DALLA VALUTAZIONE DEI MEGA EVENTI ALLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER IL FUTURO DEL MOVIMENTO OLIMPICO

DALLA VALUTAZIONE DEI MEGA EVENTI ALLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER IL FUTURO DEL MOVIMENTO OLIMPICO

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO

Tesi di Laurea Magistrale

in Amministrazioni e Politiche Pubbliche

Relatore: Prof. Nicola Pasini

Correlatore: Prof. Luciano Fasano Tesi di Laurea Magistrale

Simona Di Iorio

Gli eventi sono speciali opportunità attraverso cui fare un’esperienza di divertimento o di piacere che può essere sociale o culturale. Per speciale si intende tutto ciò che è al di fuori della normalità e delle esperienze di tutti i giorni

CHE COS’È UN EVENTO & QUALI SONO LE SUE DIVERSE DIMENSIONI

Sono gli eventi più grandi e di solito hanno un target internazionale. Questi eventi producono un incremento del turismo, ottengono una grande copertura mediatica, hanno un forte impatto economico, e provocano una rigenerazione urbana.

Mega Events

Special Events

Questi eventi attraggono un significativo interesselocale, copertura da parte dei media e un gran numero di partecipanti. Molti campionati sportivi importanti sono eventi di questo tipo.

Hallmark Events

Sono eventi ricorrenti legati ad una località e mirano a promuovere, oltre all’evento in sé, anche le caratteristiche intrinseche della località ospitante.

Gli eventi e le città ospitanti diventano un tutt’uno e hanno un bacino d’attrazione nazionale ed internazionale ed attraggono l’attenzione dei media.

Community events

Sono eventi locali attraverso cui si può promuovere la cultura, la musica o lo sport. Attraggono principalmente audience locali e vengono realizzati sostanzialmente per il loro valore sociale e di intrattenimento. Possono produrre benefici quali il rafforzamento del senso di appartenenza e l’orgoglio di una comunità;.

LE CARATTERISTICHE E GLI IMPATTI DI UN MEGA EVENTO

Si chiamano mega-eventi perché:

Producono effetti significativi e permanenti in grado di coinvolgere intere economie

Richiedono grandi investimenti infrastrutturali non limitati alla sola organizzazione dell’evento

Si svolgono su scala internazionale, attirando grandi masse e attenzione mediatica

Gli impatti dei mega eventi sono:

IMPATTO ECONOMICO

Valore diretto: generato dalle spese che gli spettatori sostengono per partecipare all’evento;

Valore indiretto: generato dalle spese sostenute, sia dagli organizzatori, sia da tutte le imprese che hanno beneficiato degli effetti diretti legati alle spese dei v isitatori (Es. Alberghi);

Valore indotto: generato dall’aumento della richiesta di beni e serv izi e di conseguenza crescono i liv elli di reddito e con essi la capacità di spesa dei lavoratori locali.

IMPATTO SOCIOCULTURALE

Essere al centro del mondo incrementa l’orgoglio civico e l’entusiasmo della comunità locale, nonché rafforza il tessuto sociale grazie all’impegno della collettività. Per esempio, le infrastrutture e i serv izi realizzati ai fini dell’ev ento, possono poi essere riutilizzati a beneficio dei residenti

migliorandone la qualità della vita.

IMPATTO POLITICO

I grandi ev enti permettono di migliorare il network di relazioni nazionali e internazionali, che si v iene a creare tra organizzatori, comitati internazionali, organismi di controllo, mass media, politica nazionale e pubblica amministrazione locale, e incrementano le forme di collaborazione tra i protagonisti della politica oltre a promuovere partnership economiche.

IMPATTO TURISTICO

Comportamento di consumo del turista, cioè dipende da quanto spende e quanto si trattiene oltre alla pura e semplice v isita all’esposizione;

Interazione tra i normali flussi turistici e il turismo dell’evento, in particolare il caso in cui il fatto di ospitare un mega-evento disincentivi tutti coloro che non sono interessati;

Effetti a breve e lungo termine, come ad esempio il miglioramento dell’immagine del terrtorio, la crescita della notorietà della località, l’incremento degli arrivi turistici, la destagionalizzazione della domanda, etc.

AGENDA OLIMPICA 2020: LA TABELLA DI MARCIA STRATEGICA PER IL FUTURO DEL MOVIMENTO OLIMPICO

- Adottare maggiori misure in materia di sostenibilità e eredità, massimizzando l'uso delle infrastrutture esistenti delle città e prende in considerazione sedi temporanee e smontabili in cui non esiste alcuna necessità di eredità a lungo termine;

- Garantire una certa flessibilità, adattandosi alle esigenze individuali della città/paese ospitante;

- Il CIO sosterrà i costi del coordinamento,

commissioni, recensioni di progetti, club olimpico e programma dei giochi.

