Capitolo2. Stato dell’arte

Capitolo2. Stato dell’arte

2.1 Introduzione alla Customer Satisfaction

Il contesto in cui le imprese si trovano ad operare oggigiorno è caratterizzato da continui e sostanziali segnali di cambiamento causati dall’aumento della complessità e turbolenza ambientale, dall’ampliamento e dall’integrazione dei mercati dove si sviluppa una sempre più forte pressione concorrenziale e dai continui mutamenti nei comportamenti d’acquisto.

Lo scenario che si viene dunque a creare impone alle aziende di cambiare approccio verso i mercati di riferimento indirizzando l’attenzione verso il cliente e collocando la sua soddisfazione al centro di tutte le decisioni aziendali.

La customer satisfacion, la cui traduzione significa letteralmente soddisfazione del cliente, racchiude un insieme di tecniche e fasi di ricerca sviluppate a partire dagli anni 90 grazie soprattutto ai manager della General Electric che, nel 1950, introdussero per primi il

“Marketing Concept”; studio che poneva al centro delle attività di pianificazione il consumatore dispiegando così tutti gli sforzi aziendali intorno alla soddisfazione dei suoi bisogni. La nozione di soddisfazione è infatti strettamente correlata alle aspettative sia esplicite che latenti del cliente ma anche alla percezione della qualità del prodotto/servizio offerto.

In completo accordo con il Total Quality Management (TQM) è proprio sulla misurazione della qualità che si deve fondare e concentrare l’intero processo in quanto essa corrisponde esattamente alla rilevazione del livello di soddisfazione del cliente. L’idea di controllare la qualità intesa come valutazione e verifica e non come ispezione, spinge le stesse attività di misurazione sempre più a monte nella catena di realizzazione ed erogazione del servizio, fino ad arrivare alla fase di progettazione. Più a monte della catena si interverrà e più che si potranno ridurre i costi legati all’insoddisfazione del consumatore. Vengono individuati perciò quattro sottosistemi della qualità che sono:

Qualità attesa: è l’insieme degli attributi che il consumatore si aspetta di trovar realizzati nel prodotto/servizio acquistato, al fine di veder soddisfatte le proprie aspettative ed esigenze, sia che siano espresse o implicite, definite da contratto e/o da disposizioni legislative e/o dai consueti usi negoziali. In particolare il

consumatore basa le proprie aspettative sull’immagine, sulle comunicazioni, sulle informazioni e sulle esperienze.

Qualità progettata: è l’insieme delle caratteristiche progettate dall’organizzazione per realizzare il proprio prodotto/servizio, definito come interpretazione della qualità attesa.

Qualità erogata: è l’insieme degli attributi che l’organizzazione ha effettivamente realizzato nel prodotto e/o servizio al termine del processo di produzione e/o erogazione. Non è inusuale che la qualità erogata possa differire da quella progettata per via di diverse cause di non conformità.

Qualità percepita: è quello che viene riconosciuto dal consumatore in termini di soddisfazione delle proprie esigenze ed aspettative. E’ influenzata sia dalla qualità erogata che da quella comunicata per via dell’insieme di comunicazioni con i clienti da parte dell’azienda e delle concorrenti.

Pertanto, la customer satisfaction può essere considerata come un insieme di metodi e modelli di ricerca per misurare il divario tra qualità attesa e qualità percepita e gli eventuali scostamenti (gap) rappresentano i livelli di non qualità.

Anche la differenza tra prodotti e servizi riveste un ruolo importante nella progettazione del processo di rilevazione della soddisfazione. I prodotti sono beni materiali, caratterizzati da un’alta standardizzazione e bassa sostituibilità, e possono essere valutati secondo criteri oggettivi e confrontati direttamente con altri. Invece, i servizi sono beni intangibili come prestazioni ed esperienze e pertanto questa loro natura rende difficile sottoporli a prove di verifica per garantire un determinato livello di qualità prima della loro erogazione; sono inoltre eterogenei complicando notevolmente il loro livello di standardizzazione.

Nei servizi, la qualità dipende sostanzialmente da due componenti: la prima riguarda la produzione e l’erogazione del servizio, come ad esempio i tempi di attesa, ed è quindi facile da definire e misurare; la seconda invece è intangibile e non quantificabile poiché legata all’intero processo di produzione, erogazione e utilizzo, come per esempio l’immagine, la credibilità e il senso di sicurezza. E’ proprio su quest’ultima che le aziende di servizi si devono focalizzare di più per individuare le percezioni dei consumatori, in quanto il risultato finale del processo è il servizio stesso che sarà consumato immediatamente dal cliente.

Vengono identificate così cinque dimensioni principali sulle quali i clienti esprimono la loro valutazione riguardo alla qualità dei servizi acquistati:

Elementi tangibili: personale, attrezzature e strumentazione, materiale a supporto, etc.

Affidabilità: la capacità di mantenere le promesse.

Capacità di risposta: assistere e supportare i clienti e fornirgli prontamente il servizio.

Sicurezza: la capacità di suscitare credibilità e sicurezza nonché competenza e cortesia del personale.

Empatia: assistenza veloce e personalizzata verso i clienti.

La qualità di un servizio viene dunque calcolata come differenza tra servizio atteso e servizio percepito e qualora vi fosse un gap negativo lo si può ricondurre ai seguenti scostamenti:

Divario tra il servizio desiderato e le relative percezioni del management dell'azienda.

Divario tra le percezioni del management sulla tipologia di servizio atteso dai consumatori e le specifiche qualitative del servizio.

Divario tra le prestazioni effettive e le specifiche di qualità.

Divario tra servizio offerto e quello promesso.

Le indagini sulla soddisfazione sono volte perciò a identificare tutti gli elementi necessari per formulare diagnosi precise ed affidabili degli elementi che creano la soddisfazione/insoddisfazione dei clienti e che ne influenzano di conseguenza il loro comportamento; per questo motivo le indagini devono portare alla realizzazione di indicatori di prestazione dell’organizzazione da monitorare periodicamente e sui quali intraprendere azioni di miglioramento continuo.

