivisione in aree 02

3 Sistema di codifica colori standard 03

4 Definizione dei ruoli 03

5 Definizione responsabilità, compiti e obiettivi 04

6 Modalità operative 05

6.1 Processo 5S 6.2 Red Tag

6.3 Mantenimento delle postazioni di lavoro

7 Sorveglianza e Controllo 07

7.1 Responsabilità di svolgimento e pianificazione degli audit 7.2 Modalità di esecuzione degli audit

7.3 Modalità di valutazione dei risultati degli audit e definizione delle azioni correttive 7.4 Implementazione e controllo delle azioni correttive

7.5 Modalità attribuzione punteggio 5S

8 Formazione, informazione e comunicazione 09

9 Acronimi 09

1. Scopo e Ambito di applicazione

1.1. Scopo

Lo scopo della presente procedura è descrivere le modalità di attuazione, controllo e mantenimento, all’interno dello stabilimento produttivo della Engraving Solutions S.r.l, del programma “5S’’ facente parte del più articolato progetto di ‘’Visual Management’’.

Questo programma si inquadra nel percorso di miglioramento continuo già intrapreso dal gruppo Koerber in relazione ai progetti Lean-Six Sigma, ed in particolare è lo strumento specifico con cui viene messo in atto l’obiettivo di garantire un ambiente di lavoro ordinato, pulito, efficiente e sicuro.

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42 1.2. Ambito di applicazione (ring del programma)

Il programma VM è da considerare applicabile alle aree aziendali rappresentate nella Figura 1.

Figura 1 – Perimetro di estensione del programma VM e suddivisione Aree

2. Suddivisione in aree

Allo scopo di garantire un efficace presidio in tutte le aree aziendali incluse nel perimetro di applicazione, si definiscono le seguenti aree:

- Area A: è composta da tutte le macchine che sono protette da cabine ed è identificata con il colore blu scuro. Di questa area fanno parte il laser1 e laser2, Cleaning Machine e Coating Machine.

- Area B: è composta da Grinding Machine e Brushing Machine (Spazzolatrice e Rettifica). Oltre alle macchine questa comprende anche le attrezzature e i Kit per il montaggio e smontaggio dei tappi. Il colore di questa area è il rosso.

- Area C: comprende area torni, incisione meccanica e il banco di controllo con relativo Kit di montaggio adesivi. Colore Verde.

- Area D: è composta dalla Spray Etching Machine e dagli Embosser. Colore Viola.

- Area E: è l’area comune di cui fa parte il Magazzino Ricambi, lo spazio dedicato ai rulli in work in progress e infine la Red Tag Area, destinata alla segregazione di materiali e/o attrezzature obsolete o fuori-uso o non conformi. Gli oggetti collocati in quest’area saranno identificati da apposita cartolina “Red-Tag” (si veda a tal proposito il paragrafo 6.2). Colore Celeste

E

C

A

B

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Le 5S

43

3. Sistema di codifica colori standard (Painting Strategy)

Al fine di identificare univocamente le aree di magazzinaggio predisposte per le varie attrezzature e le aree di delimitazione a terra in cui devono essere svolte le varie operazioni è stata redatta la seguente codifica colori:

Rifiuti e Attrezzature per pulizia

Red Tag Area

Attrezzature e materiali per produzione Figura 2 – Codifica generale dei colori standard

4. Definizione dei ruoli

Ai fini del mantenimento del programma VM si definiscono i seguenti ruoli: - Un Comitato di Sponsor, costituito dal CEO, Operation Manager;

- Un responsabile del programma (Visual Management Leader - VML)

- Un Comitato Promoter (CP) in questo caso coincide con il VML e l’Operation Manager.

- Un responsabile di macro-area e che, salvo diversa indicazione del VML, coincide con il capo officina (CO);

- Uno o più responsabili di micro-area nominati dal CO per rendere più efficace e capillare il presidio sul mantenimento del sistema; in assenza di designazione la responsabilità della micro-area è in carico al responsabile di macro-micro-area stesso.

