6
E-P
ROCUREMENT NEL
B
UILD
:
IL CASO
I
TALCEMENTI
G
ROUP
.
6.1
La Storia: dalla leadership nazionale
all’internazionalizzazione
Italcementi nasce nel 1880 e trionfa in questo periodo i suoi 140 anni di leadership. In linea di principio, una grande impresa può avere un’esistenza illimitata, tuttavia non sono molte le imprese longeve.
Il tempo profila le più diverse sfide e per durare occorre coglierle e sapervi rispondere. Per riuscire in questo difficile esercizio, ben note sono le condizioni, che potremmo sintetizzare nell’antica massima: estote parati.
Ma di “vergini stolte” che non preparano in tempo l’olio per le lampade delle nozze non c’è scarsità e questo spiega l’alto tasso di mortalità tra le imprese.
Ecco perché celebrare 140 anni di vita per un’azienda è già di per sé un risultato eccezionale: 140 anni Italcementi, 143 anni Italia. L’Italcementi ha solo tre anni eno dell’Italia unificata, una nazione giovane, formatasi solo recentemente s quei territori tra Mediterraneo e Alpi, che avevano già visto molte civiltà fra cui di particolare splendore l’Impero Romano e il Rinascimento ittadino, una nazione che ha dovuto affrontare gravi prove, tali da richiedere i suoi cittadini, alle sue imprese e alle sue amministrazioni capacità di celta non comuni. In questa introduzione si ripercorre la Storia parallelamente al percorso di Italcementi, è un’analisi che mette in luce le peculiarità di quest’azienda, che è stata una delle interpreti di successo del travagliato, ma argamente positivo sul lungo periodo, processo di sviluppo economico realizzato.
Nel campo del cemento, il decollo produsse segni evidenti: se nel 1900 il cemento era poca cosa 200 mila t prodotte già alla vigilia della prima guerra mondiale si era arrivati ad una produzione di 1,4 milioni di t.
Alla vigilia della prima guerra mondiale, la Società Italiana dei cementi e delle calci idrauliche (come allora si chiamava) era arrivata a coprire il 15% del mercato italiano del cemento.
italiane, che riuscirono a reggere la guerra, ma non il dopoguerra: grandi agitazioni sociali, fallimenti bancari e industriali, congiunture politiche sfavorevoli finirono per spianare la strada all’ascesa di Mussolini.
Quello che va ricordato sul ventennio di dittatura fascista è che esso non segnò, come una vecchia letteratura aveva accreditato, un periodo di stagnazione dell’economia italiana; la crescita economica in realtà continuò, particolarmente nel settore industriale, ma, attraversata dalla crisi del ’29, generò una reazione da parte del governo dittatoriale dell’epoca che andò nella direzione di un forte intervento pubblico. Infatti le banche universali che vennero salvate, invece di essere lasciate in esistenza come in Germania, furono interamente riformate, con la nascita di due grandi enti pubblici, l’IMI nel 1931 e l’IRI nel 1933.
A ciò fece seguito l’espansionismo coloniale e poi la fatale alleanza con Hitler. Per l’Italcementi, gli anni tra prima guerra e dopoguerra furono di tumultuosa crescita. Il presente volume inizia ripercorrendo il lungo processo di fusioni e di costruzione di nuovi impianti che fece balzare l’azienda al 40% del mercato nazionale nella seconda metà degli anni ’20, con ciò proiettandola a leader nazionale.
A suggello e riconoscimento di questo balzo dimensionale, nel 1927 l’azienda, che aveva assunto vari nomi seguendo le fusioni che andava man mano realizzando, prese il nome che poi la renderà famosa, cioè quello di Italcementi.
In questo periodo Italcementi giocò il ruolo di leader nel campo del cemento e non solo.
Grazie alla posizione di rilievo assunta dai dirigenti, fu possibile trattare col regime fascista gli interventi necessari a fronteggiare le difficoltà e i problemi che
insorgevano, con un’investitura inattaccabile in quanto rappresentante di tutto il settore.
Nemmeno le tragiche vicende belliche trovarono l’Azienda impreparata per far fronte alla situazione,ma nonostante tutto, non ci fu così discontinuità o vuoto di potere e, a guerra finita, l’azienda poté essere consegnata nelle mani dei giusti dirigenti che la prepararono ad un vero decollo.
Si arriva così al periodo della grande espansione postbellica. È noto che nel corso del “miracolo economico” l’imprenditoria italiana fiorì, soprattutto nella media dimensione; tuttavia la presenza dello stato non diminuì, anzi tese addirittura ad allargarsi con la costituzione dell’Eni
La strategia messa in opera dall’Italcementi degli anni 70 fu duplice: da un lato il consolidamento tecnico e produttivo nel cemento, con una vasta operazione di accumulazione di conoscenze tecnologiche attraverso la costruzione di numerosi impianti ex-novo, che permisero all’azienda non solo di mantenere la sua leadership nazionale, ma anche di collocarsi sulla frontiera tecnologica e quindi di potersi proporre come venditrice di tecnologia.
Dall’altro lato, venne perseguita la diversificazione, con l’acquisizione di aziende industriali, principalmente la Franco Tosi, con la quale iniziò la creazione di un gruppo, e con l’espansione nel settore finanziario - banche e assicurazioni (RAS) - ponendosi al centro di un vasto reticolo di relazioni societarie, che comprendevano Falk, Bastogi e Montedison, e dando all’Italcementi una posizione centrale all’interno del mondo imprenditoriale italiano.
L’ ultimo periodo di analisi, quello tra gli anni ’70 e la fine del secolo è stato caratterizzato da instabilità e crisi.
Questo è stato il periodo dell’affermazione dei distretti, indubbiamente una carta vincente per i destini dell’economia italiana; ma è anche stato il periodo dei gravi problemi di governo macroeconomico, con l’esplodere della conflittualità sindacale, dell’inflazione e del debito pubblico.
In esso si è consolidato un ambiente sfavorevole alla grande impresa, che ha lasciato in eredità all’Italia un nanismo imprenditoriale e una frammentazione produttiva poco adatti ad affrontare le sfide del XXI secolo.
L’Italcementi degli ultimi anni dello scorso secolo fu travagliata dai contraccolpi dell’instabilità, particolarmente a causa dell’inflazione, e reagì a tali colpi muovendosi in in controtendenza rispetto al trend dell’economia italiana, prima ricostituendo condizioni interne ed esterne che garantissero la solidità all’azienda e la sua liquidità, e poi intraprendendo quel balzo dimensionale, stavolta a livello internazionale, che ha immesso l’Italcementi nel circuito delle maggiori imprese mondiali attraverso l’acquisizione di Ciments Français. Non solo, dunque, si riuscì a consolidare la sua grande impresa a livello nazionale, quando la tendenza era invece verso la piccola dimensione, ma si riuscì anche a creare una grande impresa europea, un obiettivo non facile da raggiungere.
Altri imprenditori italiani hanno provato a costruire imprese europee, cercando di amalgamare culture e tradizioni diverse, ma a pochi è riuscito. Il presente volume si ferma proprio al 1992, con l’entrata dell’Italcementi nell’arena mondiale, lasciando gli anni
Mantenere una leadership per oltre sei decenni del travagliato XX secolo, attraversando la grande crisi del ’29, il regime fascista e la seconda guerra mondiale, la ricostruzione, il miracolo economico, i difficili anni settanta, il passaggio generazionale degli anni ottanta e l’internazionalizzazione non è cosa ovvia.
L’Italcementi appartiene al novero di quelle poche imprese italiane che hanno saputo ingrandirsi ed internazionalizzarsi senza perdere le proprie radici, né ambientali né familiari, per merito di una inusuale (per l’ Italia) capacità di governare la crescita.
Ci sono due aspetti di questa capacità di governo che emergono ed è importante enucleare:
Il primo aspetto riguarda la dimensione.