Il processo di customer satisfaction si configura così come un processo di indagine e di ricerca lungo il quale si devono reperire, sia all’interno del sistema informativo aziendale e sia da ricerche sul campo, tutta una serie di dati e informazioni sensibili, efficaci, puntuali e tempestive per ottenere una mappatura completa di tutti i punti nevralgici del sistema di soddisfazione.

Nei paragrafi successivi di questo capitolo verranno riportati e descritti brevemente, non solo gli strumenti utilizzati ma anche quelli che si sono rivelati utili nel reperire le informazioni necessarie e nel progettare correttamente il processo di rilevazione della soddisfazione del cliente per la BU Energy.

2.2 Strumenti utilizzati

La tabella sottostante mostra una panoramica degli strumenti utilizzati per reperire i dati e le informazioni necessarie a pianificare e implementare correttamente il processo di customer satisfaction. Per ognuno di questi viene riportato il corrispondente motivo che ha portato alla loro scelta e successivamente una loro descrizione.

Strumenti Utilizzati Scorcard

Permette di effettuare una classifica dei vari oggi in esame secondo determinati criteri di selezione.

Concept Screening

Confronta più concetti in esame e attraverso la loro valutazione permette di effettuare una graduatoria con conseguente scelta del migliore.

SWOT Analisys

Mostra i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce di un’organizzazione, di un progetto o di qualsiasi altra cosa per cui debba essere presa una decisione strategica per il raggiungimento di un obiettivo.

Diagramma di Pareto

Facilità l’individuazione dei principali fattori che influenzano un determinato fenomeno.

Process Map

Rappresenta graficamente i processi evidenziando chiaramente la loro rete, le loro particolarità ed i loro confini.

SIPOC

Mappa il flusso di processo in modo completo ripercorrendo le fasi dal fornitore al cliente finale

Sondaggi

Raccolgono i dati attraverso la richiesta esplicita ai soggetti che li detengono. Di grande adattabilità a qualsiasi tipologia di ricerca.

Stratificazione

Consente di raggruppare i dati reperiti in gruppi omogenei per facilitarne lo studio e l’analisi.

Interviste

Identificano i bisogni e le esigenze, ma anche altre tipologie di informazioni, dei clienti o delle persone di riferimento di una certa attività

Focus Group

Consente di estrapolare, dai sui partecipanti, informazioni come i bisogni latenti e i requisiti del prodotto/servizio

Questionario

Strumento per acquisire informazioni mirate su un determinato problema.

Scala di Likert

Consente di rilevare e misurare gli atteggiamenti e le opinioni dei rispondenti permettendo così un’analisi statistica finale.

Istogramma

Rappresenta graficamente la distribuzione in classi dei dati raccolti Media

Variabile statistica che descrive in un unico valore numerico un insieme di dati.

Deviazione Standard

Variabile statistica che mostra la dispersione dei dati intorno ad un indice centrale.

Asiemmetria

Indica quanto la distribuzione non sia disposta simmetricamente intorno alla sua media.

Serve per determinare quanto la scala impiegata nei questionari abbia afflitto la risposta data.

Curtosi

Misura il grado di appiattimento di una distribuzione. Serve per individuare se la dimensione della scala impiegata nei questionari abbia influenzato la distribuzione.

Matrice delle priorità

Permette di definire quale siano le azioni da intraprendere per i fattori secondo il loro punteggio ottenuto sull’importanza e sulla valutazione

Tabella 1: Strumenti utilizzati

Scorecard

La scorecard consiste in una lista di risultati dove ad ognuno di essi vengono corrisposti determinati criteri di valutazione. Per ogni risultato, i criteri di valutazione devono essere i medesimi o almeno inerenti all’argomento trattato e possono non essere necessariamente in egual quantità. Poiché ogni criterio corrisponde a un punto di forza o di debolezza di quel determinato risultato, ad ognuno di questi viene attribuito un valore la cui somma determinerà un punteggio finale. E’ possibile così ordinare la lista dei risultati in ordine decrescente di punteggio finale ottenuto, in modo da facilitare così processi come quello decisionale e quello di selezione.

Concept screening

Basato sul metodo sviluppato da Stuart Pugh nel 1981, il concept screening è un processo che permette di ridurre e migliorare il numero di concetti in esame. I concetti sono messi a confronto con uno di riferimento e la loro valutazione è resa possibile grazie all’utilizzo di una matrice di selezione qualitativa. Attribuendo ad ogni criterio di selezione solamente i segni “+” (prestazione migliore), “–“ (prestazione peggiore) e “0” (prestazione né migliore né peggiore) è possibile valutare il concetto considerato rispetto al concetto di riferimento.

Tale processo decisionale prevede 8 passi:

1. Scelta dei criteri: vengono scelti i criteri di selezione, in genere 15-20, dai bisogni dei clienti precedentemente identificati e dalla loro traduzione in termini tecnici;

2. Formazione della matrice: come in Fig.5 sulle righe sono riportati i criteri di valutazione, il totale dei segni ottenuti, il punteggio, la graduatoria mentre sulla prima colonna viene riportato in maniera distinta il concetto di riferimento e su quelle successive glia altri concetti;

3. Chiarificazione dei concetti: i concetti vengono rivisti e corretti per renderli più chiari e comprensibili possibile;

4. Scelta del concetto di riferimento: è il concetto di riferimento al quale sono paragonati tutti gli altri;

5. Compilazione della matrice (valutazione dei concetti): consiste praticamente nella compilazione di tutte le celle della matrice poiché ogni concetto, per tutti i criteri di selezione, viene confrontato con quello di riferimento;

6. Valutazione dei punteggi: si sommano i punteggi dati;

7. Combinare e migliorare i concetti: per i concetti con punteggio più elevato si cerca di eliminare i lati negativi aumentandone così il potenziale;

8. Selezionare uno o più concetti base e un nuovo concetto di riferimento: si scelgono i concetti più promettenti o, per maggiore accuratezza, si ripete il processo prendendo come concetto di riferimento quello risultato migliore in questo primo turno.

