LA PROVINCIA
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LUNEDÌ 22 MARZO 2021
Romeo Sozzi ha di recente riacquisito il 100% della sua azienda con i marchi Promemoria e Bottega Ghianda MARIA G. DELLA VECCHIA
S
i apre una nuova stagio- ne di crescita per Sozzi Arredamenti, l’azienda di Valmadrera che pro- duce con lavorazione artigiana- le mobili di design di lusso. Fon- data da Romeo Sozzi, anima creativa che manda avanti l’atti- vità coi suoi tre figli Paolo, Ste- fano e Davide, l’azienda realizza le sue creazioni con i due mar- chi Promemoria e Bottega Ghianda venduti in tutto il mondo e ora si prepara a una nuova svolta investendo nella prossima realizzazione di una nuova fabbrica a Valmadrera, nella riorganizzazione di tutte le fasi interne, dalla creazione alla vendita, e anche nel dar corso a qualche nuovo sogno fra cui l’avvio di una «scuola di alto livello internazionale», afferma Romeo Sozzi.La svolta dell’azienda risale ai primi anni Novanta, con l’aper- tura nel cuore di Milano dei primi due negozi Promemoria.
Da allora è stata un’espansione sistematica, in atto ancora oggi per la griffe dell’arredo di lusso totalmente made in Italy che opera con 140 dipendenti. Una crescita dimensionale andata di pari passo con quella dell’inter- nazionalizzazione visto che i 30 dipendenti di fine anni Novanta sono raddoppiati all’inizio del nuovo millennio, fino a diventa- re 80 nel 2007 e 120 nel 2008.
Con Sozzi parliamo dei progetti futuri.
La sua azienda ha sempre puntato molto sui giovani, ma quanto è alto il rischio che il sapere necessario alle sue produzioni si perda?
C’è senza dubbio un alto rischio di dispersione delle competen- ze nella parte più industriale e seriale. Tuttavia una cosa che ho nel cuore e che farò quando ci sarà la nuova fabbrica sarà dare il via a una scuola interna- zionale di alto profilo, perché nonostante il proliferare, nel settore dell’arredo, di grandi ca- tene di produzioni standard ci sarà comunque sempre bisogno della mano esperta, della crea- tività artigiana. Va considerato che le persone oggi come ieri
in virtù di quello che secondo me sta dietro a un mobile, cioè un mondo di gente che lavora in un contesto produttivo e cul- turale sano.
La ristrutturazione della nuova fabbrica, la costruzione di una nuo- va unità, la revisione di tutti i pro- cessi interni e i nuovi sogni nel cas- setto. In Promemoria anche nei me- si peggiori dell’emergenza Covid gli investimenti non si sono mai fermati?
Il piano di investimenti è prose- guito ed è stato implementato.
Veniamo da mesi di fermento creativo e organizzativo. Coi miei figli ho dato il via a una riorganizzazione dal basso, che inizia dal momento in cui deci- diamo su cosa si basa la priorità nel far nascere un progetto. Ab- biamo ripristinato e riorganiz- zato quella che chiamiamo la nostra “cabina del fare” dove operano designer e architetti per fare ricerca del progetto e collocabilità dei prodotti in li- nea con le nuove esigenze di sostenibilità ambientale. Stia- mo modificando diversi aspetti nella fabbrica di Valmadrera a cui si unirà un altro stabilimen- to attrezzato con tecnologie particolarmente innovative.
L’emergenza Covid con le restrizio- ni agli spostamenti non è ancora finita. Come sta riorganizzando le strategie commerciali sull’estero?
Abbiamo subito tutte le diffi- coltà connesse alle limitazioni degli spostamenti, lavorando in tal senso con grande difficoltà.
Ma siamo comunque riusciti a concentrarci sulle nuove stra- tegie da applicare ai nostri ne- gozi di Mosca, New York, Lon- dra, Varsavia, Monaco e in Estremo Oriente. Abbiamo fat- to uno studio sui cambiamenti delle abitudini di acquisto che negli ultimi tempi soprattutto nelle metropoli sono cambiate e ciò ha dato vita a nuove strate- gie nel rapportarci coi clienti.
Siamo attenti ai cambiamenti del mondo commerciale e li af- frontiamo con flessibilità ma senza mai rinunciare al nostro sguardo artigianale nel proget- tare e fabbricare mobili.
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«I GIOVANI, LA MIA NUOVA SFIDA UNA SCUOLA TOP IN AZIENDA»
Il progetto di Romeo Sozzi che ha riacquistato il 100% dell’azienda ceduta tre anni fa al fondo Nuo Capital
«Nella nuova fabbrica una scuola internazionale che insegni ai ragazzi l’arte della lavorazione del legno»
«Non c’è buona economia senza buoni imprenditori» papa francesco
«La creatività artigiana sarà sempre una necessità»
«Consumare in modo diverso Economia circolare e restauro»
hanno senza dubbio bisogno della parte seriale della produ- zione. Ma da parte di certe im- prese, come la nostra oppure, ad esempio, come alla realtà di Brunello Cucinelli per la moda, c’è stata attenzione a quel feno- meno che a un certo punto ha visto scalfire il cuore dell’italia- nità nel modo di produrre. Per- ciò un nuovo Rinascimento è possibile, anche attraverso la
formazione dei giovani che oggi per emergere sono costretti a passare attraverso difficoltà e imbuti incredibili.
Attraverso quali canali cerca i gio- vani da inserire?
Li cerchiamo senz’altro nelle scuole professionali, ma siamo attenti a intercettare i ragazzi che vengono in contatto con noi al di là della loro specifica pre-
parazione tecnica. Ci interessa- no molto i giovani interessati ad imparare nuovi mestieri e a mettersi in gioco con la loro curiosità e passione, perché con queste caratteristiche di base una volta entrati nella nostra azienda possono crescere.
Fra l’usa e getta che nell’immediato costa poco e i mobili Promemoria che non sono per tutte le tasche c’è
una via di mezzo in grado di salvare qualità, cultura e buon gusto?
Sì, e si trova nell’economia cir- colare e nel restauro. E in tal senso la crisi per il Covid ci ha insegnato il valore della soste- nibilità. Serve un consumo più morigerato ma qualitativamen- te più elevato del legno, a cui restituire un valore importante.
Bisognerà affrontare seriamen- te il problema dell’opportuna diffusione di scuole di restauro di qualità, per non gettare via tutto. Meno si consuma e più servono prodotti duraturi, da tenere come ci hanno insegna- to, tramandandoli nel tempo in buone condizioni. Per fortuna sul tema vedo un certo impegno da parte della politica che sul restauro sui nostri territori mi risulta essere intenzionata a da- re il via a una nuova scuola.
Perché ha voluto tornare in posses- so del 100% dell’azienda?
Perché in un momento di paura generale ho voluto reagire con un atto che definirei di coraggio e un segnale di fiducia nel futu- ro da parte della mia famiglia.
A darci forza anche in un perio- do per tutti così difficile è anche la consapevolezza dell’incredi- bile territorio in cui ci troviamo.