I responsabili di area sono elencati in Fig. sotto:

AREA COLORE DI

RIFERIMENTO MACCHINE RESPONSABILE COLLABORATORI

A

LASER1

DAMIANO PIERETTI

SIMONE CALANCHI

LASER2 LUCA BUONAMICI

VERN. SABB. B RETT. PIERLUIGI MICHELI MAURIZIO PERINI SPAZZ. C TORNIO3 ALESSANDRO GIUSTI FEDERICO GIANNINI TORNIO4 TORNIO5 CONTROLLO

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44 D GOFFR. DIEGO CINELLI FABIO DE LUCA GOFFR. CORR.

E AREA COMUNE MARCO

RICCOMINI

MAURO GOBERTI

Figura 3 – Responsabili di Area

5. Definizione di responsabilità, compiti e obiettivi

Il Comitato di Sponsor designa il VML ed il Comitato Promoter del programma e conferisce loro mandato per l’attuazione ed il mantenimento del programma.

Il VML ha il compito e la responsabilità di: - Nominare il responsabile di macro-area;

- Coordinare e supportare le attività dei responsabili di micro-area per il mantenimento del programma;

- Divulgare il programma Visual Management e la metodologia 5S;

- Verificare che gli audit siano eseguiti regolarmente nel rispetto delle tempistiche schedulate; - Prendere parte agli audit quando previsto;

- Essere parte attiva nel processo di analisi delle cause e genesi delle azioni correttive; - Intraprendere, ove necessario, azioni correttive condivise con i responsabili di macro-area.

Il Comitato Promoter ha il compito e la responsabilità di:

- Coinvolgere, informare, guidare, addestrare il team coinvolto nel programma; - Divulgare il programma Visual Management e la metodologia 5S;

- Redigere la check-list di riferimento per l’esecuzione degli audit; - Pianificare il calendario degli audit;

- Verificare che gli audit siano eseguiti regolarmente nel rispetto delle tempistiche schedulate; - Prendere parte agli audit quando previsto;

- Valutare l’esito degli audit e determinare obiettivi e criteri di valutazione e di miglioramento di ciascuna area;

- Curare l’aggiornamento delle lavagne informative dedicate ai progetti di miglioramento continuo;

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Le 5S

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- Collaborare e supportare il VML nell’attività di individuazione, prioritizzazione ed attuazione delle azioni correttive.

Il responsabile di macro-area ha il compito e la responsabilità di:

- Garantire il rispetto della procedura di mantenimento del programma; - Assicurare l’implementazione delle azioni correttive risultanti da ogni audit;

- Eseguire verifiche e controlli sulla propria area coinvolgendo le squadre operanti nella propria area;

- Partecipare attivamente al processo di individuazione, e implementazione di azioni correttive e migliorative del sistema;

- Contribuire all’addestramento, formazione ed informazione del personale che opera nella propria area;

- Prendere parte agli audit quando previsto.

Il vice-responsabile di macro-area, se nominato, in caso di assenza del titolare del ruolo, ne assume tutti i compiti e la responsabilità.

Il responsabile di micro-area, nella zona di propria competenza, ha il compito e la responsabilità di: - Istruire il personale che lavora nella propria area circa le modalità di mantenimento del sistema; - Supportare il responsabile di macro-area nella segnalazione di eventuali non conformità e nel

proporre azioni correttive o migliorative;

- Applicare e garantire l’applicazione, all’interno della micro-area di propria competenza, il rispetto delle procedure operative, anche relative al mantenimento di ordine, pulizia, ed efficienza del posto di lavoro e delle attrezzature ricevute in dotazione;

- Applicare e sorvegliare sull’applicazione delle regole previste dalla presente procedura per prelevare, utilizzare, e riporre le attrezzature in uso comune ad ogni reparto;

- Contribuire per quanto di propria competenza, alla realizzazione ed al mantenimento delle aree contrassegnate a pavimento con nastri ed altri sistemi visivi.

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46 6. Modalità operative

6.1. Processo 5S

Il processo è mostrato sulla apposita lavagna ed è utile per gli operatori, in modo che essi possano avere sott’occhio sempre la modalità operativa corretta.

In Fig. 4 è mostrato il documento.

Figura 4 – Processo 5S

6.2. Red-tag

Per gli oggetti sui quali non vi è certezza di utilità o inutilità viene applicato lo strumento denominato “Red Tag’’. Questo consiste nell’applicare alla suddetta tipologia di oggetti (materiali e/o attrezzature) un cartellino rosso, come quello riportato nell’esempio di Figura 5. Questi oggetti saranno raccolti in uno spazio appositamente delimitato, denominato area “Red Tag Area”, dove potranno sostare per un periodo di quarantena di durata non superiore ad un mese, trascorso il quale gli oggetti dovranno essere in alternativa: riparati e/o ripristinati oppure definitivamente rottamati. Il Process Owner ha il compito di esaminare mensilmente quanto è presente nell’area red-tag e quindi decidere la definitiva destinazione di ogni oggetto presente.

