Capitolo 8
Indagine sui metodi di problem solving
L’applicazione del metodo 6 sigma da punto di vista tecnico e metodologico ha portato a interfacciarsi in modo frequente con i membri dei team e col personale addetto alla ricerca di soluzioni.
E’ emerso un atteggiamento molto diverso verso i metodi strutturati: chi li utilizza autonomamente e chi non li consoce proprio. Chi li vive come un peso inutile e chi li considera uno strumento indispensabile e insostituibile.
Dato che l’obiettivo che ci si è posti è lo sviluppo di una metodologia che armonizzi in modo omogeneo l’approccio verso la risoluzione dei problemi, è parso necessario avere un quadro più completo della situazione per quanto riguarda la conoscenza, il giudizio e l’uso di questi metodi.
In sintesi, si è ritenuto valido condurre un’indagine sulla cultura del problem solving per mettere in luce le maggiori difficoltà di utilizzo e i punti su cui focalizzarsi.
8.1 Metodo di analisi
Per effettuare l’indagine è stato costruito un questionario che è stato poi sottoposto a tutti i membri dei vari team con cui si era lavorato fino a quel momento.
Il questionario consiste in undici domande a risposta multipla. Le domande analizzano quattro dimensioni fondamentali:
1. La conoscenza del metodo 2. L’utilizzo del metodo
3. Le difficoltà incontrate
4. La gestione della conoscenza
L’ultima dimensione è stata inserita perché dall’esperienza acquisita precedentemente è stata individuata una relazione tra la difficoltà a reperire informazioni e la conoscenza dei metodi e dei relativi strumenti. La griglia di intervista è composta nel seguente modo:
1 Quando c'è un problema viene usato un metodo strutturato per risolverlo? a SI b NO c NON ANCORA 2 Se si quale? a 8D b 6 sigma c Altro
3 Il metodo è usato per quali attività? a Tutte
b La maggior parte
c Solo per i problemi particolarmente complessi d Solo per i problemi in cui è obbligatorio il metodo
4 Avviene un'archiviazione formale o solo per uso interno? a Formale
b Informale
5 E' un metodo imposto dall'alto o utilizzato autonomamente? a Imposto
6 E' uno strumento che si ritiene utile? a Si
b No
7 Quali sono le difficoltà maggiori riscontrate nell'utilizzo (o i motivi per cui non viene utilizzato)?
a E' lungo b E' formale c E' poco flessibile d E' dispersivo e E' noioso
f Non si conoscono bene i metodi (o non si conoscono proprio) g Mancano le risorse
h Non ci sono difficoltà
8 Sarebbe utile un nuovo metodo per il problem solving rispetto a quelli già esistenti?
a Si b No c Non so
9 Come si considera il training ricevuto su questi metodi? a Adeguato
b Insufficiente c Mai fatto
10 L'informazione è facilmente rintracciabile? Come si considera la rintracciabilità?
a Adeguata b Sufficiente c Non adeguata d Inesistente
11 Esiste una "cultura" in azienda sui metodi di problem solving? Come si ritiene sia sviluppata?
a Sviluppata b In evoluzione c Di base d Insufficiente e Inesistente
Il campione a cui è stato sottoposto il questionario è di ventiquattro persone: Team Leader e Team Members.
Ad ogni intervistato è stato assegnato un numero progressivo e le risposte sono state riportate in una matrice di 1 e 0.
Le righe rappresentano le opzioni di scelta delle risposte mentre alle colonne sono assegnati i numeri progressivi identificativi delle persone.
Alla risposta scelta viene assegnato il valore 1, alle altre 0. (vedi tabella)
In questo modo è stato possibile rielaborare i dati n forma statistica, visualizzabili attraverso dei diagrammi “a torta”.
L’analisi statistica è relativa alle risposte più significative fornite dagli intervistati.