Un territorio operoso, pieno di laboratori artigiani super spe- cializzati, gestiti da persone tanto umili quanto competenti, capaci di lavorare nel silenzio con tecnologie estremamente avanzate messe a punto perso- nalmente. È questo il cuore del made in Italy che non morirà mai ma di cui dobbiamo salva- guardare la trasmissione alle nuove generazioni. Mi piace an- che ricordare che il nostro lavo- ro e la nostra reputazione nel mondo sono considerati per l’alto livello qualitativo, proprio
Legno e fatto a mano Due grandi passioni
Romeo Sozzi, im- prenditore creativo con pas- sione innata per il legno e per la sua lavorazione manuale, ha portato Sozzi Arredamen- ti con i suoi due marchi Pro- memoria e Bottega Ghianda sui mercati internazionali pianificando l’espansione fin dai primi anni Novanta.
Porta d’ingresso per i mer- cati del mondo sono stati i primi due negozi a Milano nelle vie Solferino e Monte- napoleone.
L’azienda nasce nel 1988 ma ha radici in un’attività fa- migliare avviata dalla fami- glia Sozzi nell’Ottocento sul lago di Como. Allora si tratta- va di una bottega per il re- stauro e la riparazione di car- rozze per l’aristocrazia loca- le, in quella che la storia aziendale descrive come atti- vità elitaria e da specialisti, e comunque passo iniziale di quella che nel corso di quat- tro generazioni avrebbe col- tivato la crescita di quel sape-
re artigiano che Romeo Sozzi raccoglierà per dare vita al suo universo di alta ebaniste- ria.
Recente la riacquisizione da parte della famiglia della quota che tre anni fa era stata ceduta al fondo Nuo Capital con il proposito di avviare una nuova stagione di creati- vità.
Sozzi Arredamenti vende in tutto il mondo ma conti- nua a rimanere fedele alla scelta di una produzione to- talmente italiana, realizzata nella sede della fabbrica di Valmadrera, dove nasce e si compie l’intero processo, dall’ideazione alla ricerca dei materiali, fino alle finiture.
Nessun pezzo è uguale all’al- tro, tutti sono realizzati a mano: divani, sedie, tavoli, armadi tessili realizzati spes- so su misura, spesso a tiratu- ra limitata e tutti sottoposti a rigidi controlli di qualità. I legni utilizzati sono tutti esclusivi, sia nazionali che esotici, e lo stesso vale per la scelta di tessuti per l’arredo fra cui primeggiano seta e pu- ro cashmere e per i metalli di bronzo, argento e rame.
Fra tradizione e moderni- tà, l’azienda si muove con in- vestimenti e innovazioni continue preparandosi ora alla realizzazione di un nuo- vo stabilimento a Valmadre- ra.M. Del.
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Le imprese familiari, modelli a confronto
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LA LEADERSHIP FAMILIARE
LA LEADERSHIP FAMILIARE
Supervisory board Executive Board/Cda*
* Il leader è il CEO, quando presente, oppure il Chairman (Fonte: Orbis)
Francia Germania Italia Spagna
<50Tra 50 e 59Tra 60 e 69>=70
Francia Italia
Germania Spagna
aziende familiari, UniCredit e Bocconi, che a gennaio 2021 ha presentato l’analisi di tutte le aziende familiari italiane con fatturato superiore ai 20 milio- ni di euro. Sono complessiva- mente 17.984 aziende, di cui 11.808 a controllo familiare, pa- ri al 65,6%.
«A parte la speranza che la ripresa, questa volta, sia più ve- loce, la nostra analisi mostra che l’unica via di uscita è un miliari italiane a entrare in pro-
cedure concorsuali o liquidato- rie nel decennio successivo.
Ora è il 25-30% delle aziende familiari a essere a rischio, no- nostante si siano affacciate al 2020 in una situazione patri- moniale, reddituale e finanzia- ria migliore rispetto a quella del 2009.
Questo secondo la stima del XII Osservatorio Aub, che uni- sce l’Associazione italiana delle Osservatorio Aub
Impatto drammatico nonostante, rispetto al 2009, sia migliorata
la situazione patrimoniale
La crisi innescata nel 2020 dalla pandemia ha avuto un impatto doppio sul Pil italia- no rispetto a quella iniziata nel 2008-2009, che pure aveva co- stretto il 17,5% delle aziende fa-
maggiore ricorso al capitale so- ciale, accompagnato da un’apertura alla leadership esterna e a un suo auspicabile ringiovanimento» ha spiegato Guido Corbetta, professore di strategia delle Aziende Fami- liari della Bocconi, cattedra in memoria di Alberto Falck, e cu- ratore dell’ultimo rapporto in- sieme a Fabio Quarato.
Rispetto all’inizio del 2009, la quota di aziende familiari con una struttura patrimoniale o reddituale davvero compro- messa era scesa all’inizio del 2020 dal 4,3% al 3,4% e quella di aziende con indicatori di so- lidità critici era scesa di dieci punti, dal 38,8% al 29,9%, men- tre le aziende che disponevano
Crisi innescata dalla pandemia A rischio il 30% delle imprese
di una liquidità superiore al- l’indebitamento erano salite dal 17,7% al 29,5%, Tuttavia, il 33% delle aziende mostrava una struttura inadeguata ad af- frontare la crisi pandemica.
Un’analisi condotta con Fondo strategico italiano evi- denzia l’effetto negativo del- l’indebitamento sulla perfor- mance dei cinque anni succes- sivi e mostra che, anche in caso di basso livello di indebitamen- to, un suo aumento ha un im- patto negativo su crescita e red- ditività. La conseguenza che i ricercatori ne traggono è che, in questo momento, le aziende migliori devono crescere attra- verso l’equity e non il debito.
L’analisi della reazione delle
imprese familiari alla crisi pan- demica, condotta sulle società quotate, escluse banche e assi- curazioni conferma la grande capacità di reazione delle aziende familiari e il mercato ha dimostrato di saper ricono- scere e premiare questa carat- teristica. Un esempio della fles- sibilità: il ricorso allo smart working. Se prima della pande- mia le aziende familiari che lo utilizzavano partivano dal 25%
rispetto al 43% del campione totale, che comprende familia- ri e non familiari, le aziende fa- miliari hanno poi quasi rag- giunto le altre nell’utilizzo del lavoro da remoto durante il 2020 con un 85% rispetto al 93% del campione totale.
costituire l’Rsu e di gestire il trat- tamento di fine rapporto. Tanti elementi di aggravio gestionale che concorrono a favorire la di- mensione a scala ridotta e infatti così accade. Dalla Brianza alla Sicilia il 97% del sistema indu- striale italiano è fatto da piccole piccolissime aziende.
Ci sono anche elementi culturali che concorrono alla tipologia del tessuto industriale italiano, come si concilia la crescita con la necessità di proteg- gere le tante diverse eccellenze?
La protezione della propria ge- nialità si ottiene con un brevetto o con la comprensione che non si può restare da soli altrimenti la vita dell’azienda è più breve e infatti la mortalità delle nostre pur eccellenti piccole aziende è molto alta. Dalla crisi del 2007/8 al 2019 il 25% del sistema indu- striale italiano ha chiuso proprio perché le PMI sono meno strut- turate.