L’Italcementi non ha mai avuto paura della dimensione, nemmeno nei tempi duri in cui questo la mise a rischio di nazionalizzazione. Si è quotata in borsa già fin dal 1925, ma s’è protetta dall’instabilità che ne poteva conseguire facendo affidamento su di un nucleo di azionisti “fedeli”. Ha compreso presto la validità della struttura di gruppo, per aumentare le sinergie e controllare il cambiamento tecnologico e dei mercati. Si è inserita nella finanza, con qualche rovescio, ma alla fine con innegabili benefici.
La grande occasione dell’internazionalizzazione potè essere colta, certamente perché era stata cercata, ma anche perché c’erano tutte le premesse per poterla realizzare.
Il secondo aspetto riguarda le caratteristiche della sua struttura manageriale.
Una grande impresa non può che essere un’impresa manageriale, anche se al vertice ci sono membri di una famiglia.
Scorrendo gli organigrammi dell’Italcementi sono due le dimensioni della dirigenza che si stagliano in modo assolutamente evidente: la predominanza fra i dirigenti degli ingegneri e la durata del rapporto dei dirigenti con l’azienda. Se c’è un’area di eccellenza nell’imprenditoria lombarda, questa va sicuramente rinvenuta nella grande tradizione del Politecnico milanese, che non solo ha preparato generazioni di tecnici all’avanguardia, ma, molto prima dell’introduzione di ingegneria gestionale, ha praticato un forte legame fra teoria e pratica. Ebbene, l’Italcementi ha interpretato al meglio questa tradizione, contribuendo, fin dagli anni 1920, ad approfondirla e ravvivarla attraverso donazioni mirate agli sviluppi degli studi sul cemento ed investendo di questa tradizione gli stessi membri della famiglia al vertice dell’azienda.
L’Italcementi è stata inoltre un’azienda che, molto prima della fidelizzazione del cliente, ha perseguito la fidelizzazione dei dirigenti. Alcuni di questi hanno trascorso in azienda anche più di 40 anni. Questo modello dell’azienda come famiglia e dell’impiego a
vita, che produce identificazione e forti legami di fiducia, è oggi noto particolarmente nella sua versione giapponese.
Ma in Italcementi derivava da un humus di coesione sociale fondato sulla condivisione di valori comuni e sulla disposizione alla collaborazione reciprocante. La distanza fra questo modello e i rapporti “mordi e fuggi” che sembrano caratterizzare il mercato del lavoro attuale è grande.
Si parla oggi tanto di Responsabilità Sociale dell’Impresa (RSI), ma questo avviene perché l’allentamento dei rapporti dell’impresa col territorio è diventato insostenibile e per molti versi inaccettabile. Sarà interessante per lo storico del futuro vedere come un’impresa con il DNA dell’Italcementi, che contiene un forte senso di responsabilità verso il territorio d’origine, saprà amministrare l’internazionalizzazione e la crescita verso i Paesi emergenti.
6.2
Sviluppo economico e presenza globale
Lo sviluppo e la crescita nel lungo termine sono i principali obiettivi di Italcementi Group e sono perseguiti attraverso investimenti strategici e di performance focalizzati soprattutto nei Paesi emergenti, dove il mercato del cemento è caratterizzato da un andamento crescente della domanda.
Ciò comporta benefici economici non solo per il Gruppo e i suoi investitori, ma anche per i paesi in cui il Gruppo stesso opera. Nei fatti, le cementerie rappresentano importanti catalizzatori dello sviluppo economico locale. Normalmente generano sviluppo infrastrutturale e opportunità di lavoro. Alimentano inoltre la catena dei fornitori locali e contribuiscono significativamente alle entrate pubbliche attraverso il meccanismo del trasferimento fiscale.
L’effetto moltiplicatore di questi benefici nella catena del valore esercita un’influenza particolarmente positiva nelle economie emergenti.
Italcementi, costituita nel 1864, ha avviato nella seconda metà degli anni ottanta una strategia di internazionalizzazione culminata nel 1992 con l’acquisizione di Ciments Francais. Dopo una fase di riorganizzazione ed integrazione delle realtà acquisite, a partire dalla seconda metà degli anni 90 il Gruppo ha rilanciato il processo di diversificazione geografica attraverso una serie di acquisizioni in Paesi emergenti come Bulgaria, Marocco, Kazakhstan, Tailandia, India oltre a operazioni condotte in Nord America. Tale processo ha
programma di ulteriore rafforzamento della presenza nel bacino del Mediterraneo, nel corso del 2005 il Gruppo ha sviluppato la propria presenza in Egitto, diventandone leader di mercato con una quota di oltre il 30%.
Attualmente il gruppo è presente in 19 paesi su 4 continenti.
La Rete Commerciale Italcementi, ha la maggior parte delle sedi in Italia e conta oltre cento persone. È strutturata in 5 Direzioni d'Area e 15 Uffici locali, assicura il contatto e l'assistenza alla clientela. Gli oltre trenta prodotti della gamma Italcementi vengono lavorati in 18 impianti a ciclo completo e in 8 centri di macinazione dislocati in tutta Italia.
6.2.1
Crescita Economica
Il gruppo Italcementi con una capacità produttiva di oltre 70 milioni di tonnellate di cemento annue, è tra i primi produttori di cemento a livello mondiale, il principale operatore nel bacino del Mediterraneo, quinto produttore mondiale di cemento e tra le prime dieci società industriali italiane, appartiene all’indice S&P/Mib di cui fanno parte le principali 40 società italiane quotate in Borsa.
L'attività del gruppo è focalizzata sul cemento (oltre il 65% di fatturato) che si integra con la produzione di calcestruzzo e inerti. Con un fatturato annuo, per il 2006, di 5.854 milioni di euro, e un risultato netto di 651 milioni di euro le società del gruppo Italcementi integrano l'esperienza, il know-how e le culture di 19 paesi.
Con oltre 22.850 dipendenti, il Gruppo vanta, al 31 dicembre 2006, un dispositivo
industriale di 62 cementerie, 15 centri di macinazione, 3 terminali, 152 cave di inerti e 588
centrali di calcestruzzo.
Le vendite e i consumi interni per settore di attività nel 2006 sono stati: cemento e
clinker 64,0 Mt, inerti 59,3 Mt e calcestruzzo 21,6 Mm3.
Italcementi quale membro del WBCSD - World Business Council for Sustainable
Development è tra i sottoscrittori dell’Agenda for Action della Cement Sustainability
Iniziative, il primo impegno formale che vincola alcune tra le maggiori imprese cementiere al mondo ad un piano d’azione finalizzato al soddisfacimento dei bisogni presenti salvaguardando le esigenze delle future generazioni.
6.3
Il settore
Italcementi Group produce e distribuisce tre linee principali di prodotti: cemento, inerti e calcestruzzo preconfezionato. Il nostro obiettivo è volto all’ottimizzazione della produzione in tutti i nostri mercati, offrendo una soluzione completa alle esigenze dei
Il cemento è ottenuto da una miscela costituita per l’80% da calcare ed il 20% da argilla che vengono frantumati e macinati dando origine alla ‘farina’ (una polvere chiara). Scaldata a circa 1500° C in forni rotanti, la ‘farina’ subisce complesse reazioni chimiche e viene trasformata in clinker. Macinando finemente il clinker ed aggiungendo una piccola quantità di gesso, si ottiene il cemento. Aggiungendo, in questa fase, altri componenti si ottengono cementi speciali.
Gli inerti sono fatti di sabbia e ghiaietto estratti dalle cave di rocce alluvionali o compatte. Circa il 60% degli inerti è utilizzato nella costruzione di strade, il resto viene impiegato nella produzione del calcestruzzo. Il calcestruzzo si ottiene miscelando cemento, inerti, acqua, additivi ed aggiunte secondo formule che rispondono a severi requisiti tecnici prestabiliti. Il calcestruzzo è confezionato in cantiere oppure consegnato "preconfezionato" da fornitori specializzati. L’esperienza di un produttore di cemento e la sua conoscenza della composizione chimica dei materiali di base costituiscono un surplus per la garanzia di qualità nei confronti del cliente.