SWOT Analysis

L’obiettivo di questa analisi consiste nel fotografare l’attuale ambiente interno ma anche quello esterno al fine di formulare una corretta ed efficace pianificazione strategica valida per un orizzonte temporale di medio-lungo periodo. L’analisi consiste nell’evidenziare sia i principali punti di forza e di debolezza dell’impresa, sia le opportunità e le minacce che si

2 2

Contnuare? Migliorare Si No Si

Criterio A Criterio B Criterio C

0 0 +

+ 0

Criterio D Criterio E

+ - - - +

+

+ + 0

+ - -

- - -

Punteggio netto

2 3 1

0 5

Totale segni +

Totale degli 0

2 0

0

1 2 1

0

Totale segni - 3 1 2 2 0

-1 +2 -1

Graduatoria 3 1 3

R I F E R I M E N T O Criteri di selezione

Concetti

Figura 5: Matrice Concept Screening

presentano principalmente dall’ambiente di riferimento. Per prima cosa si pone quindi il focus dell’analisi sul reperimento e la valutazione delle forze e delle debolezze dell’organizzazione rispetto ai principali concorrenti mentre successivamente ci si sposta sul fronte esterno all’organizzazione identificando le opportunità e le minacce che caratterizzano l’ambiente in cui opera l’impresa.

Forze (Strengths)

Le forze di un’organizzazione risiedono nelle risorse e nelle competenze che possono procurare un vantaggio competitivo come ad esempio i brevetti, la solidità del marchio, la conoscenza da parte dei clienti, il forte know-how posseduto, accessi privilegiati a risorse primarie e alle reti di distribuzione.

Debolezze (Weakness)

Le debolezze possono essere anche intese come assenza di fattori distintivi come la mancanza di brevetti, la debolezza del marchio, una insufficiente conoscenza da parte dei clienti, alti costi di struttura e assenza di accessi privilegiati alle risorse primarie e alle reti di distribuzione.

Opportunità (Opportunities)

Permettono opportunità di crescita e sviluppo per l’organizzazione come bisogni dei clienti non ancora soddisfatti, nuove tecnologie, riduzione di dazi e altre forme di protezione, mutamenti nei regolamenti/leggi, finanziamenti caratterizzati da bassi costi e cambi favorevoli.

Minacce (Threats)

Le minacce minano l’attuale posizione competitiva e spesso si traducono in cambiamenti nei bisogni dei clienti, entrate di nuovi concorrenti, lancio di prodotti sostitutivi, riduzione di dazi e altre forme di protezione come anche cambiamenti nelle leggi.

L’analisi SWOT la creazione della matrice riportata nella Fig.6 qui di lato.

Figura 6: Matrice SWOT

Digramma di Pareto

Nel 1906 Vilfredo Pareto (15/07/1848 – 19/08/1923), noto sociologo ed economista italiano, osservò che la distribuzione della ricchezza del paese seguiva una distribuzione non uniforme ovvero che l’80% della ricchezza complessiva proveniva solo dal 20% della popolazione; da qui il principio di Pareto è conosciuto anche come regola dell’80-20.

Il diagramma di Pareto, caratterizzato da una serie di barre la cui altezza raffigura la frequenza o l’impatto dei problemi, è uno dei sette strumenti di Ishikawa (foglio raccolta dati, istogrammi, diagrammi causa – effetto, stratificazione, diagramma di Pareto, diagramma di correlazione, carte di controllo) e consente di individuare le poche cause che danno origine alla maggior parte degli effetti finali. Il suo impiego trova successo in numerosi settori ma soprattutto nelle analisi, nei processi decisionali e nella gestione della qualità.

Process map

Le rappresentazioni grafiche o meglio le mappature dei processi forniscono una descrizione chiara ed intuitiva del flusso del processo in questione e identificano e definiscono in maniera univoca le aree di responsabilità e i controlli chiave.

In pratica la mappatura consiste nell’individuare tutti gli elementi di un processo e collegarli attraverso una serie di simboli grafici capaci di far comprendere in maniera intuitiva come questi si relazionano tra di loro e con gli altri in modo da permettere alle persone di compiere attività successive. Per andare da un punto all’altro, la mappa di un processo, al contrario di quella stradale che può riportare più percorsi, deve evidenziare chiaramente una sola strada ovvero quella l’organizzazione ha decretato la migliore poiché permette di ottimizzare le risorse ottenendo il massimo valore aggiunto.

SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Otputs, Customer)

Col termine SIPOC viene indicato uno strumento di mappatura che descrive il processo in modo chiaro e completo; la mappa del processo è infatti strutturata secondo una tabella che ripercorre i passaggi principali del prodotto dal fornitore al cliente restituendo così una

fotografia dell’intero processo, dall'inizio alla fine. Il SIPOC si costituisce così pilastro fondamentale della fase Define (Definire) di qualsiasi progetto a carattere DMAIC utilizzato in ambito Six Sigma.

Gli step per la realizzazione di un SIPOC sono i seguenti:

Identificazione del processo con il suo principale obiettivo Definizione dell'inizio e della fine del processo

Elencare i principali outputs e i loro clienti Elencare i principali inputs e i loro fornitori Identificare le fasi principali del processo

Sondaggi

Nel sondaggio i dati che sono alla base dell’analisi vengono raccolti, attraverso la loro richiesta esplicita, ai vari personaggi che si ritengono depositari dei dati stessi ovvero gli intervistati. Il sondaggio è uno dei metodi che viene utilizzato più frequentemente nelle ricerche di mercato grazie alla sua adattabilità a qualsiasi tipologia di ricerca e alla notevole quantità di dati che permette di raccogliere. Questo strumento presenta però alcune limitazioni di non poco conto: vi infatti è difficoltà nel formulare domande che portino a risposte veritiere e pertinenti al problema; la sua validità dipende sia dalla capacità di rispondere alle domande poste, sia dalla collaborazione dell’intervistato;

l’intervistato, per compiacere l’interpellante o per semplice comodità, può rispondere in maniera non veritiera alle domande.

Tipicamente esistono tre tipologie di sondaggi:

1. Sondaggi di fatti: racconto della propria esperienza o delle intenzioni future.

2. Sondaggi di opinioni: espressione del giudizio o dell’opinione personale su una determinata questione posta in essere.