Come si può fare per incentivare la crescita dimensionale delle impre- se?
Servirebbe un tavolo condiviso tra politica, sindacati, associa- zioni di categoria e la volontà di avviare una strategia che incen- tivi in modo automatico la cre- scita delle PMI, considerando che si deve lavorare sul medio lungo periodo perché una azien- da diventa adulta in 10 o 15 anni.
Va anche tenuto conto che lo statuto dei lavoratori è del 1970, credo dovrebbe essere aggiorna- to per tutelare meglio i lavoratori in un sistema dinamico, perché può succedere e succede che le grandi aziende in Italia chiudano per andare all’estero.
Servirebbero anche incentivi per migliorare ricerche nello svi- luppo dell’industrializzazione e anche in questo caso, per innova- re, più si è grandi più si è struttu- rati per attuare questi passi oggi
irrinunciabili.
Qual è il valore per il territorio di una azienda familiare?
Per una multinazionale basta qualche punto di calo nel fattura- to per dislocare altrove la produ- zione, mentre una azienda fami- liare è radicata nel territorio, gli è fedele, questo la rende più resi- stente e ci sono prove di questo legame profondo in tutta Italia.
La soluzione per garantire continui- tà e solidità è quindi quella di cresce- re, quale ruolo resta alla famiglia del fondatore?
La famiglia può trasformarsi in azionista con un ruolo di con- trollo se non ci sono figure all’al- tezza della gestione. Non è certo una operazione facile perché an- che dover scegliere bravi mana- ger richiede comunque compe- tenze altissime.
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MARIA GRAZIA GISPI
L
a tradizione familiare è uno degli ingredienti di forza per Rummo, fondata nel 1846, un fatturato di circa 100 milioni di euro, arrivata alla sesta generazione e guidata, insieme al figlio Antonio, da Co- simo Rummo.Non esiste una ricetta segreta per una buona transizione generaziona- le, ma quali possono essere le rego- le?
La prima: l’azienda deve avere una di- mensione medio o medio grande per cui la famiglia titolare si può permettere dei bravi manager. Se il fondatore è Marado- na, non è detto che i figli di Maradona possano giocare a calcio bene come il
padre. Seconda regola: non avere aspettative. La sensibilità di an- ticipare i bisogni del mercato o di creare prodotti nuovi, tipica dell’imprenditore, non è da tutti e quindi la dimensione aziendale strutturata permette di costruire una squadra che non sia ristretta alla cerchia familiare, ma che veda partecipare anche altri componenti tecnici. Questa è una buona garanzia per il futuro dell’azienda. Spesso è più impor- tante che le famiglie non giochi- no in campo ma facciano il presi- dente e cerchino di far giocare i calciatori più bravi.
Invece, a volte, cosa succede?
In Italia si racconta ancora che piccolo è bello, mentre ci si trova a competere su un mercato mon- diale. Ci dovrebbe essere una spinta a creare aziende di dimen- sioni più grandi. Questa è la chia- ve del successo per garantire lun- ga vita alle imprese, anche per-
ché se poi non dovesse avere per- formance interessanti, la dimen- sione media e medio grande può essere appetibile per un’altra azienda europea internazionale.
Alla fine, in questo modo, non si perdono posti di lavoro.
Qual è la dimensione alla quale si fa riferimento?
Per l’Italia ma anche per l’Euro- pa un’azienda medio grande ha parametri dimensionali micro rispetto al resto del mondo: in Italia se si superano i 50 milioni di fattu- rato si è considerati già grandi invece al- l’estero bisogna su- perare i 500 dipen- denti. Questo com- porta una serie di problemi perché, quando le aziende si ingrandiscono, per le leggi europee fini- scono per ottenere meno incentivi e un maggior li- vello di tassazione. Ora se l’ambi- to di competizione è globale sa- rebbe anche corretto essere in condizione di muoversi con le stesse regole. C’è anche un ele- mento culturale che marca una differenza: negli Stati Uniti il va- lore della collettività è superiore a quello del singolo, si pone più attenzione a non far chiudere un’azienda rispetto al valore che si dà alla persona.
Quali sono gli elementi per cui le aziende italiane, mediamente, re- stano piccole e medie?
In Italia la crescita è resa difficile da parte del legislatore e della politica e anche le associazioni sono rimaste un poco intorpidi- te. Una serie di vincoli inibiscono la possibilità di crescere renden- do procedure e carichi ammini- strativi più complessi. Per esem- pio oltre un certo numero di di- pendenti, basso, c’è l’obbligo di Cosimo Rummo
L’iniziativa
“Di padre in figlio” della Liuc
Premio alla pari con Cantine Ferrari
Premiate le imprese italiane capaci di conservare il legame tra tradizione e futuro con il riconoscimento “Di padre in figlio” assegnatoda Liuc – Uni- versità Cattaneo a una serie di realtà virtuose tra le 64 selezio- nate e analizzate dai ricercatori di Fabula, il Family Business Lab dell’università attivo in studi sul cambiamento strategi- co, la crescita, l’innovazione, l’internazionalizzazione, le ristrutturazioni post-crisi, l’apertura del capitale e della governance, con particolare attenzione verso il ruolo delle nuove generazioni. Hanno vinto a pari merito Rummo e Cantine Ferrari.
«A emergere a livello geografi- co è stato il Nord Ovest, con il 38% di imprese candidate - riportano Valentina Lazzarotti e Salvatore Sciascia, co–direttori di Fabula e professori della Liuc - hanno partecipato imprese di ogni settore e il 70% è composto da Pmi, metà delle quali con un fatturato fra i 10 e i 20 milioni di euro. Dominano le aziende di lungo corso, il 45% ha più di 50 anni e sempre il 45% è giunto almeno alla terza generazione al comando. Oltre la metà delle imprese candidate prevede fratelli o cugini al comando.
Solo il 15% è guidato da una donna e solo il 18% è guidato da uno o più leader under 40».
Imprese familiari Il passaggio generazionale La fase più delicata
L'INTERVISTA COSIMO RUMMO.
L’imprenditore della celebre pasta e il family business
«Dimensioni e governance adeguate per avere futuro»
«La ricetta di Rummo Famiglia più forte
con bravi manager»
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L’IMPRESA/1 LIVING DIVANI
«Nuove competenze
ed esperienza all’estero»
G
ià il nonno paterno di Carola Bestetti, oggi amministrato- re delegato di Living Divani, era nel mondo dell’ar- redo, ma nel 1969 i suoi geni- tori, Luigi Bestetti e Renata Pozzoli, vollero creare una lo- ro realtà indipendente e quel- l’anno ritirarono un piccolo atelier a Milano dedicata agli imbottiti, pochi mesi dopo si sposarono.Da quell’inizio, una manciata di anni dopo, nacque in Brian- za Living Divani, ora network globale con 60 dipendenti e sede ad Anzano del Parco. «I miei genitori hanno imposta- to l’azienda su valori molto forti e precisi - spiega Carola Bestetti - con una grande at- tenzione alla produzione, alle materie prime e già nella pri- ma fase si sono avvalsi della collaborazione di importanti architetti» fino alla svolta a metà degli anni ’80 e l’incon- tro con Piero Lissoni, che da allora ha affiancato l’azienda come art director.