Nelle tabelle che seguono vengono riportate, nell’ordine:
Un grafico riassuntivo dei risultati di vendita per settore di attività (i valori sono aggiornati al Dicembre 2006 e sono comprensivi del tasso di trasferimento tra un settore e l’altro);
Figura 25. Risultati di Vendita
Una tabella in cui vengono esplicati i ricavi per settori di attività: può osservare come, coerentemente con il valore dei volumi transati, il settore del cemento sia quello più redditizio.
Figura 26.Risultati Economici
Una tabella riassuntiva, in cui vengono evidenziati i ricavi relativi al 2005 e 2006, con riferimento ai Paesi in cui opera Italcementi. Si nota che primeggia l’Italia, sede principale, con tutti i Paesi del bacino mediterraneo, dove Italcementi è leader nella produzione di cemento. Segue il Nord America, dove i profitti non sono estremamente alti a causa della concorrenza ed a causa delle condizioni climatiche e territoriali non estremamente favorevoli sia per quel ceh riguarda i processi di estrazione e lavorazione che per quel che riguarda i lavori di edilizia in generale; infine sono posizionati i Paesi del Far East, ovvero i Paesi emergenti che stanno rispondendo positivamente agli interventi di Italcementi, ma non producono ancora risultati sostanziosi in termini di reddito, essendo i progetti ancora in fase di avviamento.
Tuttavia si può notare la sostanziosa crescita, dovuta da un lato all’espansione dei mercati e della rete di fornitura, dall’altro alla continua ricerca di efficienza all’interno dei processi aziendali: un ruolo determinante l’hanno avuto i progetti di integrazione dei processi aziendali e l’investimento in piattaforma tecnologica dedicata al settore acquisti (BravoBuild).
Figura 27. Fatturato nei Paesi
6.4
La Mission
La missione del Gruppo è identificata da: Obiettivo di azione;
Gli orizzonti; Il metodo di lavoro; Lo spirito di azione.
L’obiettivo comune di Italcementi è raggiungere volumi di transato ed una sostenibilità tale da diventare la più efficace e più efficiente società di produzione e distribuzione di cemento nel mondo.
L’ambizione di migliorare ancora la posizione internazionale propone nuovi disegni dei confini aziendali e la definizione di nuovi orizzonti, per cui pur gestendo un’attività di natura locale, si alimenta costantemente una visione globale.
Gli obiettivi sono perseguiti rispettando un preciso metodo di lavoro che prevede il miglioramento della leadership tecnologica poiché la giusta scelta tecnologic svolge un ruolo chiave nella realizzazione degli obiettivi aziendali.
L’impegno costante è quello di aumentare il valore del gruppo, delle varie aziende, dei prodotti e servizi, nonché la capacità del
personale operando nel rispetto degli standard.
Lo spirito di azione che accompagna la pianificazione del Gruppo e ed il lavoro si racchiude nell’idea di essere una squadra mondiale che sa operare in diversi mercati e continenti riuscendo ad integrarsi con culture diverse.
6.4.1
Struttura del Gruppo
6.5
La Carta dei Valori
La Carta dei Valori di Italcementi Group esprime i principi di base del modello di governance del Gruppo. Rappresenta il punto di convergenza tra etica individuale di ciascun dipendente e etica dell’azienda nel suo insieme, ponendo l’uomo alla base dello sviluppo dell’impresa; non sostituisce e non si sovrappone ai Codici di governance già approvati da Italcementi e oggi pienamente operanti, ma è piuttosto un documento che ne sintetizza e rafforza i principi generali.
Questo documento contiene i principi etici generali volti a orientare il comportamento di tutto il personale nei confronti dei clienti, delle istituzioni e della pubblica amministrazione, dei concorrenti, degli azionisti, dei fornitori, del mercato e delle organizzazioni non governative rappresentative dei molteplici interessi generati dall’attività del Gruppo.
La Carta dei Valori di Italcementi Group afferma l’ impegno a rispettare i seguenti principi:
onestà, correttezza, integrità, trasparenza e reciproco rispetto nella gestione
dell’azienda e nei rapporti con gli stakeholders;
dialogo e ascolto delle comunità, finalizzati alla creazione di valore e di opportunità
diffuse;
tutela della persona, delle diversità e delle identità culturali, della crescita professionale e della sicurezza sul lavoro;
salvaguardia dell’ambiente attraverso la ricerca di una integrazione armonica dei
singoli impianti nel territorio e lo sviluppo di tecnologie innovative per il risparmio delle risorse naturali e per l’impiego di fonti rinnovabili di energia; promozione dell’innovazione mirata alla crescita industriale e allo sviluppo
sostenibile.
La Carta dei Valori viene diffusa a tutti i dipendenti del Gruppo, quindi condivisa dall’intera organizzazione che si dedica in maniera dinamica alla sua attuazione, alla sua integrazione o revisione.
6.6
Obiettivo Tutela Ambientale
Per rispondere alle aspettative locali e alle esigenze di sviluppo e gestione dei propri siti produttivi Italcementi Group, adotta un approccio proattivo mirato a prevenire i rischi ambientali e a preservare le risorse naturali nello svolgimento delle proprie attività. Per la strategia di sostenibilità ambientale sono stati identificati i seguenti target ambientali:
riduzione delle emissioni specifiche di CO2 per il periodo 2008 - 2012 (periodo di riferimento del Protocollo di Kyoto) a 711 kg per tonnellata di prodotto cementizio; • monitoraggio in continuo delle emissioni in atmosfera (a fine 2006 69 impianti su 103 sono stati dotati di sistemi di monitoraggio in continuo. Si prevede, entro il 2007, di dotare 9 altri impianti con questo sistema per un totale di 78);
ad oggi oltre il 65% dei siti produttivi ha ottenuto la certificazione ambientale ISO 14001.
Entro il 2007 sono pianificati altri 10 interventi.
Italcementi Group ha inoltre l’obiettivo di incrementare il proprio impiego di combustibili alternativi nella produzione di cemento, che consente di evitare l’uso di combustibili fossili non rinnovabili e di recuperare scarti di elementi di produzione altrimenti destinati alla discarica o all’incenerimento.
L’utilizzo di combustibili non convenzionali registra costanti sviluppi nei diversi paesi del Gruppo.
A titolo di esempio, la cementeria di Rezzato, in Italia, con l’utilizzo di farine e grassi animali ha raggiunto una percentuale del 12,4% del fabbisogno termico complessivo, mentre Ciments Calcia, in Francia, ha coperto circa il 24% del fabbisogno termico con combustibili alternativi.
6.7
Gestione della Qualità
Le società di Italcementi Group hanno come obbiettivo principale il miglioramento costante della qualità dei prodotti e dei servizi forniti al fine di ottenere la soddisfazione del cliente.
Il raggiungimento di questo risultato viene ottenuta attraverso la Politica della Qualità e degli obiettivi di Qualità che, tramite azioni in linea con le Politiche Ambientale e di Sicurezza, promuovono uno Sviluppo Sostenibile e duraturo, coinvolgendo ampiamente e diffusamente tutto il personale.
Con l’adozione dello Standard mondiale ISO 9001:2000, Italcementi Group vuole rafforzare il concetto di Qualità, attraverso il Sistema di gestione della Qualità che estende il monitoraggio a tutti i processi aziendali, al fine di soddisfare pienamente le esigenze dei suoi clienti. Tutte le società del Gruppo hanno implementato un Sistema di Gestione per la Qualità conforme alla ISO 9001:2000 o ad altri standard qualitativi definiti dalle rispettive Amministrazioni Pubbliche locali.
6.8
Ricerca ed Innovazione
La ricerca è all’interno del Gruppo Italcementi un’attività strategica finalizzata a creare progetti di innovazione nell’ambito dei nuovi trends di mercato. Italcementi investe circa 25 milioni di euro all’anno in Ricerca e Innovazione e ha un indice di innovazione (definito come rapporto fra i ricavi generati dai progetti di innovazione e i ricavi totali del Gruppo) del 2,5% con l’obiettivo di aumentarlo nel medio-lungo termine al 5%.