3. Sondaggi di motivi: vengono chieste le motivazione sul comportamento tenuto in determinate circostanze, le motivazioni sulle opinioni dette a riguardo di un certo fenomeno e quelle sulle intenzioni di azioni future.

Stratificazione

È uno dei sette strumenti di Ishikawa insieme al foglio raccolta dati, istogramma, diagramma causa - effetto, diagramma di Pareto, diagramma di correlazione e carte di controllo.

Lo strumento prevede di suddividere i dati raccolti in gruppi omogenei o strati per aumentare il grado di comprensione del fenomeno che si vuole analizzare, estrapolando certe informazioni nascoste nei dati. In pratica si tratta di classificare per classi omogenee i dati rilevati. Per esempio alcune possibili suddivisioni possono essere in base al tempo (giorno, settimana, etc.), in base alle attrezzature (modello, marca, tecnologia, etc.) e così via.

Interviste

Le interviste vengono utilizzate prevalentemente nelle indagini di marketing per identificare i bisogni e le esigenze dei clienti; in particolare si cerca di discutere i bisogni con un singolo rappresentativo di un certo campione di riferimento. In genere le interazioni col cliente sono di tipo verbale e dopo una fase iniziale delle doverose ed opportune presentazioni, l’intervistatore procede col porre le domande e stimolare l’intervistato a rispondere. E’ raccomandabile preparare una guida all’intervista per organizzare il dialogo.

Normalmente le interviste vengono effettuate presso il cliente e durano tipicamente da una a due ore; è quindi raccomandabile preparare prima una guida all’intervista.

Nella maggior parte dei casi le interazioni coi clienti sono verbali: dopo la fase iniziale di presentazione dell’intervistatore e dell’argomento dell’intervista, l’intervistatore procede dunque col porre domande e stimoli a cui l’intervistato risponderà. E’ raccomandabile preparare una guida all’intervista per organizzare il dialogo.

Di seguito si riportano alcuni consigli utili per condurre la meglio le interviste ricavando il maggior numero possibile di informazioni:

Seguire il flusso del discorso Utilizzare stimoli e supporti visivi

Eliminare ipotesi preconcette circa la tecnologia del prodotto

Chiedere al cliente di fare una dimostrazione d’uso del prodotto e/o dei compiti tipici relativi al prodotto

Fare attenzione alle sorprese e all’espressione di bisogni latenti Fare attenzione alle espressioni non verbali

Focus group

Un focus group è un gruppo di persone che vengono scelte in base alle caratteristiche comuni relative ad un argomento che sarà poi il filo conduttore della discussione del gruppo. Il focus group è dunque una discussione che si articola liberamente attraverso la guida di un moderatore che cerca di stimolare tutti i presenti con l’obiettivo di esplorare e far luce sui bisogni latenti e sui requisiti ricercati nel prodotto. E’ per questo che la discussione non deve essere strutturata secondo domande dall’ordine preimpostato, deve svolgersi in un ambiente rilassato e amichevole senza pressioni psicologiche esterne e deve durare un paio di ore coinvolgendo dalle 8 alle 12 persone. Con un numero maggiore di persone vi è il rischio che qualcuna rimanga esclusa dalla conversazione mentre con un numero ridotto si limiterebbe l’interazione tra i membri lasciando che quella dal carattere più forte si imponga sulle altre.

Questionari

“Un questionario è uno strumento per ottenere informazioni specifiche riguardo a un determinato problema, in modo che le risposte fornite, una volta analizzate e interpretate, ne consentano una migliore comprensione” (Peter M. Chisnall, 1991).

Esistono principalmente due tipologie di domande:

domande chiuse: l’intervistato sceglie fra un set di risposte predefinite domande aperte: l’intervistato risponde con parole proprie

Tipo di domanda chiusa Descrizione

Dicotomica Domanda con due alternative di risposte

A scelta multipla Domanda con più alternative di risposta

Scala di Likert Frase rispetto alla quale si assegna una valutazione del proprio accordo/disaccordo

Scala del differenziale semantico Scala inserita fra due parole bipolari, tra cui l’intervistato indica il

punto di collocamento della propria percezione

Scala di importanza Scala che varia da “per nulla importante” a “estremamente importante”

Scala di valutazione Classifica gli attributi da “scadente” a “eccellente”

Propensione all’acquisto Si chiede l’intenzione all’acquisto/riacquisto

Scala del confronto a coppie Si chiede di esprimere il giudizio fra coppie di oggetti in relazione a determinati parametri.

Scala di Guttman Si esprimere il proprio accordo rispetto ad affermazioni riguardanti un oggetto

Scala Q-Sorting Si usano slogan relativi al fenomeno osservato e l’intervistato esprime il proprio accordo.

Scala a somma definita Si chiede di ripartire un punteggio a somma definita fra due o più caratteristiche in relazione all’importanza relativa delle stesse.

Tabella 2: Tipologie di domanda chiuse Tipo di domanda aperta Descrizione

Non strutturata Domanda alla quale si risponde liberamente

Associazione di parole Presentando alcune parole, l’intervistato indica la prima parola che gli viene in mente.

Completamento di frasi Si presentano frasi incomplete e si chiede di completarle.

Completamento di storie Si presentano storie incomplete e si chiede di completarle

Completamento di illustrazioni Si presenta un’immagine con due personaggi di cui uno dice una frase. Si chiede di completare la risposta del secondo personaggio.

Test di percezione tematica Si presenta un’immagine e si richiede di costruire una storia su ciò che sta accadendo.

Tabella 3: Tipologie di domande aperte

Anche il modo in cui viene formulato un questionario varia a seconda se si parla di questionari strutturati e questionari totalmente destrutturati: nel primo caso il questionario è composto da una serie di domande chiuse proposte nel medesimo modo a tutti gli intervistati; nel secondo caso invece l’intervistatore adotta uno stile flessibile in modo da dar vita a una conversazione dove gli intervistati sono invitati a rispondere liberamente a una serie di domande aperte spesso formulate in modo da adattarsi alla persona che si ha di fronte.