«Ho acquisito molto della no- stra storia quasi per osmosi - racconta Carola Bestetti - perché i miei genitori era en- trambi molto coinvolti in azienda nella quale sono en- trata formalmente nel 2003, dopo una serie di esperienze formative all’estero che mi hanno permesso di conoscere altri contesi, in particolare il lavoro presso i negozi retail nel settore alto di gamma mi ha consentito di capire me- glio le richieste dell’utente fi- nale». Competenze trasver- sali e una nuova capacità di affacciarsi all’esterno sono il valore aggiunto che Carola riporta in azienda.
«A volte è difficile implemen- tare per la seconda generazio- ne, ancor più quando l’azien- da sta andando bene perché dagli anni duemila in poi la crescita è stata costante».
Soddisfacente il 2020. «Come fatturato abbiamo chiuso sot- to 4% ma come portafoglio ordini sopra del 6% quindi positivo se consideriamo an- che il mese e mezzo di chiusu- ra». Buono anche l’andamen-
Luigi Bestetti e Renata Pozzoli con la figlia Carola to degli ordini per i primi mesi di
quest’anno: «A inizio 2021 il nord America è ripartito in modo mol- to positivo». Living Divani espor- ta oltre l’85% della sua produzio- ne anche se il mercato italiano resta un riferimento importante.
«Il mio ruolo è di connessione tra la produzione e la creatività. Ho iniziato partendo dal commer- ciale al quale è seguita la comuni- cazione. Tra il resto, dal 2010 mi occupo della selezione di giovani designer, per diversificare la pro- posta di prodotto e dare spazio a nuovi talenti».
Parte giovanissima per Londra, il suo primo passo è altrove, Ca- rola Bestetti acquisisce esperien- ze diverse ma il suo ritorno nel- l’ambito dell’arredo è precoce perché presto collabora all’avvio di un nuovo show room di im- prenditori del settore a New York dove si ferma due anni, è a Manhattan l’11 settembre del 2001 e il ricordo è indelebile. Poi è la volta di una esperienza ana- loga a Los Angeles, da lì rientra senza fermare un percorso che
le è sempre più congeniale.
«Ho seguito corsi di forma- zione con Sda della Bocconi per affinare le competenze necessarie alla gestione del- l’azienda. Il contatto con la realtà di persone e luoghi di- versi mi ha aiutato nelle stra- tegie necessarie per dialogare con un mercato globale».
Il percorso interno di riorga- nizzazione è in atto dal 2014, formalmente Carola diventa socia dell’azienda al 20% nel 2018 e dal 2020 è ammini- stratore delegato. «I miei ge- nitori sono sempre attivi e mantengono un ruolo e una presenza fondamentali. In- tanto ci si sta avviando a un modello imprenditoriale nuovo, dove la parte digitale diventa cruciale. La produ- zione viene affiancata a nuovi modelli di comunicazione.
Resta apprezzato all’estero la nostra capacità di valorizzare la componente umana, sem- pre importantissima in azien- da».M. Gis.
L’IMPRESA/2 TESSITURA TAIANA VIRGILIO
«Primo passaggio chiave Condividere la visione»
O
ggi alla terza gene- razione, Tessitura Taiana è stata fon- data a Olgiate co- masco nel 1933 da Virgilio Ta- iana. La gestione passa da pa- dre in figlio nel 1973: «È stato nel mio caso un passaggio del tutto particolare, repentino e burrascoso - spiega Claudio Taiana, presidente della so- cietà - ero appena rientrato dal servizio militare. L’espe- rienza di ufficiale di comple- mento non è stata indifferen- te per poter poi sviluppare competenze di gestione del- l’azienda. Mio papà aveva ap- pena avuto un infarto ed è stato a lungo assente dal- l’azienda, in questa circostan- za ho dovuto ricoprire il suo ruolo e, alla luce di una rifles- sione successiva, quella rapi- da iniziazione, anche in parte traumatica, mi è servita mol- to. Ho trovato un’azienda, al- lora, in difficoltà. Mi è stato possibile gestire quel mo- mento anche grazie ai dipen- denti e ai professionisti che mi hanno aiutato a crescere velocemente. Quando mio papà è tornato, dopo un anno, guardando l’azienda e con- frontandosi con i collaborato- ri mi disse che avrebbe fatto un passo di lato lasciandomi la gestione».All’epoca i dipendenti erano 35, oggi sono 51, ma l’azienda ha il controllo di una società di finissaggio e di una tintoria e con queste partecipazioni il personale è composto da un centinaio di collaboratori.
«Ora - continua l’imprendito- re - abbiamo affrontato un secondo passaggio generazio- nale molto più graduale e ac- compagnato, ma non esiste un modo più corretto di altri perché avvenga con successo, le variabili umane sono tali e tante che non è sempre facile capire quali sono gli elementi necessari a una transizione serena ed efficace».
Esistono però esperienze vir- tuose dalle quali trarre consi- gli di metodo. «Il primo, in assoluto, è la condivisione della visione del ruolo di im- prenditore oggi - suggerisce
Luca, Marco, Claudio e Matteo Taiana Taiana - fare l’imprenditore è una scelta di vita che deve essere legata al piacere e alla passione di voler realizzare qualcosa. Bi- sogna saper guardare al successo economico e sociale come conse- guenza e mai come obiettivo, pe- na il non raggiungimento del- l’obiettivo, da questo punto di vista sono stato molto chiaro con tutti. Per dedicarsi all’attività di impresa non sempre i percorsi di studio aiutano, non completano la formazione».
«In termini prodromici al cam- biamento ho chiesto a dei consu- lenti di accompagnare me e i miei tre figli, ora tutti nella Tessitura, in un processo di crescita e di visione critica dell’azienda. La formazione interna era condivisa con dei giovani e brillanti colla- boratori e questo ha permesso di costruire attorno a loro una buo- na squadra con cui crescere. Ab- biamo iniziato già negli anni ’90, con calma e con profondità, sen- za che né loro si sentissero in obbligo di assumersi delle re- sponsabilità, né io di dover la-
sciare». Il passaggio della “na- vetta”, che per una tessitura rappresenta il bastone di co- mando, è stato celebrato uffi- cialmente all’ottantesimo an- niversario della fondazione a segnare in modo formale un passaggio che in realtà è stato graduale e continua ancora oggi. Le navette erano tre, per Matteo, amministratore dele- gato e responsabile ricerca e sviluppo, per Luca, responsa- bile prodotto e per Marco, marketing manager.
«Fondamentale è stato il ruo- lo di Enrico Taiana, mio cugi- no, che negli anni ci ha aiutati nel passaggio generazionale.
Anche la costruzione dell’or- ganigramma nel tempo si è evoluta - conclude Claudio Taiana - ed è stata anche una evoluzione positiva, fino al 2019 abbiamo visto crescere i fatturati, anche con ritmi del 10 o 15% dal 2015 al 2019, poi certo l’anno scorso si è porta- to via tutto il margine di cre- scita». M. Gis.