Revisione del contratto della città ospitante

- Il CIO dovrà garantire una maggiore presenza con i comitati organizzativi, assistendoli nello sviluppo di strategie, piani d'azione, risoluzione dei problemi e per valutare il rischio del progetto;

- Incoraggiare l'istituzione di gruppi di lavoro (ad es.

sport, famiglia olimpica, ecc.) che con le parti interessate possono discutere del movimento

olimpico e dei problemi in dettaglio con gli OCOG e fornire loro consigli;

- Creazione di Joint Steering Forum (JSF), che si integrerà nel ruolo della commissione di

coordinamento, con la rappresentanza del CIO, il OCOG e le autorità pubbliche.

Governance dei giochi

- Garantire che gli OCOG possano seguire e consegnare i diritti di fornitura dei TOP Partner;

- Incoraggiare maggiori opportunità per i TOP Partner di interagire con gli OCOG;

- Promuovere l'integrazione all'interno dell'OCOG tra funzioni operative e marketing.

Integrazione aziendale

- Applicare la politica delle risorse umane, con l'IF che supporta l'OCOG a stabilire descrizioni di posti di lavoro o identificare manager sportivi specifici;

- Progettare luoghi che garantiscano la migliore integrazione dello sport e le necessarie attività operative;

- Definire politiche e procedure per lo sport nel contesto dei Giochi;

- Implementare piani operativi adeguati.

Supporto agli organizzatori

UNA GOVERNANCE OTTIMALE

FONDAZIONE ORGANIZZATIVA

Consiglio Olimpico, composto da 8 persone in rappresentanza di CIO, CONI, Comitato paralimpico, città, regioni e province. Le principali funzioni sono:

- Supervisione sui giochi e sugli standard di trasparenza, sostenibilità e rendicontazione nella pianificazione e realizzazionedei giochi;

- Definizione di una solida gestione e forte riduzione dei rischi;

- Definizione dei ruoli e delle competenze degli stakeholder;

- Individuazione di nuove opportunità o nel risolvere eventuali problematiche insorte.

ACCORDI PRINCIPALI

Addendum che prevede la partecipazione, in qualità di aderenti istituzionali, i Presidenti delle Province autonome di Trento e di Bolzano alla fase organizzativa di giochi e al modello di Governance;

Protocollo d’Intesa tra la Regione del Veneto, la Regione Lombardia, la Città di Cortina d’Ampezzo, la Città di Milano e il CONI, che ha definito le attività previste nel Processo di Candidatura e i compiti da svolgere a cura dei soggetti coinvolti, individuando le necessarie misure organizzative;

Host City Contract tra il CIO, il CONI, le Città di Milano e di Cortina d’Ampezzo, la Regione del Veneto e la Regione Lombardia, che ha definito i principi fondamentali che dovranno presiedere l’organizzazione e lo svolgimento dei Giochi;

Agenzia di Progettazione Olimpica, composta da Cda e comitato di gestione, svolge le seguenti funzioni:

- Progettazione e supervisione della realizzazione delle sedi olimpiche permanenti e delle infrastrutture collegata ai giochi;

- Mantenere stretti contatti con i principali partner, tra i quali il Comitato Organizzatore e altre agenzie locali, regionali e nazionali;

- Comunicazioni regolari al Comitato Organizzatore sullo stato e l’avanzamento della progettazione e costruzione dell’infrastruttura olimpica.

OCOG (Comitato Organizzatore) in cui opereranno un Consiglio di amministrazione, di cui farà parte la Provincia di Bolzano, e un comitato di gestione guidato dal direttore generale (CEO). Il Comitato Organizzatore è:

- l’interlocutore primario del CIO, delle Federazioni internazionali, dei Comitati olimpici nazionali e dei principali Sponsor;

- Organo principale di coordinamento e consultazione per stakeholder terzi, quali il settore privato, i gruppi rappresentativi delle comunità, le ONG e le associazioni ambientaliste.

FONDAZIONE ORGANIZZATIVA

Consiglio Olimpico, composto da 8 persone in rappresentanza di CIO, CONI, Comitato paralimpico, città, regioni e province. Le principali funzioni sono:

- Supervisione sui giochi e sugli standard di trasparenza, sostenibilità e rendicontazione nella pianificazione e realizzazionedei giochi;

- Definizione di una solida gestione e forte riduzione dei rischi;

- Definizione dei ruoli e delle competenze degli stakeholder;

- Individuazione di nuove opportunità o nel risolvere eventuali problematiche insorte.