Successivamente l’analisi delle risposte ha visto la divisione tra i dati riguardanti i Team Leader e quelli dei Team Members. Questa suddivisione mette in luce la diversa conoscenza e percezione tra chi ha la responsabilità dell’organizzazione e tra chi è delegato dal punto di vista tecnico-operativo alla ricerca di soluzioni.
Nei diagrammi riportati di seguito le sigle “M” e “TL” si riferiscono all’analisi dei dati che riguardano rispettivamente i Team Members e i Team Leader. Il diagramma principale rappresenta invece il totale delle risposte.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1) Quando c'è un problema viene usato un metodo strutturato per risolverlo?
a. si 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 b. no 1 1 1 c. non ancora 1 2) Se si quale? a. 8D 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 b. 6 sigma 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 c. Altro 1 1
3) Il metodo è usato per quali attività?
a. Tutte 1 1
b. La maggior parte 1 1 1 1 1 1 1 1
c. Solo per i problemi particolarmente complessi 1 1 1 1 1 1 1 1
d. Solo per i problemi in cui è obbligatorio il metodo 1 1 1 1
4) Avviene un'archiviazione formale o solo per uso interno?
a. Formale 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
b. Uso interno 1 1 1 1 1 1 1 1
5) E' un metodo imposto dall'alto o utilizzato autonomamente?
a. Imposto 1 1 1 1 1 1 1 1
b. Autonomo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
6) E' uno strumento che si ritiene utile?
a. Si 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
b. No
7) Quali sono le difficoltà maggiori riscontrate nell'utilizzo (o i motivi per cui non viene utilizzato)?
a. E' lungo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
b. E' formale 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
c. E' poco flessibile 1 1
d. E' dispersivo 1 1
e. E' noioso
f. Non si conosce il metodo 1 1 1 1 1 1
g. Mancano le risorse 1 1 1
8) Sarebbe utile un nuovo metodo per il problem solving rispetto a quelli già
esistenti?
a. Si 1
b. No 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
c. Non so 1 1
9) Come si considera il training ricevuto su questi metodi?
a. Adeguato 1 1 1 1 1 1 1 1
b. Insufficiente 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
c. Mai fatto 1 1 1 1
10) L'informazione è facilmente rintracciabile? Come si considera la tracciabilità?
a. Adeguata 1 1 1
b. Sufficiente 1 1 1
c. Non adeguata 1 1 1 1 1 1 1 1
d. Inesistente 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
11) Esiste una "cultura" all'interno dell'azienda sui metodi di problem solving? Come si ritiene sia
sviluppata? a. Sviluppata 1 1 1 1 b. In evoluzione 1 1 1 c. Di base 1 1 1 1 1 1 1 d. Insufficiente 1 1 1 1 1 1 1 1 e. Inesistente 1 1
8.2 Analisi dei risultati
8.2.1 Utilizzo dei metodi di problem solving
1_Viene usato un metodo strutturato per risolvere i problemi?
13% 83% 4% si no non ancora 1_TL 100% 1_M 73% 20% 7%
Fig. 8.1 Utilizzo dei metodi di problem solving
Dalle riposte alla prima domanda si evince una prima differenza tra l’approccio dei Team Leader e quello dei Members: la totalità dei primi utilizza metodi strutturati per la risoluzione dei problemi, come previsto dalle procedure interne all’azienda. Tra i Members, invece, un quarto degli intervistati non usa questi metodi.
Nel complesso, comunque, lo scenario è positivo, segno che esiste una cultura del problem solving di base; affermazione giustificata anche dalle risposte successive.
8.2.2 Metodi usati
2_Quale metodo viene usato?
49% 44% 7% 8D 6sigma Altro 2_TL 61% 31% 8% 2_M 36% 57% 7%
Fig. 8.2 Metodo usato
La seconda domanda entra nel dettaglio della metodologia utilizzata. In questo caso il campione analizzato è ristretto, dato che la domanda non è stata posta a chi ha risposto negativamente alla prima.
