ha rappresentato un tentativo di introdurre strumenti di mercato nel funzionamento dello Stato, con l’obiettivo di indurre una gestione maggiormente efficiente del servizio.

CONCLUSIONI

L’analisi compiuta, condotta nell’ambito della gestione delle RU, ha inteso sottolineare come quest’ultime rappresentino il reale fondamento di una qualsiasi organizzazione, senza le quali nessuna struttura può esistere, come un’applicazione informatica possa aiutare a realizzare un’adeguata gestione delle stesse per il raggiungimento di un reale vantaggio competitivo. Uno studio orientato a valutare l’evoluzione dell’efficienza con la quale si eroga il servizio offerto in relazione alle risorse utilizzate.

La scelta di trattare questo argomento è stata dettata, in primo luogo, dall’attualità di questa evoluzione organizzativa all’interno dell’Agenzia (si ricorda che nel 2010 la Direzione centrale del Personale dà avvio al progetto di evoluzione di tutte le applicazioni informatiche per la gestione del personale).

In secondo luogo, dall’esigenza di verificare se, e in quale misura, le organizzazioni, le amministrazioni pubbliche, ed in particolare l’Agenzia delle Entrate, stiano perseguendo azioni innovative nella gestione delle RU, in quanto nei confronti della Pubblica Amministrazione gravano pesanti critiche relative alla scarsa efficienza. Infine l’adozione del modello di Agenzia

ha rappresentato un tentativo di introdurre strumenti di mercato nel funzionamento dello Stato, con l’obiettivo di indurre una gestione maggiormente efficiente del servizio.

La Pubblica Amministrazione necessita di un monitoraggio permanente poiché, non operando sul mercato, non è soggetta a strumenti di aggiustamento automatico, quali i prezzi, che segnalano la preferenza dei cittadini consumatori e, pertanto, rilevano le inefficienze allocative. A tal fine, è necessario creare un quadro di riferimento generale all’interno del quale

81 Nell’anno immediatamente successivo alla costituzione, l’Agenzia ha fatto registrare il più alto incremento di efficienza (+9,21%), per la significativa contrazione della forza lavoro e l’espansione delle attività.

Conclusioni

112 collocare l’ideazione di indicatori che consentano di rappresentare in modo efficace l’andamento della produttività.

Uno di questi indicatori è individuabile nell’efficienza

in relazione alle risorse impiegate.

Il dibattito sull’efficienza è particolarmente sentito dall’Amministrazione fiscale per un duplice ordine di motivi.

Il primo risiede nel fatto che, nella percezione collettiva, la prestazione tributaria è giustamente collegata alla controprestazione offerta dallo Stato e dagli enti locali in termini di erogazione di servizi. Il secondo si sostanzia nel fatto che solo una Pubblica Amministrazione efficiente nel suo complesso può assicurare risultati incisivi e duraturi nel recupero dell’evasione fiscale.

Inoltre, da tempo, ormai, si parla di una “lettura” dell’azienda in chiave di processo, di un modo di interpretare l’organizzazione che consenta di intervenire con più incisività sulla sua efficacia ed efficienza.

Ciò nonostante, quando si è “affezionati” ai propri modelli, si ha la tendenza a riproporli anche quando i problemi da affrontare sono nuovi. In questo senso siamo di fronte ad una discontinuità in quanto migliorare le organizzazioni utilizzando vecchie logiche non basta più.

Tuttavia, i cambiamenti di rilievo, intervenuti in tempi recenti nella Pubblica Amministrazione, recepiti ed ampliati da una legislazione

82 L’indicatore di efficienza indica che, dalla nascita dell’Agenzia a oggi, c’è stata una crescita sia sul versante dei volumi di produzione realizzati (+16,24%), sia in termini di efficienza (+19,01%) (Cfr.

dispensa: Dieci anni dell’Agenzia delle entrate).

83 Recenti disposizioni normative hanno contribuito ad alimentare la tendenza a interpretare la gestione delle risorse umane come leva di sviluppo organizzativo.

Conclusioni

113 che ne ha modificato organizzazione, principi ispiratori e criteri di funzionamento, hanno condotto all’adozione della logica di processo e portato ad identificare nella gestione efficiente delle RU un importante fattore di crescita e di sviluppo organizzativo.

E dunque, al fine di indurre una gestione maggiormente efficiente che tenga conto dei nessi funzionali tra impiego delle risorse e l’impatto generato dall’Agenzia sulla collettività, ci si ritrova di fronte ad una sfida che richiede un ripensamento sostanziale dell’organizzazione aziendale.

La scelta del modello Agenzia e l’evoluzione delle applicazioni per la gestione del personale hanno comportato un utilizzo più razionale della forza lavoro.

Rimane, però, ancora da definire quale sia la dotazione ottimale di personale, tenendo simultaneamente in conto l’evoluzione sia dei compiti assegnati sia delle tecnologie impiegate.

In aggiunta a ciò, il profilarsi di un nuovo scenario della competizione globale e di una nuova economia, nella quale la fonte della ricchezza sta nella conoscenza, ha portato ad una rivisitazione del ruolo del capitale umano (come accennato precedentemente) che, con le sue competenze ed i comportamenti distintivi in cui esse si traducono, diventa una variabile strategica accanto ai tradizionali valori fisici che costituiscono il patrimonio di un’impresa.

Pertanto le persone costituiscono un fattore determinante nel processo

di miglioramento della qualità della vita dei nostri territori; i cambiamenti in

atto, e gli ambiziosi sviluppi futuri che tutti i settori perseguono, non sono

realizzabili senza la loro partecipazione. Ma, per poter fornire questo

contributo, i lavoratori devono sentirsi parte di un sistema che si prefigge

obiettivi condivisi, seguendo regole e prassi comuni, sapendo di poter trovare

soddisfazione in quello che fanno, trovando motivazioni forti per svolgere i

propri compiti. Le persone devono essere guidate, indirizzate, motivate,

devono sentirsi parte di un sistema complesso, governato efficientemente, in

un’ottica di sviluppo e di miglioramento delle istituzioni. E questo è possibile

Conclusioni

114 solo quando le persone che gestiscono e coordinano le attività possiedono competenze adeguate e sono in grado di attuare comportamenti efficaci.

In questo senso, un ruolo da protagonisti spetta a chi ha responsabilità organizzative, ai dirigenti pubblici: a loro è richiesto non solo di essere ottimi professionisti e di contribuire sempre più alla formulazione e alla valutazione delle politiche pubbliche, ma anche di contribuire alla positività del clima organizzativo e di guidare i propri collaboratori valorizzandone la dimensione individuale.

Logica dei processi, reingegnerizzazione d’impresa, gestione strategica delle RU e miglioramento continuo sono filosofie gestionali ormai consolidate che convergono verso il cambiamento e che trovano in soggetti organizzativi il loro fulcro:

“l’alto che apra l’azienda a cambiamenti radicali, il basso che migliori le prassi operative”.

Perché questo avvenga, è necessario, da una parte, che i leader siano formati a

interpretare il ruolo di agenti di cambiamento, dall’altra lo sviluppo di una

attenta qualità nella gestione delle persone come prerequisito indispensabile

per attivare collaborazione e responsabilizzazione diffusa.