Il modo in cui viene strutturato il questionario dipende principalmente dal metodo dell’indagine prescelto, dalla tipologia di problema su cui indagare, dalle caratteristiche e dalle dimensioni della popolazione da intervistare. Per sottoporre le domande all’intervistato e raccogliere così le informazioni necessarie ci si può avvalere delle seguenti tecniche principali:

Interviste faccia a faccia (face-to-face)

Vantaggi Svantaggi

Grazie all’interazione tra intervistatore e intervistato,

si può prolungare la durata dell’intervista Alti costi Le risposte alle domande aperte sono più

approfondite e complete

Non si possono contenere molto i tempi per i problemi logistici

C’è la possibilità di mostrare materiale stimolo Si può chiedere all’intervistato di auto-compilare le parti più ripetitive e noiose del questionario

Tabella 4: Vantaggi & Svantaggi

Sono particolarmente indicate:

quando si devono affrontare argomenti complicati, lunghi o che richiedano di far vedere o far testare qualcosa

per intervistare i clienti più importanti

quando vi è alta concentrazione dei clienti a livello geografico

Interviste telefoniche

Vantaggi Svantaggi

Costi bassi

Quando ci sono da testare molti attributi, è una tecnica noiosa che può spingere gli intervistati a interrompere la telefonata

Ottimo controllo del lavoro degli intervistatori Non si possono mostrare materiali stimolo

Ottimo controllo delle caratteristiche del campione Alcune tipologie di clienti sono difficilmente contattabili al telefono

Tempi di realizzazione brevi

L’abnorme utilizzo del telemarketing ha aumentato molto le % di rifiuti a collaborare nelle ricerche di mercato

Tabella 5: Vantaggi & Svantaggi

Le interviste telefoniche si rendono particolarmente efficaci nelle rilevazioni della customer satisfaction nel business to business (B2B) ma anche in altri settori.

Questionari postali

Vantaggi Svantaggi

Facile da gestire Basse % di risposta

Costi bassi Scarsissimo contenuto nelle risposte alle domande

aperte I clienti possono scegliere il momento per rispondere

più adatto per loro

Tendono a rispondere maggiormente i clienti più soddisfatti o più insoddisfatti o con altre caratteristiche particolari (campione non rappresentativo)

Tabella 6: Vantaggi & Svantaggi

Sono quasi sempre efficaci solo se:

c’è un grande interesse dei clienti per l’oggetto dell’indagine c’è una relazione molto forte tra azienda e clienti

Questionari on-line

Vantaggi Svantaggi

Facile da gestire Basse % di risposta

Costi bassi Scarsissimo contenuto nelle risposte alle domande

aperte I clienti possono scegliere il momento per rispondere

più adatto per loro

Tendono a rispondere maggiormente i clienti più soddisfatti o più insoddisfatti o con altre caratteristiche particolari (campione non rappresentativo)

Tabella 7: Vantaggi & Svantaggi

Questi sono abbastanza efficaci:

se i clienti hanno tutti la possibilità di accedere ad internet e familiarità con il computer

se c’è un grande interesse dei clienti per l’oggetto dell’indagine se c’è una relazione molto forte tra azienda e clienti

In assenza di queste condizioni, i questionari on-line si rivelano quasi sempre inefficaci, soprattutto visto che la percentuale di risposte è molto bassa e perché il campione dei rispondenti spesso non è statisticamente rappresentativo del parco clienti (in quanto si auto-seleziona).

Scala di Likert

In letteratura esistono varie tecniche di valutazione come quella degli intervalli che sembrano uguali, proposta da Thurstone (Thurstone, 1929), lo scalogramma di Guttman (Guttman, 1950), ed il metodo scalare di Likert (Likert,1932). I questionari che impiegano il metodo di Thurstone o di Guttman risultano essere più complessi di quelli che impiegano quello di Likert.

La scala di Likert fu ideata nel 1932 dal Rensis Likert (dal quale prende il nome), noto psicologo americano. Fin da subito venne utilizzata abbondantemente nella ricerca sociale

poiché capace di coniugare contemporaneamente semplicità ed efficacia, diventando di fatto uno dei più diffusi strumenti di rilevazione e misurazione degli atteggiamenti e delle opinioni.

La scala di Likert è composta da una serie (batteria) di affermazioni, dette anche items, che sono collegate all’oggetto della ricerca in modo semantico; ad ogni items vengono fatti corrispondere diversi livelli di consenso per l’affermazione in questione. L’assegnazione di un numero ad ogni risposta permette di sintetizzare ed elaborare statisticamente le risposte date ricavando ad esempio il valor medio e deviazione standard.

Durante la compilazione delle domande/affermazioni l’intervistato esprime la propria posizione rispetto ai vari items selezionando, per ognuno di questi, la categoria di risposta più vicina al suo pensiero. Il termine “scala” di intensità deriva proprio dal fatto che, attraverso le categorie, può essere modulata l’intensità della risposta.

Assoluto

disaccordo Disaccordo Né accordo né

disaccordo D’accordo Totalmente

d’accordo

1 2 3 4 5

Veramente

insoddisfatto Insoddisfatto Né soddisfatto né

insoddisfatto Soddisfatto Veramente soddisfatto

1 2 3 4 5

Molto scadente Scadente Né buono né

scadente Buono Molto buono

1 2 3 4 5

Figura 7: Scale di Likert

Nel questionario tutte le domande/affermazione devono essere formulate in modo estremamente chiaro e semplice e per ogni item si deve scegliere tra 5 o 7 categorie di risposta. Infatti con un numero pari di categorie viene eliminata quella centrale (“incerto”) che costringe gli incerti, anche quelli veri, a prendere una posizione; invece con un numero dispari di categorie di risposta vi è però il rischio che molti intervistati scelgano la categoria neutra per non esporsi. Inoltre durante la costruzione della scala bisogna tenere in considerazione che gli items si riferiscano allo stesso concetto misurando quindi la stessa tipologia di atteggiamento. L’assunzione di base è quella che le risposte siano rappresentate da una retta lungo la quale sono ordinate le varie categorie, permettendo all’intervistato di orientare il proprio atteggiamento: ognuno di essi associa ad un certa categoria la stessa posizione su tale retta e la distanza tra queste è sempre la medesima. Ad esempio la distanza percepita tra “Assoluto disaccordo” e “Disaccordo” corrisponda a quella tra “D’accordo” e “Totalmente d’accordo”.