I laboratori del Centro Tecnico di Gruppo (CTG) sono una parte importante del processo di innovazione e svolgono attività di ricerca e sviluppo nell’ambito dei materiali cementizi e delle loro applicazioni.
mix di conoscenze di elevato valore aggiunto, necessario per il raggiungimento di ambiziosi obiettivi.
Attorno allo Sviluppo Sostenibile ruota la visione di crescita del Gruppo e si declina la strategia di Ricerca e Innovazione di nuovi prodotti e migliori processi produttivi. Sono allo studio cicli produttivi di clinker e cementi che riducano le emissioni di anidride carbonica nell’atmosfera. Altre ricerche sono finalizzate al riutilizzo di materiali secondari per la produzione di cementi e calcestruzzi a basso impatto ambientale per effetto di un minor utilizzo di materie prime. Fra gli studi più tradizionali si possono citare quelli che riguardano gli aspetti di durabilità del calcestruzzo e quelli che si riferiscono ai materiali per il ripristino degli edifici.
Una gamma di prodotti innovativi di sicuro interesse ambientale è quella rappresentata dai materiali cementizi fotocatalitici che contengono il principio attivo TX Active®; si tratta di materiali in grado di preservare la qualità estetica delle superfici e di abbattere gli agenti inquinanti presenti in atmosfera. Le potenzialità di questi materiali saranno sviluppate in applicazioni sempre più efficaci.
L’attività di ricerca si articola in una rete di collaborazioni scientifiche a livello internazionale che comprende centri di ricerca, università e aziende nel settore dei materiali e delle costruzioni. Oggi il network è costituito da 10 centri esterni, 30 aziende e 26 università italiane, europee ed extra europee. Attraverso il network si svolgono progetti di collaborazione scientifica su temi trasversali (riduzione delle emissioni di CO2, sviluppo sostenibile, durabilità dei materiali, etc.), si stringono collaborazioni specifiche bilaterali su obiettivi industriali, si sviluppano normative tecniche in ambito CEN (Comitato Europeo di Normazione) e UNI (Ente Nazionale Italiano di Unificazione), ma soprattutto si realizzano ricerche di base e ricerche finalizzate.
6.8.1
Prodotti innovativi: TX Active®
TX Active® è un principio attivo fotocatalitico per prodotti cementizi in grado di abbattere gli inquinanti organici e inorganici presenti nell’aria. La sua formulazione è il frutto di 10 anni di ricerca, prove e applicazioni svolte dal CTG (Centro Tecnico di Gruppo), società del Gruppo Italcementi) che ha portato alla definitiva formulazione del principio attivo. Questo materiale è messo a disposizione da Italcementi a tutta la filiera dei materiali per l’edilizia che potrà così offrire prodotti con alti standard qualitativi sotto il marchio TX Active®.
Lo sviluppo e il perfezionamento dei leganti non hanno avuto sosta; se i primi leganti erano efficaci nel mantenere pulite le superfici, la nuova Linea Ambiente possiede
un livello di fotoattività tale da abbattere le sostanze organiche e inorganiche responsabili dell’inquinamento atmosferico. I ricercatori hanno calcolato che, sulla base delle evidenze sperimentali, rivestire con prodotti contenenti TX Active® il 15% delle superfici urbane (nei casi di grandi città) a vista consentirebbe di ridurre l’inquinamento di circa il 50%.
6.8.2
Le nuove esigenze organizzative
Negli ultimi anni, la Italcementi Group si è trovata a fronteggiare una sostanziosa evoluzione, in termini di espansione geografica ed in termini di numeri crescenti di fornitori da gestire. Il processo di internazionalizzazione, insieme allo sviluppo di nuove e potenti tecnologie di comunicazione hanno portato alla revisione della rete di processi ed alla riconsiderazione dei confini aziendali.
La necessità di rendere il sistema interno più flessibile, di velocizzare il corretto scambio delle informazioni, di ridurre l’overload informativo e di rendere l’organizzazione più snella ed in grado di integrarsi ed interagire con tutti gli shareholders, ha portato ad una revisione dei processi interni, ad un ridisegno degli stessi, sino ad arrivare all’adozione di un sistema ERP in grado di massimizzare l’efficacia e l’efficienza delle azioni interne: nel caso specifico il sistema ERP è stato fornito da SAP, per cui oggi la rete di processi di tutta l’azienda è organizzata secondo i moduli e la dinamica di SAP/R3.
La decisione di affrontare tale investimento, ha comportato una sostanziosa revisione dei processi per la necessità di adeguare l’azienda alla soluzione standard offerta da SAP e ciò ha permesso di riprogettare un sistema aziendale imponente ma rigido, al fine di renderlo controllabile ed integrabile sia con l’esterno che con soluzioni innovative: tale rivisitazione dei processi ha permesso, sia dal punto organizzativo che tecnologico, di essere al passo con le nuove esigenze economiche e di gestione dell’informazione.
Il primo passo verso la globalizzazione e l’efficienza è stata, quindi, la ridefinizione dei processi aziendali ed a questo si è sovrapposta un’analisi di revisione dei confini aziendali e di valutazione di make or buy.
L’esito di tale processo di analisi è stato quello di continuare ad investire sullo sviluppo interno dei processi chiave per il core business aziendale, quali quelli di lavorazione del cemento e calcestruzzo e di ricorrere all’outsourcing per processi non core ma fondamentali per cui conveniva investire in un’ alta specializzazione sul campo particolare: è il caso dell’intero processo di Acquisto.
Come più volte asserito nel corso di queste pagine, il processo di Acquisto e la gestione dei fornitori, sono di fondamentale importanza per il successo di un’azienda, ed il
estensione mondiale e pertanto fortemente variegata e disomogenea dal punto di vista dell’offerta, della cultura, delle risorse.
La corretta gestione del settore di Procurement velocizza in maniera notevole l’intero processo di ordine-ricevimento ordine lungo la catena, o meglio, lungo il network logistico e permette, d’altro canto,di migliorare le relazioni con le reti di fornitori così da favorire il processo di espansione della rete stessa.
La scelta iniziale di Italcementi fu, pertanto, quella di esternalizzare il processo di acquisto ad una nota società di consulenza americana, con l’intento di ridurre l’investimento per la gestione diretta del processo e di gestione del parco fornitori, usufruendo, al contempo, di un elevato know how.
La consapevolezza dell’importanza del processo di acquisto e soprattutto della relazione e gestione della rete di fornitori, hanno portato, tuttavia, alla scelta definitiva di investire in House su tale processo, quindi di raccogliere le giuste competenze e risorse nel tentativo di creare una piattaforma tecnologica di e-procurement creata ad hoc per le esigenze specifiche di una multinazionale attiva nel settore build: nasce Bravosolution.
6.8.3
Le Nuove Esigenze
Le nuove esigenze di Italcementi Group, alla luce dell’espansione nei mercati emergenti e degli obiettivi di crescita, sono:
1. SHARING Efficienza e sinergia all’interno del gruppo; EFFICIENCY Scambio efficiente delle informazioni di acquisto;
SUPPLIER OPPORTUNITIES Fornire nuove opportunità di crescita alla rete di fornitori.
Tali obiettivi si traducono nell’individuazione di azioni concrete da conseguire e di nuovi tools di gestione delle transazioni di acquisto su cui investire.
Figura 28. Esigenze Italcementi
L’obiettivo di efficienza nella gestione delle transazioni prevede:
Omogeneizzazione e razionalizzazione del processo di Acquisto a livello di gruppo; Un unico strumento per la gestione on-line del processo di Sourcing;
Sviluppo di sinergia all’interno del Gruppo;
Accesso in tempo reale alle informazioni riguardanti le negoziazioni (Efficienza necessaria nel processo di quotazione).