Anche in questo caso c’è una differenza sensibile tra i Team Leader e i Team Members.
Tra i Team Leader il metodo è 8D è largamente utilizzato (61 %) rispetto al 6sigma (31%). Tra i Team Members le proporzioni sono invertite.
Questa differenza può essere spiegata da due fatti:
1. Le procedure interne prevedono come metodo ufficiale l’ 8D. Di solito i Team Leader hanno una conoscenza più approfondita delle procedure rispetto ai Team Members che spesso non hanno un approccio metodologico “formale” e non sempre fanno riferimento alle procedure.
2. In passato è stato tenuto un training intensivo sull’ 8D a tutti i dipendenti della ricerca e sviluppo mentre lo stesso non è avvenuto per il 6 sigma.
8.2.3 Frequenza di utilizzo dei metodi
3_Per quali attività è usato il metodo?
9%
37%
36% 18%
i. Tutte
ii. La maggior parte
iii. Solo per i problemi particolarmente complessi iv. Solo per i problemi in cui è obbligatorio il metodo
3_TL 11% 33% 45% 11% 3_M 8% 38% 31% 23%
Fig. 8.3 Frequenza di utilizzo
La terza domanda riguarda la frequenza di utilizzo del metodo. Non ci sono differenza sostanziali tra le riposte date dai Team Leader e dai Team Members. L’unica nota sensibile riguarda la quarta risposta, cioè se il metodo viene utilizzato solo quando è obbligatorio e imposto. La proporzione tra i Members e i Team Leader che hanno dato questa risposta è doppia: 23% contro l’ 11%, a significare una maggiore (e prevedibile) imposizione dall’alto per l’applicazione dei metodi. In ogni caso è minoritaria la frequenza di questa risposta, mentre è da tenere in considerazione che quasi la metà del campione applica frequentemente un metodo strutturato per la risoluzione dei problemi e la stragrande maggioranza è resa più consapevole se il problema presenta caratteristiche di complessità.
8.2.4 Autonomia organizzativa
5_Il metodo è imposto dall'alto o usato autonomamente?
40% 60% Imposto Autonomo 4_TL 33% 67% 4_M 45% 55%
Fig. 8.4 Autonomia organizzativa
La quinta domanda è strettamente collegata alla terza, specialmente per l’analisi sull’imposizione o meno del metodo.
A livello globale il 40% dichiara di “subire” un’imposizione dall’alto, percentuale che si riduce tra i Team Leader al 33% e che aumenta tra i Team Members al 45%.
Il risultato è abbastanza ovvio per quanto riguarda i Members che spesso si ritrovano ad applicare un metodo che non conoscono a fondo e che non percepiscono come utile, anche in relazione alla mancanza si tempo e al susseguirsi rapido di carichi di lavoro.
Le cause che possono generare questo tipo di atteggiamento sono rese in modo evidente dal diagramma successivo.
8.2.5 Difficoltà riscontrate
7_Quali sono le difficoltà maggiori nell'utilizzo di questi metodi?
29% 26% 5% 5% 0% 16% 8% 11% a. E' lungo b. E' formale c. E' poco flessibile d. E' dispersivo e. E' noioso
f. Non si conosce il metodo g. Mancano le risorse h. Non ci sono difficoltà
5_TL 28% 18% 0% 9% 9% 27% 9% 0% 5_M 29% 30% 7% 4% 0% 19% 7% 4% Fig. 8.5 Difficoltà
Solo l’ 11% del campione ammette di non avere nessuna difficoltà nell’applicazione dei metodi di problem solving, minoranza ristretta per lo più ai Team Leader (27% a fronte del 4%).
I problemi più sentiti e che confermano quanto già emerso finora sono la lunghezza e la formalità dei vari metodi (57% del totale), percepiti spesso come strumento utile ma inutilmente burocratico nella loro formalità.