Un centinaio di collaboratori
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LA PROVINCIA LUNEDÌ 22 MARZO 2021Recovery Lab
Al lavoro il gruppo di ricerca
Idee e piani per la semplificazione
Barbara Boschetti, docente di diritto amministrativo, con la partecipazione di diversi altri specialisti fra cui Marco Micci- nesi, docente di Diritto tributa- rio.
Le proposte d’intervento si concentreranno sui grandi sce- nari di rinnovamento del Paese e della pubblica amministrazio- ne e sul Pnrr, il Piano nazionale di ripresa e resilienza. Si guar- derà all’importanza degli inve- stimenti ma, soprattutto, ci si Lo scopo è dare un contributo
concreto alla riforma della pub- blica amministrazione e del fi- sco attraverso dati, idee e so- prattutto soluzioni alla costru- zione delle istituzioni e della pubblica amministrazione «a prova di futuro», come annun- ciato il 5 marzo in occasione della presentazione dell’inizia- tiva.
Recovery Lab si realizza at- traverso un gruppo di lavoro in- terdisciplinare coordinato da L’università
Il rettore della Cattolica Franco Anelli
sottolinea l’importanza e il ruolo delle riforme
Recovery Lab è un nuovo progetto messo in campo dall’Università Cattolica in coincidenza con la nuova sta- gione di riforme che il Paese si prepara ad affrontare, inaugu-
rata con Next Generation Ue. Franco Anelli, rettore Cattolica
pubblici così come della trama di relazioni tra privati. Un’op- portunità di svecchiamento di tante strutture organizzative della nostra società, sotto un se- gno fondamentale che è quello della valorizzazione della cono- scenza».
«La posta in gioco – ha sotto- lineato Anelli - è alta. O si trova il modo di sfruttare queste ri- sorse e di rinnovare attraverso di esse tanti aspetti del modo di organizzazione del nostro vive- re sociale» altrimenti il rischio è che «con ogni probabilità an- dremo incontro a una sempre più grave marginalizzazione del nostro Paese nel contesto socia- le e anche a un degrado delle condizioni socio-economiche di vita della nostra società».
«Più efficienza nella spesa È l’unica via per lo sviluppo»
concentrerà sulle riforme
«strutturali in grado di accom- pagnare il sistema Paese verso il futuro e guidare la spesa pubbli- ca verso l’efficientamento della pubblica amministrazione».
Riforme, dunque, come asse strategico per una “Next Gene- ration Italia”.
«È una delle forme significa- tive di partecipazione dell’Ate- neo e di uno sforzo, che credo debba essere corale, per mobili- tare le energie intellettuali di questo Paese al fine di ben gesti- re e allocare le risorse del Reco- very plan», ha detto il rettore Franco Anelli inaugurando il tavolo dei lavori. «Un’occasione – ha aggiunto - per ripensare e ridisegnare tanti aspetti dell’or- ganizzazione degli apparati
«Va pensata una fiscalità che supporti la transizione»
«Semplificare vuol dire fare le leggi
in modo diverso»
«RIFORMA DEL FISCO LEVA PER L’EQUITÀ»
La docente Barbara Boschetti fa parte del Recovery Lab della Cattolica
«Ridurre le diseguaglianze è uno degli obiettivi che ci fissa l’Europa»
MARIA G. DELLA VECCHIA
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iuristi, economisti, so- ciologi, statistici, de- mografi, oltre a esperti di finanza, di transizio- ne ecologica e di fisco costitui- scono la squadra del Recovery Lab, il progetto dell’Università Cattolica che si propone far arri- vare sui tavoli della politica e delle istituzioni proposte di ri- forme per la semplificazione della pubblica amministrazione e del fisco.Ce ne parla Barbara Boschetti, docente ordinario di diritto am- ministrativo alla facoltà di Scienze Politiche dell’ateneo.
Professoressa, perché il Recovery Lab nasce nei mesi di crisi pandemi- ca?
La comunità scientifica, cer- tamente in primis quella del mondo medico, ha una respon- sabilità grande nell’affrontare l’emergenza Covid ma tale re- sponsabilità riguarda comun- que la comunità scientifica in generale, quindi anche noi e la nostra università. La nostra pri- ma finalità è dare un contributo alla ripresa per un Paese che sia a prova di futuro. La nostra squadra si è messa al lavoro nella produzione di analisi e piani di intervento, ma anche con incon- tri diretti con gli stakeholders e parti istituzionali. Ci auguriamo di essere coinvolti a livello isti- tuzionale e di portare il nostro contributo. Ora abbiamo in can- tiere proposte concretissime sul pubblico impiego con due pro- getti per consentire alla pubbli-
ca amministrazione come dato- re di lavoro di gestire il proprio personale. Così come abbiamo proposte concrete sulla digita- lizzazione, le presenteremo su- bito dopo Pasqua. Inoltre stiamo lavorando al grande fronte del Fondo sovrano e all’ideazione di un meccanismo di supporto del recovery per veicolare tutto il capitale privato, progetto a cui sta lavorando Gianni Papa che ha aderito alla nostra iniziativa.
In che modo l’università giocherà il proprio ruolo per favorire il trasfe- rimento dell’attività di studio e ana- lisi all’applicazione sul campo, che spetta alla politica?
Noi abbiamo deciso di opera- re per prodotti, traducendo le nostre competenze e i nostri studi e ricerche e applicandoli
me e investimenti. Nel momen- to in cui le riforme diventano un contenuto del piano nazionale, così come viene indicato dal- l’Europa, devono essere trattate come investimenti. Ciò significa che bisogna dire come vengono attuati, in che tempi e con quali risorse. E anche le riforme sono investimenti in tal senso, da in- tendere come strategie per la ripresa e la resilienza. Significa che fin d’ora, in questo momento di stesura del Recovery Plan da parte dell’Italia, tutti questi ele- menti devono essere chiari e de- finiti.
Il Governo Draghi raggiungerà l’obiettivo della sburocratizzazio- ne?
Il vantaggio di questo Gover- no, al netto dell’altissima com- petenza delle persone, sta nel fatto che di recente sono uscite le linee guida della Commissio- ne e il regolamento del Recovery Found facilita e aiuta moltissi- mo alla costruzione del piano nazionale in linea con quello che l’Europa richiede. Ci sono già schede e format definiti in cui inserire i contenuti, un vantag- gio che il precedente Governo Conte non ha avuto.
Quali sono le riforme necessarie in ordine di priorità?
Non spetta all’Italia decider- le, ce le ha già indicate la Com- missione europea che nel Coun- try specific recommendations le indicava nella riforma della pub- blica amministrazione e della giustizia. Nelle linee guida della Commissione si identificano le
due priorità della riforma tribu- taria, che nel nostro gruppo di lavoro è seguita dal professor Marco Miccinesi, e della pubbli- ca amministrazione, per una buona amministrazione.
Quindi quali sono le misure che prioritariamente si possono mette- re in campo per arrivare alla buona amministrazione?
La riforma tributaria è priori- taria nella misura in cui passa anche attraverso una parte della semplificazione dell’ammini- strazione tributaria, grande ap- parato con cui il cittadino ha a che fare in modo più diretto.