Istogramma

Anche l'istogramma fa parte dei sette strumenti di Ishikawa ed è utilizzato per rappresentare graficamente la distribuzione in classi di un carattere continuo.

Il grafico si compone di rettangoli adiacenti l’uno con l’altro dove le basi sono allineate su un asse orientato e avente unità di misura, generalmente si tratta dell’asse delle ascisse. I rettangoli hanno base di lunghezza pari all'ampiezza della corrispondente classe e la loro adiacenza è rappresentativa della continuità del carattere mentre l'altezza rappresenta la densità di frequenza intesa come il rapporto fra la frequenza (assoluta) e l’ampiezza della classe. L'area superficiale di ogni rettangolo che si viene a creare corrisponde dunque alla frequenza associata alla classe cui il rettangolo si riferisce e per questo motivo l’istogramma rappresenta una specie di areogramma. Sommando le aree dei rettangoli si ottiene infine la somma delle frequenze dei valori appartenenti alle varie classi.

Figura 8: Istogramma

Nozioni statistiche

La distribuzione normale o di Gauss (o gaussiana), prende il nome dal matematico tedesco Carl Friederich Gauss che per primo la formulò e rappresenta il punto di partenza delle distribuzioni di probabilità continue. Viene impiegata prevalentemente per studiare, in prima approssimazione, variabili casuali con valori reali che si concentrano intorno ad un singolo valor medio. La distribuzione normale si compone di due parametri, la media µ e la varianza σ², viene indicata con N(µ, σ²) e il relativo grafico presenta una caratteristica forma a campana, nota appunto come Campana di Gauss.

La funzione di densità di probabilità della distribuzione normale, conosciuta anche come la Curva di Gauss è:

1

√2 ∈ dove µ è il valore atteso e σ² la varianza.

La normale standard è il caso particolare dove µ = 0 e σ² = 1. Infatti in questo caso può essere scritta nella forma µ+σZ con Z ~N(0; 1) dove .

Figura 9: Andamento distribuzioni

Media o Valore atteso µ

Il valore atteso, conosciuto anche come media o speranza matematica, oltre a rappresentare un indice di posizione, rappresenta il valore che si potrà avere in un numero di prove. Più semplicemente la media un solo valore numerico che descrive un insieme di dati.

Il simbolo E deriva dall’inglese Expectation o Expected value e in genere si pone E(X) = µ.

Se la distribuzione è finita il valore atteso di una variabile casuale discreta è dato dalla somma dei prodotti di ogni valore della variabile moltiplicato per la relativa probabilità:

⋯ _{! !}

!"

Se invece la variabile casuale discreta è caratterizzata da un’infinità di valori x₁, x₂, x_n, tutti con segno uguale, si ha:

_! # _!

$

!"

Infine se la variabile casuale è continua, avremo:

% &

$

$

Il simbolo E proviene dall'inglese Expectation o Expected value e usualmente si pone:

E(X) = µ .

Varianza σ²

Dopo il valore atteso, l’altro parametro fondamentale della distribuzione normale è la varianza indicata con σ²X o con Var(X). Essa indica quanto siano dispersi i valori della variabile aleatoria rispetto al suo valore atteso, o più precisamente, su una popolazione di n elementi, la varianza è la media quadratica delle distanze dei valori dalla loro media

' ∑_{! !} ) *_'

dove *_' ^{∑+ +} è la media aritmetica.

In statistica si fa largo uso anche della radice quadrata della varianza ovvero lo scarto quadratico medio (deviazione standard) _' √ _'.

I coefficienti statistici che vengono descritti di seguito esprimono invece lo scostamento della distribuzione dei dati rispetto alla distribuzione gaussiana teorica

Figura 10: Deviazioni dalla gaussiana teorica

Asimmetria (Skewness)

L’asimmetria (in inglese Skewness) rappresenta l’assenza di specularità di una distribuzione rispetto a qualsiasi asse verticale ovvero se e quanto la distribuzione non sia disposta simmetricamente intorno alla sua media, e se abbia una "coda" più lunga dell'altra.

In una distribuzione unimodale se esiste un valore a tale per cui , ∣ ) . ∣ allora la distribuzione è simmetrica rispetto ad a e in pratica Moda, Media e Mediana coincidono.

Una distribuzione presenta asimmetria se:

la coda più lunga è a sinistra della media (Moda<Mediana<Media): cioè vi sono molti valori con forti scarti negativi e pochi valori con deboli scarti positivi, si parla di asimmetria negativa e il valore dell'indice assume segno negativo (Fig. 2a);

la coda più lunga è a destra della media (Media<Mediana<Moda): ovvero vi sono molti valori con forti scarti positivi e pochi con deboli scarti negativi, si parla di asimmetria positiva e il valore dell'indice assume segno positivo (Fig. 2c);

gli scarti negativi sono bilanciati con quelli positivi si avrà invece una distribuzione simmetrica con indice di asimmetria uguale a 0 (Fig. 2b).

Figura 11: Andamenti Asimmetria

Il seguente indice normalizzato rapporta la differenza tra media e mediana allo scarto quadratico medio il cui segno rappresenta la simmetria/asimmetria:

/ * ) 0

L’indice di asimmetria di Pearson vede invece l’utilizzo della Moda:

/₁ * ) 0

L’indice più utilizzato invece è quello di Fisher dato dalla seguente espressione analitica:

2 ∑ 3_!"6 ^! ) *4⁵

Curtosi

La curtosi, in greco Kurtos (gobba), rappresenta la maggiore o minore gibbosità di una curva in prossimità del suo massimo e, di conseguenza, la maggiore o minore lunghezza delle sue code. Per valutare questo aspetto della forma di una curva, questa viene paragonata ad una curva normale (detta mesocurtica) avente stessa frequenza e si dice che la curva è:

leptocurtica o ipermodale, se, rispetto alla curva normale, presenta un eccesso di frequenza delle classi centrali, una frequenza minore delle classi intermedie e una frequenza maggiore delle classi estreme; si tratta, quindi, di una distribuzione più alta al centro e più bassa ai lati;

platicurtica o iponormale, se, rispetto alla curva normale, presenta una frequenza minore delle classi centrali e di quelle estreme, con una frequenza maggiore di quelle intermedie; si tratta, quindi, di una distribuzione più bassa al centro e più alta ai lati.