Sharing
L’obiettivo di condivisione delle azioni e della strategia all’interno del gruppo si ottiene tramite:
Accesso in tempo reale alle informazioni di e-Procurement; La condivisione dei Documenti e delle aree comuni;
L’aggregazione delle opportunità di acquisto.
Supplier Opportunity
La massimizzazione delle opportunità e quindi del vantaggio per i fornitori si ottiene:
Creando una rete globale di opportunità di business per ogni settore;
Abilitando la condivisione e massimizzando la conoscenza e la cultura dei fornitori; Garantendo trasparenza ed omogeneità nel processo di sourcing e fornendo le stesse
opportunità durante il processo negoziale.
La soluzione a tali nuove esigenze è stata trovata efficientemente grazie all’investimento di Italcementi sulla piattaforma tecnologica di Bravo Solution, sistema in grado di gestire l’intero processo di acquisto, supportando tutte le possibili transazioni on-line.
7
LA
STRATEGIA
BRAVOSOLUTION
IN
ITALCEMENTI:
IL
PROGETTO
EASY
SUPPLY
7.1
Esigenze Italcementi
Italcementi Group ha da sempre investito numerose risorse nella ricerca di Innovazione.
Vista la realtà aziendale ed il contesto di azione ormai mondiale, si sono accentuate la criticità e l’importanza del processo di Acquisto e della gestione della rete di fornitura: la competitività di un’ impresa, infatti, si esplica anche attraverso la reti di fornitura e chi ha i fornitori più competitivi, affidabili, creativi, flessibili ha un vantaggio sul mercato di vendita.
Una volta scelti i fornitori, o essere stati scelti come clienti, è utile adottare, selettivamente e non massivamente, tecniche per integrare le risorse esterne all’interno della società: la parola d’ordine è quindi integrazione, ed essa ha un senso solo se declinata in maniera completa nell’ambito di un rapporto equilibrato con la rete di fornitura.
Per questi motivi Italcementi ha iniziato a lavorare al progetto di innovazione del processo di acquisto con obiettivi molto chiari, seguendo una strategia orientata a criteri di massima efficienza, sinergia intergruppo e valorizzazione dei fornitori.
Gli obiettivi principali sono essenzialmente:
Omogeneizzare i processi di acquisto di tutte le aziende del Gruppo: ciò è un presupposto essenziale per poter sviluppare sinergie, condividere informazioni e ampliare il colloquio con i fornitori considerati importante patrimonio aziendale;
Cercare una soluzione in grado di ridurre i tempi di processo e di gestione delle negoziazioni, a vantaggio di un risparmio globale sui costi di acquisto.
La natura strategica del progetto ha portato ad optare per un modello di adozione sistematica, estensiva e continuativa di metodologie di eProcurement, attuato attraverso lo sviluppo di un unico strumento per la gestione del sourcing aziendale: il portale di acquisto EASY Supply (Efficient Advanced Synergic Supply); il nome stesso richiama gli "obiettivi guida" di Efficienza, Innovazione e Sinergia per il nuovo processo di acquisto.
7.2
Soluzione: la piattaforma EASY Supply
Come risposta alle nuove esigenze di Italcementi è nata la piattaforma integrata di gestione degli acquisti EASY Supply.
EASY Supply è nata ufficialmente nel marzo 2004. è una soluzione offerta da BravoSolution, che pur essendo una società del gruppo, si sta affermando pian piano come azienda leader nel settore dell’e-Procurement.
La progettazione è avvenuta secondo l’opzione EsoP, risultando quindi facilmente integrabile all’intera rete di processi di Italcementi: la soluzione consiste in una piattaforma tecnologica web based per la gestione on-line del processo di acquisto, fornita in modalità ASP (Application Service Provider).
La piattaforma risulta, quindi, integrata con il sistema gestionale interno (ERP), ed è stata personalizzata parametrizzata in funzione delle particolari esigenze di Italcementi Group: EASY Supply è gestita da un team di specialisti che costituisce il tramite tra domanda ed offerta.
Figura 29. EASY Supply
Come accennato BravoSolution ha offerto la soluzione EASY Supply per la gestione del processo di Acquisto, in particolare per la gestione della rete di fornitura: tale progetto prevede l’interazione continua ed efficace tra due parti fondamentali: la Direzione Commerciale ed il Team M.O.C..
Gli Specialisti attivi nella Direzione Commerciale gestiscono il processo principalmente dal lato Buyer, fiancheggiano i clienti durante la formulazione delle
formulazione delle RdO (o Negoziazioni Dinamiche), quindi la definizione dei paramentri tecnici ed economici, le scadenze, i fornitori invitati e l’allineamento delle offerte.
Gli Specialisti del Market Operator Centre sono invece a stretto contatto con la parte finale della catena, quindi con la rete di Fornitura: il ruolo del team è quello di reperire, formare ed assistere i fornitori e di dare supporto loro supporto durante gli eventi negoziali.
Visti i crescenti volumi di transazioni da gestire, il gruppo è in continua crescita tanto che il numero di specialisti è quadruplicato nel giro dei tre anni di attività: il team è suddiviso in tre macroaree, in base ai progetti seguiti:
EASY ITA (Italia): Direzione appalti e lavoro Progetto Km Rosso Direzione Logistica
Unità servizi generici (UGS) Calcestruzzi EASY GP (USA): Martinsburg Big Project Gold Project ESSROC EASY EAST: SET Project (Turchia) Shymkent Project SUEZ Project (Egitto) ASIA Cement
AIT BAHA HALYPS ZUARI DEVNYA
Data l’estensione globale dei progetti sono evidenti le esigenze di disporre di un team internazionale (l’assistenza M.O.C. è disponibile in 14 lingue) e di interfacce d’uso multilingua ( oggi sono disponibili in 7 lingue: Italiano, Francese, Portoghese, Spagnolo, tedesco, Inglese, Turco).
La piattaforma è progettata in maniera da risultare accessibile da ogni parte del mondo, l’interfaccia grafica è estremamente User Friendly così da rendere il processo di valutazione della RdO e dell’inserimento dell’offerta, efficace ed efficiente; inoltre essa include in particolar modo una serie di funzionalità a supporto del processo negoziale come la funzionalità di RFI (Request for Information) che gestisce la raccolta e la comparazione di informazioni e la funzionalità di RFQ (Request for Quotation), per la gestione dell'intero processo di Richiesta di Offerta, comprese le attività di prequalifica dei fornitori, allineamento e valutazione delle offerte e aggiudicazione online, e alla Negoziazione Dinamica, caratterizzata dalla partecipazione simultanea di fornitori dislocati in ogni parte del mondo. Specifiche funzionalità "collaborative" favoriscono, infine, lo sviluppo di sinergie negli approvvigionamenti, dall'aggregazione di Richieste di Acquisto omogenee alla condivisione strutturata di documentazione inerenti gli approvvigionamenti.
Per realizzare questa sinergia è stato predisposto un "piano di azione” applicato sistematicamente da ogni società del Gruppo: viene riservata massima attenzione al coinvolgimento dei fornitori invitati agli eventi negoziali; i fornitori vengono inoltre costantemente supportati con formazione specifica all'uso della piattaforma e coinvolti in "simulazioni di gara" prima di ogni evento reale.
Quando occorre vengono, inoltre, organizzati incontri "ad hoc" con i fornitori, per meglio guidarli alle numerose opportunità correlate all’appartenenza al portale di acquisto; altro aspetto importante è l’investimento continuo nella raccolta di feedback da parte dei fornitori, tutto ciò in un'ottica di continua ricerca di miglioramento del livello di servizio offerto.
Si può confermare che la possibilità di accedere, in tempo reale, alle informazione e di snellire il processo di Richiesta di Offerta, oltre che il principio di trasparenza con cui si concludono gli eventi negoziali, sono motivi di forte apprezzamento da parte dei fornitori; EASY Supply è inoltre riconosciuto come strumento in grado di favorire una crescita delle opportunità di business, a livello mondiale, in ogni ambito merceologico (materiali, servizi strategici, tecnologie complesse....).