E’ da rilevare anche una percentuale non trascurabile di intervistati che dichiarano di conoscere poco o per nulla i metodi oggetto di questa indagine (il 16%). Se tra i Members la percentuale è analoga a quella riscontrata nella prima domanda sull’applicazione o meno (19% e 20%), tra i Team Leader il 9% dice di non conoscere i metodi nonostante nella prima domanda sia emerso che la totalità li applica.
8.2.6 Giudizio sull’utilità di nuovi metodi
8_Sarebbe utile un nuovo metodo rispetto a quelli già esistenti?
4% 88% 8% Si No Non 6_TL 0% 100 % 0% 6_M 7% 80% 13%
Fig. 8.6 Utilità di nuovi metodi
Nonostante le difficoltà riscontrate, quasi nessuno sente la necessità di utilizzare altri metodi rispetto all’ 8D o al 6sigma, segno della volontà di approfondire e concentrarsi su quelli già esistenti.
Queste affermazioni sono ricavabili dalle risposte fornite alla sesta domanda, sulla necessità di introdurre altri metodi. Il diagramma evidenzia come solo l’8% ne senta realmente la necessità, una percentuale trascurabile (anche considerata la dimensione del campione).
Le ultime domande del questionario, come già accennato inizialmente, fanno riferimento alla quarta dimensione: la gestione della conoscenza.
Per avere delle valutazioni quantificabili su questo aspetto è stato necessario analizzare soltanto alcuni aspetti, dato che un’indagine approfondita su una materia così estesa avrebbe richiesto una quantità di tempo e di lavoro che esulano dagli scopi di questo lavoro.
Gli aspetti analizzati sono tre: 1. L’addestramento (training)
2. La rintracciabilità delle informazioni
3. La percezione della diffusione della cultura del problem solving
Ognuno di questi tre aspetti è stato affrontato con una domanda all’interno del questionario.
La sinteticità è motivata dall’esigenza di compiere l’indagine in modo snello, senza appesantire troppo la struttura del questionario e cercando un riscontro collaborativi da parte del personale. Quest’ultimo aspetto non sarebbe stato possibile in presenza di un questionario eccessivamente lungo, dato che l’analisi si inserisce all’interno delle normali funzioni operative e secondo la possibilità di ognuno di fornire parte del proprio tempo sottraendolo al lavoro vero e proprio.
8.2.7 Adeguatezza del training
9_Come si considera il training su questi metodi?
33%
50% 17%
a. Adeguato b. Insufficiente c. Mai fatto 7_TL 56% 44% 0% 7_M 20% 53% 27%
Fig. 8.7 Adeguatezza del training
La domanda numero nove, riguardante il training, mette in luce una delle problematiche principali riscontrate.
Solo il 33% degli intervistati ritiene adeguato l’addestramento ricevuto, a fronte di un 50% che lo ritiene inadeguato e di un 17% che sostiene di non averlo mai fatto. Questa distribuzione generale non trova riscontro nell’analisi delle due categorie in esame.
Infatti mentre tra i Team Leader i risultati definiscono una situazione in cui una minoranza comunque sostanziale non è convinta della bontà del training (44%), tra i Members questa percentuale precipita al 20%. Quindi quattro intervistati su cinque danno una valutazione negativa; nel dettaglio si vede che più di un quarto (27%) dichiara di non averlo mai seguito.
Questa situazione rende evidente una profonda differenza tra i coordinatori e i membri dei team, confermando l’andamento già intuito dalle risposte precedenti.
Si può quindi affermare che una delle cause dei problemi riscontrati nell’applicazione dei metodi e nella disomogeneità organizzativa è dovuta a una formazione mancante o comunque non adeguata.