Figura 12: Andamenti Curtosi

La curtosi di una curva unimodale di forma campanulare si può usare è principalmente l’indice di Pearson dato da:

7 ∑ ^! ) * ₈

!"

dove uguale a 3 per una curva normale, maggiore di 3 per una distribuzione leptocurtica e minore di 3 per una distribuzione platicurtica.

Disponendo della distribuzione di frequenza, l’indice può essere calcolato come:

7 1

8 ∙∑^:_{!" !} ) * ⁸ _!

∑^:_{!" !}

L’indice di Fisher invece permette di avere una misura paragonabile con lo zero grazie all’equazione:

2 7 ) 3 ∑ 3_!" ^!) *4⁸ ) 3

che se di risultato uguale a 0 si tratterà di una curva normale, se positivo si tratterà di una curva più appuntita e se di valore negativo una meno appuntita.

Matrice o mappa delle priorità

La realizzazione della matrice o mappa delle priorità avviene grazie ad un analisi congiunta tra il grado di soddisfazione e l’importanza di ogni requisito. Grazie all’impiego dei valori di importanza e di soddisfazione relativi ad ogni requisito, la matrice rappresenta su di un grafico i collegamenti tra i dati analizzati per determinare quali siano i punti di forza del prodotto/servizio su cui puntare e quelli di debolezza su cui intervenire tempestivamente.

Come si può osservare in Fig.13, ogni quadrante del grafico corrisponde ad una ben determinata azione che l’impresa può intraprendere. I fattori che si collocano nel quadrante in alto a sinistra, hanno ottenuto un’elevata

importanza e una bassa valutazione; per questo rappresentano le priorità su cui il

Figura 13: Matrice delle priorità

management deve agire per migliorare. Il quadrante in alto a destra rappresenta i punti dei forza dell’organizzazione da presidiare e mantenere. Quello in basso a sinistra è caratterizzato da attività di monitoraggio volte al miglioramento. L’ultimo quadrante in basso a sinistra, caratterizzato da una bassa importanza e una elevata valutazione, prevede che vengano intraprese azioni per valorizzare i requisiti in questione in modo da sensibilizzare i consumatori nel considerarlo di maggiore rilevanza.

2.3 Strumenti utili

In questo paragrafo vengono invece affrontati gli strumenti che sono stati fonte di ispirazione per svolgere alcune attività del processo ma che non sono stati attuati nella loro interezza o secondo la loro stretta metodologia proposta.

Strumenti Utili ACB e AHP

Permette di valutare congiuntamente i costi e benefici di un progetto/investimento.

Foglio raccolta dati

Facilita il reperimento e il trattamento di dati e informazioni.

Matrice delle responsabilità

Permette di collegare i compiti e le responsabilità dei vari membri individuando nei punti di intersezione i vari livelli di responsabilità in modo da avere un chiaro quadro di chi fa che cosa

Brainstorming

Stimola la generazione di idee volte a individuare soluzioni per determinati problemi Tabella 8: Strumenti utili

Analytic Hieratchy Process (AHP) e analisi costi benefici (ACB)

L’analisi costi benefici, detta anche ACB, è una tecnica di valutazione economica che determina un indice rappresentativo del valore di diversi investimenti o anche progetti. La tecnica prende in considerazione sia i costi che i benefici degli investimenti/progetti espressi in valori monetari misurabili e attualizzati. La particolarità di questa tecnica risiede infatti nel non considerare solo i valori economici finanziari tangibili come ad esempio i costi di produzione e i ricavi ma di concentrarsi anche sulla quantificazione e valorizzazione dei benefici e/o dei danni di un determinato progetto.

In genere, soprattutto nei casi di concorrenza perfetta (offerta poco concentrata e prodotti omogenei), i dati impiegati per valutare i costi e i benefici sono tratti dai prezzi di mercato

mentre quando questi non riflettono direttamente la disponibilità a pagare dei consumatori ci si avvale di prezzi teorici ma tarati su una reale valutazione della differenza tra prezzo e opportunità. Infine, qualora non vi fosse la possibilità di accedere ai prezzi di mercato, i vantaggi possono essere stimati sulla base di quanto, coloro che ne gioverebbero, sarebbero disposti a pagare per averli; viceversa per gli svantaggi valutati su quanto, coloro che ne subirebbero le conseguenze, sarebbero disposti ad accettare per subirli volontariamente.

La metodologia AHP, che permette di inserire nella ACB valori intangibili impossibili da esprimere monetariamente, permette di effettuare l’analisi costi-benefici di azioni alternative. Il metodo prevede la costruzione di due gerarchie distinte, quella dei benefici e quella dei costi, dove gli elementi contenuti in entrambe rappresentano determinati obiettivi che permetteranno di confrontare le azioni in termini di soli benefici (B) e di soli costi (C). I costi e i benefici della totalità delle azioni corrispondo con i loro pesi finali che vengono calcolati attraverso la modalità del “relative measurement”; una volta effettuato ciò l’azione migliore da intraprendere risulta essere quella per la quale risulta essere massimo il rapporto B/C.

Foglio raccolta dati

Il foglio raccolta dati è anch’esso uno dei sette strumenti di Ishikawa e costituisce un supporto sul quale riportare i dati e le informazioni necessarie per le analisi successive. Il processo si articola in tre fasi fondamentali: raccolta, trattamento e analisi. La fase di raccolta prevede l’individuazione degli adeguati metodi di raccolta, l’addestramento del personale che permetta una semplice, corretta e chiara raccolta dei dati con conseguente trascrizione oggettiva. Il trattamento ha l’obiettivo di estrarre il massimo contributo informativo dai dati raccolti in relazione agli scopi dell’analisi e può avvenire, ad esempio, attraverso le seguenti modalità:

inferenza statistica;

analisi di regressione (semplice e multipla);

analisi fattoriale;

cluster analysis;

rappresentazione grafica.