7.3
Project Management & Change Management
La soluzione BravoSolution per Italcementi prevede nello specifico il perseguimento di una serie di attività analizzabili ed individuabili secondo tre diverse aree:
Gestione comune della documentazione; Vendor Management;
Integrazione con il sistema ERP.
Assistenza Avviene sia a livello di Direzione commerciale che a livello operativo tramite M.O.C.:
Assistenza a tutte le attività;
Assistenza ai progetti di investimento industriale; Assistenza ai fornitori;
Assistenza continua attraverso il M.O.C.
Consulenza Il team BravoSolution offre consulenza per analizzare lo stato attuale e progettare piani di miglioramento:
Spending Analysis;
Progetto di riduzione dei costi.
L'introduzione di strumenti di acquisto online e di un sistema di gestione degli acquisti innovativo comporta sicuramente un cambiamento del ruolo sia dal lato seller che da lato buyer.
La fase di "adeguamento al nuovo", ritenuta strategica per il successo dell'intero progetto, è stata gestita mettendo in atto un preciso piano di Change Management, sviluppato anche con il supporto dei professionisti di BravoSolution.
Il piano si è sviluppato secondo tre assi principali:
1. Il primo riguarda l'utilizzo operativo della piattaforma, ed è stato affrontato organizzando sessioni di formazione tecnica che hanno aiutato buyer e personale degli Uffici tecnici a familiarizzare con i nuovi strumenti;
Il secondo asse ha mirato a supportare queste risorse nell'imparare a riconoscere le opportunità offerte dall'e-Procurement in termini di organizzazione del lavoro, impostazione di strategie di acquisto ed, in generale, riduzione del costo totale di acquisto;
Il terzo asse ha puntato a preparare i buyer ed i tecnici Italcementi a coinvolgere, in forma ampia e completa, i fornitori su questo importante progetto.
7.4
Assistenza-Consulenza Pre Transazione
Un ruolo decisivo è quello ricoperto dal team di professionisti BravoSolution che grazie all’attività di consulenza mirata e grazie al tool ESoP – ePurchase, supporta la
raccolta dei fabbisogni di acquisito provenienti da diversi utenti/divisioni aziendali, e gestisce i relativi workflow interni all’organizzazione acquisti del cliente consentendo l’aggregazione e la trasformazione delle richieste in eRFQ (Request for Quotation) gestibili tramite la piattaforma ESoP.
Il modulo di ePurchase Request è predisposto per l’integrazione funzionale con gli ERP ed i Legaci aziendali.
Se integrato, il modulo è in grado di ricevere dall’ERP aziendale le Richieste di Acquisto autorizzate e di gestirne il ciclo di vita interno alla funzione acquisti, fino alla loro trasformazione in richiedeste di offerta, alla loro negoziazione e alla loro aggiudicazione. Lo stato di elaborazione della richiesta di acquisto è reso visibile allo ERP per consentire agli utenti richiedenti di monitorare l’avanzamento delle proprie richieste di acquisto.
Il modulo può anche essere utilizzato in maniera indipendente dall’ERP aziendale. In questo caso anche la generazione delle ePurchase Request è gestita sulla piattaforma ESoP.
BravoSolution ESoP – ePurchase Request consente in particolare di:
Creare, in fase di set up , un’anagrafica di tutti gli elementi necessari per la definizione di una richiesta di acquisto e l’integrazione verso il sistema ERP del cliente (es. "materiali" , "gruppi merci", "divisioni richiedenti", "organizzazione acquisti", "tipo documento"..);
Definire l’oggetto dell’ePurchase Request in modo libero o utilizzando le anagrafiche precedentemente impostate;
Ricevere automaticamente richieste di acquisto o di contratto dal sistema ERP del cliente e renderle disponibili agli utenti della piattaforma ESoP;
Abbinare allegati alla richieste di acquisto;
Definire meccanismi di assegnazione delle ePurchase Requests in base alla specifica organizzazione acquisti del cliente;
Gestire l’aggregazione facilitata di ePurchase Request omogenee al fine di predisporre eRFQ globali da negoziare tramite la piattaforma ESoP;
Trasferire automaticamente i contenuti delle ePurchase Requests in una o più eRFQ; Comunicare al sistema ERP l’evoluzione delle ePurchase Requests in termini di stato
e di contenuti, consentendo all’ERP la predisposizione di un ordine o contratto al termine della negoziazione;
7.5
Focus sui Tools EASY Supply
La piattaforma EASY Supply è corredata di una serie di strumenti di e-Procurement per poter applicare al meglio la soluzione proposta per il raggiungimento degli obiettivi
7.5.1
e-Vendor Management
È il Tool fondamentale per il supporto dei processi di Classificazione-pre-qualifica, qualificazione e valutazione delle performance dei fornitori ed è stato sviluppato in linea con l’intento di valorizzare il patrimonio rappresentato dai fornitori e per supportare l’attività di selezione del Buyer.
BravoSolution ESoP - eVendor Management è nato con l’obiettivo di ottimizzare la gestione della relazione con i fornitori, dalla classificazione alla qualificazione, fino alla valutazione delle performance, attraverso funzionalità on-line che consentono alle Funzioni Acquisti di :
Impostare gerarchicamente un particolare albero di classificazione delle categorie di acquisto, secondo livelli differenziati di approfondimento;
Creare modelli di raccolta informazioni differenziati per categoria, da sottoporre ai fornitori in fase di richiesta di qualificazione;
Creare e gestire " gruppi di valutazione " chiamati ad esprimere, online, un parere sulla richiesta di qualificazione;
Impostare workflow di classificazione/ valutazione differenziati per fornitore e categorie;
Abbinare punteggi alle risposte dei fornitori (differenziabili per singolo modello di raccolta informazioni);
Configurare liberamente i " profili di utenza " (abbinamento buyer/categorie di acquisto di pertinenza) e i relativi diritti d’uso (sola consultazione database, approvazione qualificazioni, ambiti di valutazione...);
Assegnare schede di valutazione delle performance agli utenti aziendali preposti; Impostare modalità avanzate e personalizzabili di calcolo del rating;
Visualizzare, anche graficamente, l’andamento delle performance dei fornitori in funzione di parametri di analisi personalizzabili.
Il quadro informativo e valutativo relativo ai fornitori è facilmente interrogabile in modalità multiparametrica: ciò agevola, tra l’altro, le attività di comparazione, selezione e invito dei fornitori agli eventi di negoziazione on-line gestibili tramite le funzionalità di eRFx ed eAuction di cui sopra.
7.5.2
Request for Information e Request for Quotation
Gli strumenti di e-RFx razionalizza la gestione dei processi di Richiesta di Offerta (RFQ) e Richiesta di Informazioni (RFI). Funzionalità specifiche ad alte prestazioni ne ottimizzano ogni fase, dalla raccolta di informazioni preliminari nell’ambito di iniziative di scouting alla preparazione e invio delle richieste ai fornitori, dall’apertura e comparazione delle offerte all’assegnazione dei contratti di fornitura.
L’intero sistema di eRFx è strutturato in "buste elettroniche" ("busta di qualificazione","busta di valutazione tecnica", "busta di valutazione economica"), configurabili dall’acquirente in piena libertà attraverso un’ampia gamma di opzioni. il modulo di eRFx, idoneo alle esigenze procedurali sia del settore pubblico che privato, offre prestazioni quali:
Piena libertà nella definizione dei parametri tecnici ed economici da richiedere ai fornitori;
Scelta della modalità di apertura e visualizzazione delle offerte (a ricevimento; "busta chiusa", anche con doppia data di apertura delle buste "tecnica" ed "economica");
Scelta della modalità di aggiudicazione (miglior prezzo, offerta economicamente più vantaggiosa);
Opzione per la ponderazione delle risposte dei fornitori tramite l’abbinamento di "punteggi" ai parametri tecnici ed economici richiesti;
Gestione avanzata della documentazione allegata alle eRFx, con opzione di validazione tramite firma digitale;
Possibilità di creare "modelli" per eRFx ripetitive, aggiornabili automaticamente anche tramite foglio Excel;
Funzionalità per la rapida selezione dei fornitori a cui inviare la eRFx;
Meccanismo per la comunicazione automatica e simultanea di eventuali variazioni della eRFx ai fornitori invitati;
Disponibilità dello "storico" delle modifiche effettuate;
Calcolo automatico dei "punteggi", relativi ai parametri tecnici ed economici, ottenuti da ciascuna offerta;
Comparazione analitica (per singolo prodotto) delle offerte in caso di eRFx multiprodotto;
Opzione per l’evidenziazione di offerte anomale/sotto soglia; Compilazione automatica della graduatoria finale delle offerte; Esportabilità delle offerte su foglio Excel;
Opzione per passaggio automatico alla funzionalità di eAuction, con "trascinamento" delle offerte ricevute;
Compilazione automatica del "Verbale operazioni" e del "Verbale di aggiudicazione", con opzione di pubblicazione.