Riformarla può portare anche a maggiore equità sociale, che è uno dei grandi temi trasversali Barbara Boschetti insegna alla Cattolica di Milano
in proposte concrete sul tema della semplificazione e sburo- cratizzazione. Presenteremo al pubblico e alle istituzioni tali prodotti traducendo contenuti scientificamente molto compli- cati in schede di facile consulta- zione. Fatto ciò, non si ha certo garanzia che le nostre proposte vengano ascoltate, ma ricordo che quando le stesse arrivano alle istituzioni sono già state va- gliate da noi con i principali stakeholders di ciascun segmen- to oggetto del nostro lavoro e credo che da parte di chi decide questo sia un dato di attenzione.
Investimenti e riforme devono an- dare di pari passo per far tornare il Paese a correre?
Sì, è un punto centrale: il Re- covery Plan è costituito da rifor-
I ritardi del sistema Italia
Qualità delle risorse umane Solidità del sistema bancario Infrastrutture/logistica Flessibilità del mercato del lavoro
Chiarezza del quadro normativo Certezza del quadro normativo Tempi della giustizia civile Carico normativo/burocratico
Giudizio globale Livello di corruzione
Costo dell’energia Costo del lavoro Carico fiscale Stabilità politica Efficacia dell’azione di Governo
Fonte: indagine AIBE-Censis, 2019
(punteggi medi, 1= per nulla attrattiva; 10= molto attrattiva) In che misura l’Italia è attrattiva per un investitore estero Il nuovo Recovery Lab inaugurato
dall’Università Cattolica per dare un contributo alla riforma della pubblica amministrazione e del Fisco ha visto nei giorni scorsi un primo confronto con l’Agenzia delle entrate e con il ministero dell’Economia e finanze.
Nell’incontro webinar alla presen- za di Ernesto Maria Ruffini, diret- tore dell’Agenzia, e di Fabrizia Lapecorella, direttore generale delle Finanze al ministero, ha voluto «stimolare e indirizzare il confronto tecnico e giuridico su un progetto completo di riforma che
potrà essere elaborato anche grazie gli approfondimenti e le verifiche di quanti vorranno partecipare: studiosi, strutture tecniche della amministrazione finanziaria, esperti delle associa- zioni di categoria, ordini professio- nali». M. DEL
Sistema Paese Nei labirinti delle troppe norme
LA PROVINCIA
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LUNEDÌ 22 MARZO 2021
Oneri aggiuntivi per il tessuto produttivo
È di 57, miliardi la stima dei costi che il sistema produttivo deve sostenere nei rapporti con la pubblica amministrazione. A questi oneri vanno aggiunti i mancati pagamento da parte delle amministrazioni centrali e locali per una cifra di quasi 42 miliardi
LECCO
«L’Italia non ha solo un problema di burocrazia e di tasse, bensì anche di logica complessiva nella governance per cui da cittadino e da im- prenditore fatico a capire il senso di certe decisioni».
Consortile
Walter Fontana, presidente di Fontana Group, si riferisce al- la campagna di vaccinazione anti Covid che sta per essere organizzata nelle imprese in accordo fra associazioni dato- riali, sindacati e Governo.
L’imprenditore, alla guida del Gruppo di circa 1200 dipen- denti, chiarisce di essere «di- sposto a vaccinare tutti, ma – sottolinea – sembra che la tendenza sia quella di chiede- re alle aziende di pensare a tutto, proprio a tutto, con re- lativi costi a carico. Ora – ag- giunge Fontana – se per farlo un’azienda deve ingaggiare personale medico e organiz- zarsi magari non solo per sé stessa, ma inserendo anche le piccole imprese intorno a sé, quelle del suo indotto, co- struendo un piccolo centro consortile, chiederle di af- frontare tutti i costi è uno schiaffo morale di cui non si capisce il senso. Magari – con- tinua l’imprenditore iscritto in Confindustria Lecco Son- drio - di mia spontanea volon- tà, posso anche decidere di re- galare tutta l’operazione, co- me del resto la mia azienda fa dal 1989 per l’anti influenzale a chi lo desidera, ma il paga- mento non può essere impo- sto, magari con annessi oneri
Walter Fontana guida un gruppo con 1200 dipendenti
L’imprenditore. Walter Fontana, presidente del gruppo di Calolziocorte
«Ma c’è anche un problema di governance e di decisioni incomprensibili»
gere gli ultimi dati diffusi nei giorni scorsi dall’ufficio studi della Cna nazionale che stima fino a 86 adempimenti buro- cratici e quasi 20mila euro di spese per avviare un’impresa.
Un quadro in cui l’effetto più grave è quello di far perdere la voglia di fare impresa da parte dei giovani.
«È un sistema che facilita la corruzione – commenta Fon- tana – e non basta prendersela con i funzionari, che sono chiamati dalle leggi ad essere professionali e ad applicare le regole. È tempo di modificare le regole non aggiungendone, ma togliendo di mezzo quelle che ostacolano la vita di im-
prese e cittadini. Bisogna ri- scriverle, adeguate ai nostri tempi e alle nuove modalità tecnologiche che permettono di fare molte cose in assoluta sicurezza».
Fiducia
Gli ricordiamo che nel suo di- scorso per la fiducia alla Ca- mera Mario Draghi ha sottoli- neato la «funzione anticor- ruttiva» della semplificazio- ne.
Fontana dice di augurarsi che le cose cambino ma di ave- re poca fiducia che accada in tempo utile, visto che il pro- blema di fondo sta «nell’eredi- tà politica che il Paese si ritro- va, con cittadini abituati da troppi decenni a dare ascolto alle facili promesse di campa- gne elettorali. Credo che il punto per accettare vere ri- forme stia nell’educare i citta- dini a votare chi chiede loro di tirare la cinghia, e non chi promette regali. In Europa abbiamo dei soci che non sono certo dei santi, ma che hanno sempre il pensiero sottostan- te che i soldi che si danno in Italia finiscono in qualche modo anche in mano alla cri- minalità organizzata. Ora è tempo di dare risposte a chi per una vita ha fatto sacrifici e lavorato duramente. Ora – conclude Fontana – mi aspet- to un’azione forte sul fronte fiscale e di recupero dell’eva- sione. Ci dicono che è stimata in 200 miliardi. Se si sa a quanto ammonta si ha anche un’idea di dove andarla a prendere». M. Del.
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do creato meccanismi di comu- nicazione univa e avviamento a livello camerale, persiste la ne- cessità di inviare documenta- zione per una serie di autorizza- zioni a diversi enti pubblici quali Ats e Comuni che anche a Lecco rendono difficile poter dire che sia possibile aprire un’azienda in tempi ragionevoli».
Le richieste di semplificazio- ne che arrivano dalla categoria sono iniziate tempo fa quando, nel 2019, in audizione alla com- missione Lavoro del Senato, i consulenti del lavoro sottoline- avano la necessità di intervenire sull’apprendistato professiona- lizzante per dare più valore alla formazione in azienda con l’af- fiancamento di tutor e addetti specializzati. M. Del.
ti, assenze, presenze e altro) af- finché l’Inps possa fare il paga- mento diretto della Cassa inte- grazione, archiviando definiti- vamente l’attuale invio dell’ap- posito modello.