Nella fase finale vengono elaborate le conclusioni dei dati raccolti.

Matrice delle responsabilità

Soprattutto per i grandi progetti, caratterizzati da scenari complicati, può essere utile avvalersi di un documento che definisca i principali compiti e le responsabilità di ciascun membro coinvolto in modo soprattutto che ognuno di essi sia al corrente di ciò che ci si aspetta da lui.

La Matrice delle Responsabilità è strutturata in formato matriciale (Fig.14) dove sulle colonne sono riportati i vari ruoli e sulle righe le specifiche deliverable; nei punti di intersezione viene riportato il livello di responsabilità di ogni membro relativamente alla deliverable corrispondente.

Ruolo 1 Ruolo 2 … Ruolo n

Deliverable 1 Livello di responsabilità Deliverable 2

…

Deliverable n

Figura 14: Esempio matrice delle responsabilità

La matrice, una volta elaborata definitivamente, viene approvata e se creata durante il processo di definizione del lavoro, può essere considerata come un addendum alla definizione del progetto.

Brainstorming

Il Brainstorming, che letteralmente significa “tempesta di cervelli”, è una tecnica molto efficace per generare una moltitudine di idee su problemi con un certo grado di complessità.

Assumendo che ciascuna idea stimola la creatività e genera nuovi concetti secondo un processo a cascata esplorando così ogni possibile soluzione, la tecnica si fonda sul principio che diverse persone stimolate contemporaneamente alla soluzione di un problema, giungono ad idee alle quali nessuno avrebbe mai pensato da solo.

Il brainstorming consiste quindi in una riunione tra più persone, generalmente non inferiori a dieci, dove viene valutata criticamente ogni nuova idea proposta rispetto ad un problema formulato all’inizio. La discussione deve essere aperta ed informale e la persona che ha

espresso un’idea non deve temere critiche. Durante la generazione delle idee, per non perderne traccia, è consigliabile fissarla per iscritto con piccoli appunti, con schizzi o schemi a blocchi.

I punti salienti del Brainsotrming sono:

Indicare chiaramente l’oggetto della discussione;

Far scrivere ai partecipanti le proprie idee su un foglietto di carta;

Chiedere di esprimere una sola idea alla volta e secondo il loro turno;

Scrivere ogni idea su un tabellone in modo da essere lette da tutti;

Incoraggiare i partecipanti ad esprimere tutte le nuove idee che vengono loro in mente;

Non scartare idee né a priori né perché si pensa che siano già state espresse;

Terminato l’elenco, incoraggiare i partecipanti a “saccheggiare” le idee altrui con associazioni di idee;

Proseguire fino all’esaurimento delle idee numerandole secondo l’ordine di arrivo;

2.3 Strumenti non utilizzati

Infine, in questo paragrafo si riportano gli strumenti che vengono o veniva impiegati usualmente nella realizzazione del processo di customer satisfaction ma che non sono stati utilizzati per il progetto BCUBE.

Strumenti non utilizzati Servqual

La misura delle percezioni è in se stessa sufficiente per ottenere una stima del giudizio globale di qualità, rendendo così superflua la raccolta dei punteggi relativi alle aspettative.

Diagramma di Kano

L’importanza di una determinata caratteristica del prodotto/servizio viene stabilita chiedendo al cliente stesso.

Tabella 9: Strumenti non utilizzati

ServQual

Il ServQual è un metodo per rilevare la soddisfazione dei clienti ideato principalmente per le imprese di servizi rispetto a quelle manifatturiere che possono ugualmente utilizzarlo per i servizi legati ai loro beni prodotti.

Si tratta dunque di un questionario costituito da due serie di 22 domande predefinite: la prima serie di domande misura le aspettative generiche dei clienti nei confronti del servizio; la seconda serie, sempre composta di 22 domande, misura invece il giudizio del cliente sull’azienda oggetto dell’indagine. La caratteristica principale del Servqual è dunque rappresentata da questa doppia serie di domande che misurano separatamente attese e percezioni del consumatore.

ATTESE

Secondo lei il personale del ristorante deve essere cortese?

1 2 3 4 5 6 7

Poco d’accordo Molto d’accordo

PERCEZIONI

Secondo lei il personale del ristorante “A” è cortese?

1 2 3 4 5 6 7

Poco d’accordo Molto d’accordo

Figura 15: Esempio ServQual

Diagramma di Kano

Il modello di Kano è uno strumento impiegato per determinare lo sviluppo di prodotti/servizi e le priorità legate al miglioramento costruite sulle percezioni dei consumatori.

Una volta individuate le caratteristiche del prodotto/servizio, queste vengono sottoposte all’attenzione dei clienti, tramite per esempio un questionario, chiedendo loro di esprimere il loro pensiero e/o la loro posizione relativamente ad ognuna di esse.

Una volta raccolti i dati è possibile catalogare le caratteristiche del prodotto/servizio in tre classi:

ci devono essere

soddisfazione lineare appagante o allettante

Le caratteristiche nella classe “ci deve essere” sono rappresentati dalla linea in basso del diagramma e rappresentano quelle caratteristiche senza le quali il cliente non accetta il prodotto/servizio.

Quelle contenute nella classe “soddisfazione lineare” sono quelle sulle quali il consumatore si aspetta una prestazione di livello medio, ma che, nel caso in cui questa sia superiore o inferiore alla media, genererà un livello di soddisfazione/insoddisfazione tanto maggiore quanto più ci si discosterà da tale valore; quindi maggiore sarà la prestazione, maggiore sarà la soddisfazione.

Infine, le caratteristiche appartenenti alla categoria “appagante o allettante” sono quelle inaspettate dal cliente; perciò la loro assenza non sarà notata e evitando il malcontento, al contrario della loro presenza che renderà il cliente oltremodo soddisfatto dell’acquisto.

Come in Fig.16 il diagramma di Kano riporta in ascissa il grado di soddisfazione del bisogno ottenuto dall’azienda e in ordinata il grado di soddisfazione del cliente relativo al soddisfacimento dei quel bisogno mentre le linee colorate indicano le tre classi tipi di bisogno del cliente.

Figura 16: Diagramma di Kano