7.5.3
Dynamic Negotiation
La funzionalità di e-Auction (aste on-line) permette lo svolgimento di negoziazioni dinamiche on-line.
Tabella. a. Asta On-Line
Gli eventi si caratterizzano per la partecipazione di fornitori che, su invito dell'acquirente, accedono via internet ( dalla home page di Italcementi) alla piattaforma ESoP e negoziano simultaneamente, secondo regole condivise e in condizioni di piena sicurezza e trasparenza, per aggiudicarsi una fornitura mediante emissione di offerte migliorative.
Il modulo e-Auction è in grado di rispondere a qualsiasi esigenza di negoziazione grazie alle numerose opzioni disponibili e supporta le fasi di Creazione, Pubblicazione, Negoziazione ed Aggiudicazione dell’evento negoziale attraverso funzionalità al alte prestazioni che includono:
Opzioni per gestire oltre 800 tipologie principali di negoziazione; Opzione per la ponderazione dei fornitori tramite valori di bonus/malus;
Gestione di eAuction multiprodotto, con richiesta di rilanci singoli per ciascun prodotto in elenco;
Scelta della modalità di aggiudicazione (automatica; discrezionale);
Scelta delle modalità di visualizzazione ai fornitori di variabili significative (offerte, prezzo base, raggiungimento prezzo riserva ...);
Opzione per la gestione di rilanci in percentuale di sconto; Possibilità di aggiudicare una fornitura a uno o più fornitori;
Possibilità di creare " modelli " di eAuction, riutilizzabili, previo aggiornamento, per eventi ripetitivi;
Gestione avanzata della documentazione in allegato, compresa validazione a mezzo firma digitale;
Controllo delle attività di interruzione e ripresa degli eventi negoziali;
Meccanismo di autoestensione automatica degli eventi in caso di offerte prossime
Buyer
Supplier 1
Supplier 2
Supplier 3
Monitor per il controllo dello stato di connessione dei fornitori durante l'asta;
Disponibilità, in tempo reale, per i buyer del grafico che descrive l'andamento dell'asta;
Opzione per il controllo di rilanci inferiori a un "valore soglia"; Opzione per il presidio contemporaneo di più negoziazioni;
Compilazione automatica di " verbale operazioni " e " verbale di aggiudicazione ", con opzione di pubblicazione ai fornitori in gara;
Disponibilità di help on-line a supporto di tutti i passaggi operativi;
Integrazione con le funzionalità di e Vendor Management della piattaforma; Integrazione con le funzionalità di e-Reporting della piattaforma;
Il report d’asta contiene le informazioni fondamentali per poter partecipare all’evento stesso, sono infatti definiti:
Il prezzo di base: è il prezzo di partenza, ovvero il prezzo massimo che Italcementi è eventualmente disposto a spendere.
Il prezzo di riserva: è il prezzo di soddisfazione di Italcementi. In genere occorre raggiungere tale prezzo per fare in modo che l’asta venga aggiudicata. Il Decremento minimo: in genere ci sono due decrementi minimi, uno stabilito
nell’intervallo di valori che va dal prezzo base al prezzo di riserva e l’altro che va dal prezzo di riserva al prezzo di chiusura.
Durata Asta ed autoestensione: generalmente l’asta dura 20 minuti con la possibilità di estendere il tempo di durata in due modi. Il tempo si autoestende quando i fornitori inseriscono un prezzo al di sotto dei tre minuti di tempo, ed i criteri di autoestensione possono essere fondamentalmente due: il primo prevedete la ripartenza del conteggio temporale dai tre minuti, il secondo prevede l’aggiunta di tre minuti al tempo rimanente (che coincide con il tempo rimanente al momento dell’ultima offerta).
Ponderazione: questa è una soluzione che si riserva di adottare Italcementi nel caso in cui voglia valutare le offerte non basandosi esclusivamente sul prezzo, ma anche sulle prestazioni ed il livello di servizio offerto dal fornitore. In genere le valutazioni vengono fatte in base alla bontà dei feedback sui fornitori ed in base alle offerte fatte precedentemente in risposta alla RdO che ha generato l’asta considerata.
In questo caso, per esempio, il fornitore A ha un bonus di 10000 euro, quindi quando lui fa l’offerta 260.000 euro, al resto dei fornitori l’offerta risulta decrementata di
•Brand: Apple •Help point: 800 •Power: 420 CV
Fornitore A
Fornitore B
Bonus € 10.000 No weight •Brand: Blueberry •Help point : 500 •Power: 400 CV Parametri di valutazione Peso assegnato Offerta emessa Offerta Pesata € 260.000 € 250.000 € 250.000 € 250.00010.000 euro, quindi 250.000 euro. Se il fornitore ponderato dovesse vincere si aggiudicherebbe la fornitura esattamente al valore corrispondente al prezzo offerto.
Figura 30. Bonus - Malus
7.6
Soluzione EASY Supply
In seguito viene definita, attraverso la descrizione del diagramma di flusso, la soluzione proposta da BravoSolution in risposta alle esigenze di ottimizzazione del processo di Acquisto del gruppo Italcementi.
12. Feedback al Fornitore
13. Meeting con tecnici e Buyer per
decidere 14. Allineamento delle offerte Necessità revisione? 15. Reopening 16. Invio ordine al fornitore selezionato 17. Proposta Negoziazione Dinamica (asta) 18. Sondaggio tra i for invitati per
verificare disponibilità RdO in storico
Disponibilità?
Asta di prova? 19. Asta di prova nella data stabilita SI emissione RdO SI NO SI SI NO NO
20. Pubblicazione Asta e recall ai
fornitori
21. Svolgimento asta e controllo continuo del team
Controllo ok? 22. -Assistenza Diretta con autorizzazione -Normale supporto telefonico 23. Svolgimento Asta fino al termine temporale 24. Aggiudicazione Asta 25. Invio ordine al fornitore/i selezionato/i DN in storico NO NO SI
1. Fabbisogno ITC: i fabbisogni di Italcementi sono l’input del processo. La piattaforma è integrata con il sistema SAP di Italcementi per cui in base agli output forniti dal modulo giacenze ed in base alle soluzioni pianificate dai Buyers, viene definito un nuovo fabbisogno.
(a,b) Emissione RdI/RdO: nel momento in cui il Buyer deve emettere un ordine, può effettuare una serie di valutazioni preliminari per decidere quali fornitori considerare. Gli strumenti utilizzabili in questa fase sono la Richiesta di Informazione (RdI) e la Richiesta di Offerta (RdO). La Richiesta di Informazione precede, quando è emessa, la RdO e serve per raccogliere le informazioni relative
all’item da acquistare: in base ad esse vengono selezionati i fornitori da considerare per lo step successivo. La Richiesta di offerta, invece, prevede come risposta l’offerta effettiva. Come accade per la RdI, essa viene presa in consegna dagli operatori del MOC, viene creato il File Seller che viene inserito nel gruppo di appartenenza, secondo il Buyer che ha emesso la RdO ed in seguito viene creato anche il file cartaceo per un controllo diretto del responsabile addetto. (File Seller).