«L’impressione è che il Go- verno stia ascoltando maggior- mente le nostre richieste – affer- ma Dell’Era -. Le strade della semplificazione sono infinite e per migliorare la vita a tante im- prese, professionisti e cittadini basterebbe intervenire sempli- ficando le innumerevoli micro procedure date da comunica- zioni plurime, che siamo tenuti ad inviare singolarmente a più enti, una cosa incomprensibile.
Basti pensare – aggiunge – alla complessità burocratica nell’av- vio di nuova impresa: pur aven- In proposito la categoria
guarda ora alla possibilità che già da maggio vada in porto la co- siddetta semplificazione UniE- mens/SR41 per rendere auto- matico il pagamento della cassa integrazione, una semplifica- zione proposta da tempo dal Consiglio nazionale dell’Ordine dei consulenti del lavoro per ot- tenere una procedura che per- metta di far confluire in un uni- co flusso (UniemensCig) tutti i dati necessari (fra cui contribu-
«Sicuramente – afferma il presidente dell’Ordine dei con- sulenti del lavoro di Lecco, Mat- teo Dell’Era – va messa mano a un riordino di tutti i meccanismi di cassa integrazione, per averne uno unico, centralizzato in un unico ente che è certamente l’Inps nella gestione di cassa or- dinaria e straordinaria. Serve una riforma che già in questa fa- se attuale renda più lineare le domande e i pagamenti della cassa integrazione».
Troppi soggetti Le osservazioni di Matteo Dell’Era presidente lecchese dei consulenti del lavoro
Da mesi, i consulenti del lavoro chiedono una sempli- ficazione degli adempimenti nelle procedure per richiedere la cassa integrazione e per ab- battere i ritardi nell’ erogazione dell’assegno ai lavoratori.
«Iter della cassa integrazione Va subito avviato il riordino»
Matteo Dell’Era, presidente sulle responsabilità. E se, co-
munque, così deve essere allo- ra mi si spieghi perché da un lato mi si chiede di vaccinare tutti e dall’altro da metà feb- braio sto aspettando che siano vaccinate mia madre e mia suocera, entrambe novanten- ni, e nonostante nostre telefo- nate quotidiane nessuno dia una risposta certa su se e quando ciò avverrà. Se c’è un problema nel gestire le preno- tazioni online si tolgano gli in- capaci e si mettano al lavoro giovani informatici».
Come ogni imprenditore Fontana dedica tempo e risor- se alla gestione della burocra- zia. Si dice sconfortato nel leg- del Recovery Fund. In proposito
il professor Miccinesi ha indica- to due punti: primo, ottenere maggior certezza e fiducia nel rapporto fra Fisco e contribuen- te, riformando anche i meccani- smi di contatto per un’ammini- strazione che risponda alle ri- chieste; secondo, infrastruttu- rare l’amministrazione tributa- ria per renderla capace di soste- nere lo sforzo di riforma. Serve una totale digitalizzazione per combattere l’evasione, per at- trarre capitali stranieri. È ne- cessaria una fiscalità ripensata in ottica recovery, che potrebbe sostenere leve strategiche come la digitalizzazione delle imprese 5.0 e tutta la transizione ecologi- ca.
Il Paese è frenato dai burocrati o dalle leggi che i burocrati sono ob- bligati ad osservare?
È il cuore del problema della nostra burocrazia. La maggior o minor semplificazione sta nel come si fanno le leggi e in tal senso c’è una cultura da riscrive- re. Esiste una corruzione della legge: quando la legge è corrotta non può produrre semplifica- zione. Ma allo stesso tempo non è possibile semplificare per leg- ge, illudendosi di scavalcare l’amministrazione. Bisogna tor- nare alla base, con norme sem- plificate e con l’uscita dalla logi- ca della stratificazione normati- va e dell’eccezione che finiscono per rallentare tutto il sistema.
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Aspetti strutturali voto medio: 5,5
Quadro politico voto medio: 4,1
Costi voto medio: 4,8
Quadro normativo/burocratico voto medio: 4,0
7,1 5,7
5,5 4,7
4,3
4,5 3,8
5,2 5,0 4,1
4,7 4,5 3,4
3,3
5,0
100
«La burocrazia è un freno
e favorisce la corruzione»
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LA PROVINCIA LUNEDÌ 22 MARZO 2021Numeri della Camera di commercio
In un anno la Valtellina ha perso 165 imprese attive
ritorio nazionale e apparte- nenti alle filiere agricole, del- la pesca e dell’acquacoltura.
Prandini nel continuare il suo commento sottolinea che è «integrato poi di 150 milio- ni di euro il Fondo del mini- stero delle Politiche agricole finalizzato al sostegno delle filiere agricole, della pesca e dell’acquacoltura. Si tratta- conclude il presidente di Coldiretti- di misure neces- sarie di fronte agli effetti del- colpite a cascata dalle chiu-
sure della ristorazione». È quanto afferma il presidente della Coldiretti Ettore Pran- dini nel commentare positi- vamente lo stanziamento nel Decreto Sostegni approvato venerdì dal consiglio dei mi- nistri, ulteriori 300 milioni di euro per garantire a gen- naio l’esonero dal versamen- to dei contributi previden- ziali e assistenziali delle im- prese operanti su tutto il ter- Previdenza
La misura nel Dl Sostegni per le filiere agricole, della pesca
e dell’acquacoltura
«Abbiamo ottenuto il taglio del costo del lavoro con l’esonero dal versamento dei contributi previdenziali in agricoltura, una misura importante per sostenere le
imprese agricole duramente Raccolta delle mele
faq pubblicata sul sito del go- verno che «consente anche al di fuori del Comune ovvero della Regione di residenza, lo svolgimento di attività lavo- rativa su superfici agricole, anche di limitate dimensio- ni».
Questo a condizione che ci sia un’autodichiarazione completa di tutte le necessa- rie indicazioni per la relativa verifica. Una precisazione importante, precisa la Coldiretti, che consente gli spostamenti a quegli italiani che fanno gli agricoltori solo per passione, coltivando ap- pezzamenti di terreno pub- blici o privati per garantirsi cibo genuino e trascorrere un po’ di tempo all’aria aperta.
Niente contributi da versare
Tagliato il costo lavoro nei campi
la chiusura delle attività di ri- storazione che si fanno senti- re a cascata sull’intera filiera agroalimentare con disdette di ordini per le forniture di molti prodotti agroalimenta- ri, dal vino all’olio, dalla car- ne al pesce, dalla frutta alla verdura ma anche su salumi e formaggi di alta qualità che trovano nel consumo fuori casa un importante mercato di sbocco».
A proposito di agricoltura
“domestica”, è arrivato il via libera alla cura dei terreni per l’autoconsumo di frutta e verdura anche nelle zone rosse e arancioni.
L o r e n d e n o t o l a Coldiretti, nell’evidenziare anche in questa occasione la
La produzione. Perdite elevate anche con i risultati del quarto trimestre I numeri consuntivi sulla media annua evidenziano problemi in tutti i settori
SONDRIO
STEFANO BARBUSCA
L’abbiamo chiamato anno orribile sulla base di quan- to osservato giorno per giorno, ascoltando le testimonianze de- gli imprenditori e rilevando i dati parziali sull’attività delle aziende e della cassa integrazio- ne.