PROGRAMMA DI SVILUPPO DELLA LOMBARDIA

Rafforzare il ruolo e il posizionamento della Regione sulla scena internazionale e potenziarne le attrattive turistiche attraverso l’organizzazione di grandi eventi di rilevanza internazionale. La regione riconosce che con le Olimpiadi si ha un impatto positivo non solo sulla promozione della pratica sportiva e dei valori che ne sono alla base, ma aumenta anche sull’esposizione internazionale della regione ospitante e ne stimola l’economia.

Definire politiche ad hoc per valorizzare la cultura e le tradizioni delle zone montane. Le iniziative saranno volte a:

 Colmare il divario digitale tra aree montane ed urbane;

 Sviluppare nuovi collegamenti diretti tra le valli montane;

 Promuovere il turismo sostenibile;

 Migliorare i collegamenti ferroviari e i servizi tra le grandi città e le valli montane.

Politiche giovanili, sport e tempo libero La Regione Lombardia è convinta della propria politica di sostegno al sistema sportivo regionale in quanto crede che lo sport sia un potente strumento per incoraggiare l’adozione di stili di vita migliori e per incentivare l’inclusione, l’integrazione e la coesione sociale, con un impatto positivo sulla crescita personale. Uno dei principali interventi previsti consiste nella realizzazione di un centro sportivo a Livigno che rimarrà permanente per i Giochi del 2026 in Valtellina.

Sviluppo sostenibile e tutela dell’ambiente

La Regione intende promuovere dei programmi legati alla produzione e al consumo sostenibili attraverso le seguenti misure:

 Attuazione del piano regionale per gli appalti verdi;

 Sostegno alle imprese nella loro transizione verso modelli produttivi più sostenibili.

PROGRAMMA DI SVILUPPO DEL VENETO

Stimolare la crescita nelle zone di

montagna per prevenire lo

spopolamento

I grandi eventi possono catalizzare le risorse per la crescita del territorio montano e offrire enormi opportunità per innalzare il suo profilo internazionale come punto nodale per lo sport di base e di élite, con un evidente impatto sulla creazione di nuovi e più qualificati posti di lavoro nel settore turistico.

Migliorare i servizi per turisti e cittadini Attraverso politiche pubbliche adeguate, le zone montane, possono svolgere un ruolo importante nell’economia italiana. Ciò contribuirà anche a migliorare un’ampia gamma di servizi a beneficio delle comunità locali e dei turisti, aumentando così la capacità attrattiva. Tali servizi comprendono:

 Mobilità sostenibile per collegare meglio questi territori;

 Copertura in fibra ottica, per favorire la nascita di nuove imprese;

 Servizi innovativi per i turisti che visitano le Dolomiti e il loro impareggiabile patrimonio naturale e culturale.

Aggiornare e rinnovare le strutture sportive esistenti di livello mondiale I grandi eventi ricoprono un ruolo fondamentale non solo per promuovere i territori che li ospitano come simbolo di uno stile di vita sano, ma anche per promuoverli come “luogo da visitare”

per gli sport invernali e di montagna in generale. A tal fine, saranno promossi dei programmi scolastici in collaborazione con l’Ufficio Scolastico Regionale per il Veneto, per avvicinare le nuove generazioni agli sport invernali. In quest’ottica specifica, la ristrutturazione dello Sliding Centre è uno dei punti chiave del Programma di Sviluppo Urbano che il Sindaco di Cortina ha lanciato nel 2017.

Combinare sport, natura e cultura per cittadini e turisti

Nel 2009 le Dolomiti sono state inserite dall’UNESCO tra i patrimoni dell’umanità.

Questo è un risultato importante non solo per le orgogliose comunità montane locali, ma anche per le politiche di sostenibilità che vengono attuate da molti anni. I Giochi Invernali 2026 costituiranno un palcoscenico senza pari per il loro riconoscimento a livello mondiale e contribuiranno a sviluppare nuove imprese e progetti nei settori della creatività e della cultura, consentendo l’ampliamento dell’offerta turistica, combinando tra loro prodotti diversi.

GOVERNANCE DELL’EREDITÀ OLIMPICA MIRATA ALLA PRODUZIONE DI BENEFICI A LUNGO TERMINE

Sarà istituito un Forum permanente dedicato all’eredità olimpica e alla sostenibilità che opererà sotto la supervisione del Consiglio Olimpico coordinando tutte le organizzazioni alle quali saranno attribuite delle responsabilità di realizzazione dell’eredità olimpica.