8.2.8 Rintracciabilità dell’informazione
10_L'informazione è facilmente rintracciabile? Come si considera la tracciabilità? 13% 13% 33% 41% a. Adeguata b. Sufficiente c. Non adeguata d. Inesistente
8_TL 34% 22% 11% 33% 8_M 7% 46% 47% 0%
Fig. 8.8 Rintracciabilità dell’informazione
La decima domanda del questionario riguarda la rintracciabilità dell’informazione. L’esigenza di indagare su questa tema è venuta in seguito all’applicazione del metodo 6sigma ai problemi emersi in seguito al fallimento della Design Validation: le soluzioni tecniche adottate hanno messo in luce errori commessi a causa della particolare innovazione del nuovo prodotto e alla relativa inesperienza dei vari team su soluzioni progettuali diverse da quelle comunemente adottate all’interno dell’azienda. Inoltre è da tenere presente che lo stabilimento di San Piero è recente e questo è un prodotto di nuova concezione che non ha precedenti nella storia dell’azienda.
Da queste considerazioni è emersa la necessità di non perdere il know-how generato dall’esperieza del Piezo Injector e dall’esigenza di non ripetere in futuro gli stessi errori nel caso le persone che si sono occupate degli aspetti di design e di processo non dovessero restare in futuro, nell’eventualità di un nuovo progetto di sviluppo.
In sostanza l’indagine analizza la possibilità che e conoscenze acquisite non rimangano solo nella testa dei progettisti ma che siano un patrimonio di informazioni da mantenere e da gestire.
I risultati dell’indagine emergono dal diagramma in figura: solo un quarto degli intervistati ritiene che la rintracciabilità delle informazioni sia adeguata o comunque sufficiente.
Questo dato negativo è ancora più accentuato se si considera solo la sfera dei Team Members, in cui il 7% giudica sufficiente la rintracciabilità e la maggioranza (47%) la ritiene inesistente.
Il problema del knowledge management appare, dunque, il più rilevante dal punto di vista organizzativo interno ed è l’aspetto su cui si è focalizzato lo sviluppo di un modello organizzativo per migliorare la situazione. Il modello verrà descritto nel capitolo successivo.
8.2.9 Cultura del problem solving
11_Esiste una cultura all'interno dell'azienda sui metodi di problem solving? Come si ritiene sia sviluppata?
17%
13%
29% 33%
8%
a. Sviluppata b. In evoluzione c. Di base d. Insufficiente e. Inesistente 9_TL 22% 34% 11% 33% 0% 9_M 13% 0% 41% 33% 13%
Fig. 8.9 Cultura del problem solving
L’ultima domanda indaga la percezione della presenza di una cultura del problem solving all’interno dell’azienda e sul suo grado di sviluppo.
La maggioranza (59%) ritiene che ci sia, anche se a vari livelli. Come prevedibile, anche in seguito alle considerazioni sulle precedenti risposte, la percezione favorevole è più accentuata tra i Team Leader che tra i Team Members.
I due dati molto diversi che risaltano sono: • L’evoluzione della situazione
• L’inesistenza di una cultura
Il primo aspetto è percepito solo dai Team Leader mentre il secondo solo dai Team Members, a sottolineare ancora il divario accentuato che esiste tra queste due sfere operative.
8.3 Conclusioni sull’analisi svolta
Le considerazioni analizzate fino a questo punto non devono prescindere dalla situazione di base: un’azienda giovane e con alcune caratteristiche di inesperienza. La premessa è necessaria per spiegare soprattutto il divario evidente tra Team Leader e Team Members per quanto riguarda la conoscenza e l’applicazione di metodi strutturati di problem solving.
E’ comunque diffusa la percezione dell’importanza di questi approcci e le necessità di migliorare la situazione attuale.
I punti su cui focalizzarsi risultano essere l’addestramento del personale, con la necessità di un’azione di training più approfondita e adeguata, e la gestione della conoscenza e, dunque, la rintracciabilità dell’informazione.
I metodi utilizzati internamente non devono essere cambiati ma solo potenziati e resi più conosciuti: sicuramente l’esperienza accrescerà questa conoscenza che è già in evoluzione costante rispetto al passato.