Ma adesso Focus imprese, l’analisi della Camera di com- mercio di Sondrio e di Unionca- mere Lombardia dedicata al- l’andamento economico di Val- tellina e Valchiavenna, confer- ma i presagi negativi.
Il quarto trimestre
I risultati dell’ultimo trimestre del 2020 non hanno permesso di recuperare le perdite causate dalla pandemia nel primo seme- stre dell’anno, nonostante la ri- presa del trimestre estivo e i risultati parzialmente positivi di fine anno, trainati dalla ripar- tenza della domanda estera.
Inoltre il quarto trimestre 2020 risente del ripristino delle limi- tazioni allo spostamento e dello stop delle attività economiche legate al turismo invernale e alla ristorazione, fattori che incido- no particolarmente sull’econo- mia della provincia di Sondrio e sono tuttora presenti.
Per questo è comprensibile come produzione e fatturato ab- biano registrato un nuovo ral- lentamento in provincia che, per alcuni comparti, è stato con-
sistente. Basti pensare al -24,7%
tendenziale del fatturato dei servizi. I risultati tendenziali di produzione e fatturato sono ne- gativi per tutti i comparti e in peggioramento rispetto al tri- mestre precedente.
Il 2020 con il segno meno I dati consuntivi sulla media annua del 2020 fanno registrare forti perdite in tutti i comparti:
-9,0% nell’industria, -9,3% nel- l’artigianato, -4,3% nel com- mercio e crollo nei servizi con -15,7%.
Le aspettative degli impren- ditori dei diversi comparti per l’inizio del nuovo anno in pro-
dia regionale.
Questo significa che nel lun- go periodo si osserva un proces- so di convergenza dei trend, no- nostante questi risultino a volte molto differenti nell’analisi dei fenomeni su scala temporale trimestrale, a causa di ritardi o anticipazioni degli eventi da parte di uno o l’altro dei livelli territoriali o dei singoli compar- ti analizzati.
L’industria della provincia di Sondrio mostra una maggior re- silienza con minor caduta del fatturato nel 2020 rispetto alla media regionale (-9,8%), come anche l’artigianato (che in Lom- bardia perde quasi il 12%) e il commercio (-6,5% in Lombar- dia e –11,8% a Milano).
I servizi
È differente l’andamento per i servizi, che in provincia di Son- drio hanno risentito maggior- mente della pesantissima crisi del turismo (è di venerdì l’an- nuncio del Decreto Sostegni che stanzia 700 milioni di euro per il sostegno alla filiera della mon- tagna, diretti per il 70%, alle attività dei Comuni montani che nel 2019 hanno registrato presenze turistiche fino a 3 vol- te superiori al numero dei resi- denti) e fanno segnare così con- trazioni più consistenti rispetto alla media lombarda (-12,3%).
Problemi che, come noto, prose- guono anche nel 2021.
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La sala Martinelli della Camera di commercio di Sondrio ARCHIVIO vincia di Sondrio viaggiano su binari differenti.
Sono positive per la produ- zione nell’industria, ma forte- mente negative nell’artigianato, per quanto riguarda il manifat- turiero, e per il fatturato del ter- ziario sia per il commercio sia per i servizi.
A livello regionale i risultati sono complessivamente meno negativi grazie alla maggior di- versificazione settoriale. Il con- fronto di lungo periodo di dati annui consuntivi di fatturato dei vari comparti, possibile con- siderando la media annua, evi- denzia l’allineamento degli an- damenti provinciali con la me-
L’andamento economico di Valtellina e Valchiavenna
Variazione tendenziale - Industria provincia di Sondrio 2019
media annua
2020 1
2020 media annua
2020 Lombardia
Produzione Ordini interni Ordini Esteri Fatturato totale Quota fatturato estero Giacenze prodotti finiti
-11,0 -4,5 -9,4 -9,0 18,8 +2,9 1,8 1,5 2,0 1,2 13,1 -2,0
2
-10,3 -5,4 -10,2
-7,0 13,0 +3,2
3
-7,0 -0,7 -5,6 -2,8 16,2 +6,7
4
-7,5 -9,3 -3,7 -6,8 11,8 -15,6
-9,0 -4,9 -7,1 -6,4 14,9 -0,7
-9,8 -8,9 -5,4 -8,2 39,4 +2,2
Variazione tendenziale - Artigianato provincia di Sondrio 2019
media annua
2020 1
2020 media annua
2020 Lombardia
Produzione Ordini interni Ordini Esteri Fatturato totale Quota fatturato estero Giacenze prodotti finiti
-8,1 -8,5 -15,8
-9,4 4,2 -1,9 4,0 4,1 -2,4 4,1 5,6 -12,1
2
-19,3 -18,7 2,8 -19,7
4,8 -6,8
3
-2,6 -1,5 0,2 -0,4 4,2 -5,6
4
-7,2 -6,7 1,2 -8,2 4,0 -9,3
-9,3 -9,2 -3,3 -9,4 4,3 -5,9
-11,9 -12,9 -5,7 -11,6
7,5 -5,1
Variazione tendenziale - Commercio provincia di Sondrio 2019
media annua
2020 1
2020 media annua
2020 Lombardia
Fatturato Ordini (saldo) Giacenze di magazzino (saldo)
-5,6 -22,6
25,0 0,2 -9,4 7,3
2
-11,5 -11,3 22,6
3
4,6 0,0 12,7
4
-5,6 -27,1
17,4 -4,3 -15,3 19,4
-6,5 -22,5
14,9 Variazione tendenziale - Servizi provincia di Sondrio
2019 media annua
2020 1
2020 media annua
2020 Lombardia
Fatturato 0,4 -9,3
2 -31,7
3 1,2
4
-24,7 -15,7 -12,3
E l’emergenza sanitaria incide sugli investimenti
Secondo l’analisi della Camera di commercio la crisi economica derivata dall’emergenza sanitaria da Covid-19 ha inciso sulle scel- te d’investimento delle im- prese di Sondrio.
Nei settori del commercio e dell’artigianato il 43,5% e il 30% delle imprese, rispetti- vamente, non ha variato le proprie scelte di investimen-
to rispetto alle previsioni. È Molte spese per il settore igiene (s.bar.) In un anno la provincia di
Sondrio ha perso 165 imprese attive. Secondo i dati diffusi dalla Camera di commercio di Sondrio sono calate dell’1,2%, passando da 13.732 a 13.567. A livello regionale c’è stata una diminuzione dello 0,4% e nel
Paese si è osservato un aumento dello 0,2. A Sondrio, quindi, è andata peggio. Le iscrizioni sono diminuite: ce ne sono state 614, nel 2019 erano state 699, per una riduzione della natalità del 12,2%. Questo dato si discosta di alcuni punti percentuali dall’an-
damento lombardo (-17,6) e italiano (–17,2%). In provincia di Sondrio, come il Lombardia e in Italia, è emersa una tendenza significativa anche per le cessa- zioni. Sono calate del 4,6%, in ambito regionale del 14,1 e nazionale del 16,4.