PERIODO PRECEDENTE I GIOCHI

 Creare coesione tra tutti gli stakeholder in modo da garantire coerenza tra i loro rispettivi programmi di eredità olimpica e massimizzazione dell’impatto positivo dei Giochi;

 Progettare programmi specifici in linea con la visione che ispira i Giochi;

 Monitorare le varie iniziative di eredità olimpica, comunicarne i risultati e dare risalto agli impatti positivi dei Giochi nel tempo;

 Assegnare e coordinare ruoli e responsabilità definite rispetto alla realizzazione dei programmi di eredità olimpica, con l’istituzione di Commissioni dedicate che dirigeranno i programmi in aree specifiche, quali sport, economia, ambiente e questioni sociali;

 Procurare le risorse necessarie per garantire l’eredità olimpica ricorrendo al mondo dell’imprenditoria, alle sue risorse e ai programmi di responsabilità sociale delle imprese;

 Procurare risorse aggiuntive con le quali creare Fondi fiduciari intesi a coprire eventuali disavanzi della gestione successiva ai Giochi.

PERIODO SUCCESSIVO I GIOCHI

 Gestione delle iniziative future di sostegno allo sport lanciate dai Programmi educativi Olimpici che continueranno a Giochi conclusi;

 Coordinamento delle squadre di volontari che vorranno impegnarsi per altri importanti eventi che saranno ospitati in futuro;

 Assistenza alle autorità pubbliche preposte alla gestione delle strutture sportive permanenti, sia esistenti che nuove o ristrutturate;

 Realizzazione di piani che incentivano l’utilizzo delle strutture costruite per i Giochi Olimpici 2026, con particolare riferimento:

 Alla candidatura ad ospitare futuri grandi eventi;

 Allo sviluppo dei programmi di sport di base per attrarre nuove generazioni di atleti;

 All’utilizzo delle sedi olimpiche come strutture di

allenamento per sportivi di alto livello, con il coinvolgimento

delle Federazioni internazionali;

UNA SOLIDA METODOLOGIA ALLA BASE DEL PIANO DI SPONSORIZZAZIONE DI MILANO CORTINA

Le ipotetiche entrate generate dalle Olimpidi 2026, sono state elaborate sulla base di una metodologia articolata in due fasi

Analisi delle performance delle sponsorizzazioni nazionali generate nelle passate edizioni dei Giochi Olimpici Invernali mettendo a confronto tutti i Paesi che hanno ospitato l’evento dal 1998 al 2014. Al fine di misurare i potenziali ricavi sono stati confrontati i seguenti parametri:

 Numero di grandi imprese presenti nel Paese

 Dimensioni del mercato delle sponsorizzazioni nazionali

 PIL

 Investimenti diretti esteri

Questi parametri hanno permesso di definire fasce di valori preliminari che però possono variare in base ai tassi di inflazione interna e ai tassi di crescita del mercato delle sponsorizzazioni nazionali.

APPROCCIO DI TIPO TOP-DOWN APPROCCIO DI TIPO BOTTOM-UP

Analisi approfondita sull’Expo Milano 2015, con l’obiettivo di valutare il contesto italiano e le potenzialità delle linee guida relative a sponsorizzazioni nazionali pertinenti. Al fine di effettuare una più accurata previsione dei ricavi delle sponsorizzazioni nazionali, la spesa complessiva è stata segmentata per categoria merceologica, in modo da comprendere meglio come le caratteristiche specifiche del panorama industriale italiano possano essere trasformate in potenziali ricavi per i Giochi Olimpici Invernali. Sono stati presi in considerazione i seguenti criteri:

 Esclusività della categoria in capo ai partner internazionali del CIO

 Capacità dei marchi italiani di integrare i propri prodotti/ servizi con l’obiettivo del CIO di aumentare la flessibilità per ottimizzare i costi

 Analisi degli sponsor e dei ricavi ottenuti in occasione dell’Expo Milano 2015

L’analisi ha contribuito ad individuare potenziali marchi da coinvolgere, in base al loro budget di comunicazione e al loro atteggiamento nei confronti delle sponsorizzazioni.