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Figura 5 – Esempio di cartellino Red-Tag

6.3. Mantenimento delle postazioni di lavoro (banchi, carrelli ed attrezzature in dotazione al personale)

Ogni singolo lavoratore è responsabile dell’ordine e della pulizia della propria attrezzatura personale (banco da lavoro e carrello utensili). Si indica come corretto mantenimento le indicazioni “visual” presenti sulla bacheca 5S. Ogni responsabile di macro area, con la propria struttura, ha il compito di monitorare ed eventualmente correggere il mantenimento improprio delle attrezzature in uso personale.

7. Sorveglianza e controllo

Il controllo della corretta applicazione del programma VM viene effettuato mediante l’implementazione di un programma strutturato di audit. Gli audit effettuati sono di due tipi: audit di primo livello ed audit di secondo livello. L’audit di primo livello rappresenta lo strumento principale di controllo ed è una verifica di dettaglio del rispetto degli standard del programma. L’audit di secondo livello rappresenta invece uno strumento di verifica di grado superiore e di espressione del committment del vertice aziendale.

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7.1 Responsabilità di svolgimento e pianificazione degli audit

È responsabilità del Comitato Promoter la pianificazione delle attività di audit. A tal fine deve essere redatto un calendario delle verifiche con orizzonte temporale trimestrale. Il calendario divulgato non indicherà la data esatta di svolgimento dell’audit per ogni area, ma solo la settimana programmata.

Il calendario dovrà essere redatto secondo i seguenti criteri: - gli audit di primo livello sono svolti mensilmente;

- gli audit di secondo livello sono svolti con frequenza bimestrale;

- gli audit sono effettuati su tutto il campo di applicazione del programma. In accordo ai compiti e responsabilità definiti, sono coinvolti in esso un “auditato” rappresentato dal Process Owner avente responsabilità su tutto il campo di applicazione e un “auditor” identificato all’interno del Comitato di Sponsor. Per quelli di primo livello l’ ‘’auditor’’ è l’ Operation Manager che verifica il miglioramento delle varie aree rispetto alle non conformità dell’audit di secondo livello precedente. In quest’ultimo l’ ‘’auditor’’ può essere invece il responsabile della qualità, il Lean Manager e/o l’Amministratore Delegato.

7.2 Modalità di esecuzione degli audit

Gli audit saranno condotti sempre da un audit team composto, come descritto in precedenza, ed in particolare da un minimo di almeno due persone. Il responsabile di area auditato dovrà essere sempre presente all’audit. Gli audit sono svolti entro l’orario di lavoro.

Lo strumento utilizzato per effettuare gli audit su tutte le macro-aree definite è una checklist unica utilizzata sia per gli audit di primo livello che di secondo livello, e che si trova in allegato alla presente procedura ed è sempre posta sulla lavagna 5S. Tale checklist deve essere compilata riportando le valutazioni risultanti in base alle “non conformità” o “inefficienze” riscontrate. Qualora si attribuisca il punteggio ‘’0’’ la valutazione deve essere motivata riportando nella apposita area della checklist (secondo foglio) la motivazione di dettaglio che ha portato alla valutazione. Dopo la compilazione, la checklist deve essere lasciata nell’area predisposta all’interno della lavagna affinché il CR nel giorno seguente possa procedere alla raccolta per riportare le valutazioni sul software di monitoraggio predisposto. Tale software elabora i punteggi al fine di fornire una rappresentazione grafica e sintetica dell’andamento del programma. Le checklist cartacee devono essere archiviate ed accessibili come strumento di supporto all’analisi delle cause delle non conformità e alla definizione delle azioni correttive.

Le checklist sono tutte uguali tranne per l’area D che, riguardando macchinari molto diversi rispetto a quelli delle altre aree, ha bisogno di una specifica lista.