Mail ai fornitori invitati e recall: ogni volta che viene emessa una RdO o RdI, viene inviata automaticamente una mail ai fornitori invitati, questi vengono inoltre contattati dall’operatore che gestisce le transazioni del Buyer.
Tracciabilità visualizzazione fornitori: gli operatori del MOC possono controllare dall’apposita console, lo stato di visualizzazione delle RdO da parte dei fornitori, ed in base a questo ed alla data di scadenza vengono effettuate le telefonate per un sollecito o per avere un feedback circa le considerazioni che riguardano la negoziazione. Lo stato della RdO relativo alla visualizzazione può essere di quattro tipi: Non Visualizzato, Visualizzato, Offerta Pubblicata, Rifiutato; in genere si interviene quando lo stato è non Visualizzato e la scadenza è vicina. Vedi punto 4.
Valutazione RdI/ RdO: questa è la fase in cui il fornitore accede al portale, scarica la documentazione e visualizza il report relativo alla richiesta di offerta. L’accesso al Portale EASY Supply può essere effettuato dalla home page di italcementi (www.italcementigroup.com) , cliccando sull’apposito banner:
Tabella. b. Accesso al Portale
L’accesso all’area dedicata a ciascun fornitore viene effettuato inserendo user name e password negli appositi spazi ed in caso di smarrimento o scadeza della password si può usufruire dell’opzione “Forgot Password” che prevede la generazione di un nuovo codice di accesso.
Una volta effettuato l’accesso si seleziona la cartella RdO o RdI e si può visualizzare il codice di interesse, a quel punto si accede alla pagina della RdO in oggetto e di possono visualizzare i messaggi, scaricare gli allegati, si può leggere il report con i parametri economici e tecnici, dalla stessa pagina si può rispondere alla RdO o RdI con l’offerta o l’informazione, oppure d’altro canto, si può rispondere con un rifiuto e l’inserimento di un messaggio di motivazione.
1. Analisi della Documentazione: guadare punto 6 + Valutazione: la fase di valutazione della RdO da parte del fornitore può avere due esiti diversi: positivo che porta all’evasione della RdO, negativo, che prevede o il meeting con i clienti oppure la richiesta di proroga.
Meeting con Buyer e Tecnici: se l’esito della valutazione è negativo si contattano i Buyer ed i tecnici. Ciò può avvenire con il semplice scambio di messaggi tramite Portale o tramite un meeting diretto.
Richiesta di proroga temporale: in genere vi si ricorre quando occorre più tempo del previsto per evadere la RdO, quindi o il fornitore decide direttamente di chiedere una proroga oppure questa viene concessa dal buyer in seguito al confroto con i fornitori stessi ed i tecnici. La proroga può essere concessa, ed allora si posticipa
la data di chiusura e viene aggiunta la modifica sul piano delle scadenze, mentre nel caso in cui non viene concessa, la transazione, nella maggior parte dei casi si chiude con un rifiuto e la RdI/RdO viene spostata nello storico.
Evasione RdO: questo è il momento in cui viene inserita una risposta nell’apposito Form sul portale, quindi viene pubblicata l’offerta.
Evasione RdI: questo è il momento in cui vengono inserite tutte le informazioni in risposta a quanto richiesto dal Buyer.
Valutazione Delle Informazioni da parte del Buyer e selezione dei Fornitori: il Buyer valuta le risposte ed in base ad esse decide se inviare ancora una RdI a fornitori diversi o, in caso di esito positivo, può decidere a quali fornitori inviare la RdO. Feedback al Fornitore: si contattano i fornitori che hanno inserito l’offerta.
Meeting con Tecnici e Buyer per decidere: la valutazione delle offerte viene solitamente effettuata con un confronto tra le parti interessate.
Allineamento delle offerte: è la fase di valutazione finale che prevede anche la valutazione di un’eventuale revisione.
Reopening: se è necessario rivedere le offerte allora si riapre la RdO.
Invio dell’ordine al fornitore selezionato: nel caso in cui non sia necessario rivedere la RdO si invia l’ordine di fornitura al fornitore ritenuto migliore.
Proposta di Negoziazione Dinamica: nel caso in cui la risposta alla RdO non sia soddisfacente, si può ricorrere ad alla negoziazione dinamica, ovvero all’asta, in questo caso di tipo inversa ed a busta chiusa.
Sondaggio tra i fornitori invitati per sondare la disponibilità: vengono contattati tutti i fornitori invitati per pianificare la data dell’asta.
Asta di prova nella data stabilita: se c’è disponibilità si chiede anche se occorre effettuare un’asta di prova, ovvero la simulazione di un’asta reale, in cui si mettono in concorrenza il fornitore e l’operatore del MOC al fine di preparare adeguatamente il fornitore ad affrontare la negoziazione.
Pubblicazione Evento Asta e recall ai fornitori: una volta stabilita la data dell’asta, questa viene pubblicata, quindi viene creato il file seller dalla console del portale ed il codice della negoziazione viene inserito nell’unità di appartenenza e nello stato “in corso”. (file seller). Quindi vengono contattati i fornitori e si controlla che questi siano abilitati.
Svolgimento Asta e controllo continuo del team: durante l’asta il team EASY Supply monitora costantemente lo stato della connessione dei fornitori ed è a completa disposizione per assistenza.
Assistenza diretta e supporto telefonico: l’assistenza del team può essere diretta, nel senso che con l’autorizzazione del fornitore, l’operatore può inserire i prezzi dettati telefonicamente dal fornitore: a questa soluzione si ricorre soprattutto quando ci sono problemi di connessione. Nel caso più frequente, il fornitore contatta gli operatori per avere supporto di carattere generale o per eventuali dubbi.
Svolgimento asta fino al termine temporale: l’asta si conclude quando il tempo scade, in seguito viene chiarita la soluzione in termini di gestione delle negoziazioni dinamiche on-line, adottate da Italcementi.
Aggiudicazione Asta: la fornitura viene aggiudicata solo se viene raggiunto il prezzo di riserva, ovvero il prezzo massimo che Italcementi è disposto a pagare per la fornitura in oggetto.
Invio ordine al fornitore/i selezionato/ti: il fornitore che si aggiudica la gara riceverà l’ordine da evadere in base alla data di consegna stabilita. Talvolta la gara può essere aggiudicata a più fornitori, se è il caso di gara ad aggiudicazione multipla. A questo punto il file relativo all’evento viene spostato in archivio “storico”.
7.7
Sicurezza
La soluzione EASY Supply di BravoSolution E.So.P si caratterizza per la rispondenza ai più severi standard di sicurezza e affidabilità finalizzati a:
Garantire il pieno rispetto della normativa vigente;
Rispettare i requisiti di riservatezza, autenticità, integrità, disponibilità e non ripudio; Offrire un ambiente sicuro e affidabile;
Alla base di tale risultato ci sono l'utilizzo di tecnologie hardware e software consolidate e costantemente aggiornate e il continuo investimento nel processo di sviluppo e adozione di politiche e tecnologie di sicurezza.
In particolare l'infrastruttura adotta:
Certificati ssl lato server in grado di assicurare riservatezza del collegamento, autenticazione dell'identità nelle connessioni e affidabilità;
Sistema evoluto per l'identificazione degli utenti e l'autorizzazione all'accesso ;disponibile, su richiesta, anche in modalità "Two way strong authentication" mediante Smart Card
Sistema per il monitoraggio dei tentativi di intrusione a mezzo rete (IDS) basato su tecnologia Check Point Smart Defence;
Sistemi avanzati di gestione profili e di controllo e validazione delle sessioni applicative degli utenti;
Sottosistemi di sicurezza in configurazione ridondante;
Sistemi antivirus basato su architettura ai due livelli "firewall" e "server";
Il servizio di hosting ( nel caso della soluzione offerta in modalita' ASP) si distingue inoltre per elevati standard di sicurezza fisica del centro elaborazioni dati.