Questi approcci ci hanno indotto a stimare per la Milano Cortina 2026 ricavi da sponsorizzazioni nazionali pari a 416 milioni di euro

LA VALUTAZIONE DELLE OLIMPIADI ROMA 2024 E LE DIVERSE PROSPETTIVE DI VALUTAZIONE DEI GIOCHI OIMPICI

L’obiettivo di questo confronto è quello di evidenziare la fondamentale importanza di una governance ottimale sin dall’inizio della candidatura ad un evento e capire quali sono gli aspetti territoriali che ne impediscono l’eventuale partecipazione

Il Governo italiano è pronto insieme al Coni a fare la

propria parte, per un progetto fatto non di grandi strutture ma di grandi persone. Avremo strutture all'avanguardia, su tutto ci sarà un controllo tecnico di spesa. Il progetto è incentrato su Roma capitale, come è giusto che sia, poi spetterà al Coni allargare la proposta ad altre città, come stabilito dal Cio la settimana scorsa. Avremo un raggio d'azione per consentire alla candidatura di essere credibile e di andarne fieri.

Se i romani mi chiederanno di fare le Olimpiadi, io in qualità di sindaco, me ne occuperò, ma nel periodo della campagna elettorale, nessun romano mi chiedeva delle olimpiadi, piuttosto mi chiedevano altro. Quindi è evidente che non è una priorità per i cittadini. È giusto che tutti sappiano che Roma ha un debito mostruoso che va dai 13 ai 16 miliardi di euro e quindi se le olimpiadi dovessero svolgersi a Roma, la città si indebiterebbe per altri 50 anni”.

DUE DIVERSE LINEE DI PENSIERO

Matteo Renzi Virginia raggi

L’ANALISI DELL’IMPATTO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLE OLIMPIADI INVERNALI 2026

INCREMENTO DEL PIL (TRA IL 2020 ED IL 2028)

SVILUPPO

OCCUPAZIONALE (TRA 2024 E 2026)

ENTRATE FISCALI (DATO

COMULATIVO AL 2028)

350 milioni di euro annui fino al raggiungimento di 2,3 miliardi

Aumento medio annuo di circa 5.500 posti di lavoro

raggiungendo un picco massimo di oltre 8.550

600 milioni di euro

COSTI DI

INVESTIMENTO COSTI DI GESTIONE SPESE DEI VISITATORI

320 milioni di euro 470 milioni di euro 357 milioni di euro

COSTI DI

INVESTIMENTO COSTI DI GESTIONE SPESE DEI VISITATORI oltre 350 milioni di

euro 1.2 miliardi di euro 600 milioni di euro

IMPATTO ECONOMICO SULLA PRODUZIONE

SVILUPPO

OCCUPAZIONALE ENTRATE FISCALI 2,8 miliardi euro Aumento medio

complessivo pari a 22 mila posti di lavoro

304 milioni di euro

UNIVERSITÀ BOCCONI DI MILANO

(analisi effettuata solo per la Lombardia)

UNIVERSITÀ LA SAPIENSA DI ROMA

COSTI DI

INVESTIMENTO COSTI DI GESTIONE SPESE DEI VISITATORI

164 milioni euro 650 milioni di euro 300 milioni di euro

UNIVERSITÀ CA’ FOSCARI DI VENEZIA

(analisi effettuata solo per il Veneto)

IMPATTO ECONOMICO SULLA PRODUZIONE

SVILUPPO

OCCUPAZIONALE ENTRATE FISCALI 1,4 milioni Aumento medio

complessivo pari a 35 mila posti di lavoro

100 milioni di euro

INTERVISTA DI GIACOMO BIRAGHI (ESPERTO DI COMUNICAZIONE E STRATEGIE URBANE)

«..non c’è un conto economico positivo, tant’è che nessuna grande opera o grande evento, mai nella storia, se non con qualche rara eccezione, è stata gestita senza un rapporto significativo, maggioritario o totale da parte delle amministrazioni pubbliche»

«..le motivazioni sono legate al prestigio, agli occhi internazionali, allo status che un Paese ottiene grazie alla partecipazione di un determinato avvenimento. I Paesi, in qualche modo devono far sentire che ci sono sul fronte internazionale, e quando ne hanno la possibilità, devono dare il meglio per ottenere una posizione di potere soprattutto sul fronte decisionale in Europa e nel Mondo».

«Dall’800 in poi, abbiamo sempre cercato di accoppiare lo sviluppo economico con la qualità della vita ma, nelle zone dove, in realtà, si vive di sussistenza e di soldi pubblici, non c’è questa correlazione, quindi ci si può permettere il

“lusso” di scoppiare queste due componenti. Se c’è il pubblico che continua a pagare, si può anche non fare nulla che sembra la cosa meno rischiosa anche se si è consapevoli che lo sviluppo economico è legato al rischio»

«la scelta di un Governo, di una città piuttosto che un’altra, è dipesa dalle problematiche di un territorio ma

soprattutto dalle risorse che quel territorio ha a disposizione»

GRAZIE PER L’ATTENZIONE

SIMONA DI IORIO