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7.3 Modalità di valutazione dei risultati dell’audit e definizione delle azione correttive necessarie

Le checklist vengono analizzate puntualmente a posteriori, entro 3 giorni dall’audit stesso, da un membro designato dal Comitato promoter. Quest’ultimo avrà la responsabilità di definire, avvalendosi della collaborazione del VML e dei Responsabili di Macro-Area, la necessità di implementare opportune azioni correttive. Se l’azione da implementare è ritenuta essere di facile attuazione essa viene definita subito e la sua implementazione è responsabilità del capo reparto. Se invece si riscontra una non conformità di entità maggiore per cui il CR non è in grado di identificare immediatamente l’azione correttiva, esso (membro comitato promoter) è tenuto a convocare una riunione del team al fine di redigere l’action plan. Le cause e quindi le azioni correttive/migliorative da intraprendere, dovranno essere registrate sul database e documentate sul relativo action plan, determinandone priorità, responsabilità, data preventivata per l’attuazione. L’action plan deve essere tenuto aggiornato ed esposto sul luogo di audit al fine di poter valutare l’avvenuta implementazione o l’avanzamento delle azioni correttive concordate.

7.4 Implementazione e controllo delle azioni correttive

Le azioni correttive definite nell’action plan devono essere implementate nel rispetto delle condizioni stabilite. Il controllo dell’avvenuta implementazione delle azioni correttive di lieve entità viene effettuato nel primo audit successivo alla data target per l’azione definita. Le azioni correttive di entità maggiore devono essere tenute sotto controllo da parte di un membro designato del Comitato Promoter durante il loro avanzamento oltre che effettuare la verifica finale di corretta implementazione alla data prestabilita. Alla risoluzione della non conformità l’azione correttiva viene considerata chiusa e il relativo action plan archiviato. Qualora un azione correttiva non sia stata implementata entro la data stabilita non si procede alla sua chiusura ma si richiede l’intervento del VML per procedere alla modifica del relativo action plan e approvazione di come procedere.

7.5 Modalità attribuzione punteggio 5S

Il punteggio viene assegnato a ciascuna voce della checklist. Questo può essere ‘’0’’ per segnalare una non conformità o ‘’1’’.

Le voci per ciascuna area (A B C D) sono 25 e quindi è possibile raggiungere un punteggio massimo di 25.

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Altre alle 4 aree principali esiste un area comune, Area E, la quale ha 5 voci.

Il punteggio totale di officina viene quindi ottenuto eseguendo la media delle Aree A, B, C, D ed infine aggiungendo un massimo di 5 punti inerenti alla area comune E.

L’officina nel suo complesso potrà quindi raggiungere un punteggio massimo pari a 30. 8. Formazione, informazione e comunicazione

8.1 Definizione della modalità di informazione e comunicazione

Lo strumento principale di comunicazione e diffusione delle informazioni sono le bacheche 5S sulle quali viene riportato l’andamento aggiornato dello stato del sistema, alimentato con i dati degli audit effettuati. Su di esse si potranno reperire le informazioni sull’evoluzione dei punteggi ottenuti e sullo stato delle azioni correttive in corso o intraprese. È responsabilità di tutto il personale mantenere attivo un canale di informazione bottom-up affinchè le inefficienze del sistema siano identificate e note non solo nei momenti di audit ma anche durante l’attività quotidiana.

8.2 Definizione della modalità di formazione del personale

Il comitato promoter è responsabile della redazione di specifiche presentazioni di supporto alla formazione del capo officina e responsabili di area in merito alle tematiche di Visual management e ai principi adottati. A loro volta sarà compito dei responsabili diffondere tale conoscenza al personale di propria competenza al fine di garantire la completa consapevolezza e padronanza delle tecniche e principi alla base del sistema. A supporto di tali attività il comitato promoter redige una documentazione visiva reperibile sulla bacheca 5S come linea guida della corretta gestione di materiale ed attrezzatura con esempi pratici di non conformità e azioni correttive. Qualora i processi e le modalità di gestione qui descritte non dovessero essere correttamente recepite dal personale è compito del relativo responsabile, capo squadra o capo reparto, intervenire con opportune spiegazioni e formazione pratica per garantire la conoscenza del sistema di gestione e di conseguenza la sua corretta applicazione.

9. Acronimi

CP Comitato Promoter del Programma CO Capo Officina

VM Programma Visual Management (programma aziendale per la “gestione a vista”) VML Visual Management Leader (responsabile aziendale del programma VM)

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