Barometro delle imprese familiari europee

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Barometro delle imprese familiari europee

Innovare per crescere

KPMG S.p.A.

—

Bergamo, 8 febbraio 2019

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Importanza delle imprese familiari europee

Le imprese familiari rappresentano più del 70% del GDP globale a livello annuo

Nord America

60%

Canada

60%

America Latina

60%

India

65%

Sud Africa

50%

Australia

50%

Sud est Asiatico

65%

Cina

55%

Far East

80%

Europa

70%

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Importanza delle imprese familiari europee

Peso delle imprese familiari nel mondo

Nord America

90%

Canada

85%

Europa

80%

America Latina

85%

India

95%

Sud Africa

80%

Australia

70%

Sud Est Asiatico

65%

Cina

85%

Far East

90%

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Importanza delle imprese familiari europee

Fra il 50% - 80% dei posti di lavori nel mondo sono in aziende di tipo familiare

Nord America

57%

Canada

50%

Europa

60%

America Latina

70%

India

75%

Sud Africa

60%

Australia

60%

Sud est Asiatico

65%

Cina

65%

Far East

75%

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Importanza delle imprese familiari europee

We build our future on our family business foundation.

The “family” value makes us unique. We build our future on a solid foundation.

Since 1876, the year Henkel was founded, the Henkel family has shown a strong commitment to the company. The family provides us the opportunity to operate in the long term. It also supports us when we have to make difficult strategic decisions. We are committed to leading Henkel with an entrepreneurial spirit, which has been a strong characteristic since our

foundation, and that is what ultimately makes the difference in the marketplace.

Our rich history evolved from our roots in chocolate to a diverse global privately owned business encompassing petcare, gum and confections, food, drinks and symbioscience, is underscored by the guidance of the Mars family and our principles-led approach.

Fonte: www.henkel.com | www.mars.com.

Le più grandi corporation a livello mondiale dichiarano la loro origine di tipo

familiare e valori conseguenti

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Importanza delle imprese familiari europee

“Una storia di famiglia

Il grande protagonista dello sviluppo del Gruppo è Michele Ferrero. Con voglia di fare e di creare nuovi prodotti, con idee all'avanguardia, ha rivoluzionato le abitudini alimentari di milioni di consumatori.

……..

Oggi Giovanni Ferrero continua a condurre l'Azienda con successo, puntando a raggiungere traguardi ancora più ambiziosi tenendo forti e vive l'ispirazione e la motivazione sociale fortemente condivise con i genitori e con il fratello. È un assetto basato, oggi come ieri, su solidi valori familiari.

In breve, dietro il marchio, i bilanci e l'espansione di un'azienda multinazionale, c'è la storia di una geniale e tenace famiglia.”

“Il Gruppo Barilla

Nata a Parma nel 1877, da una bottega che produceva pane e pasta, Barilla è oggi tra i primi gruppi alimentari italiani, leader nel mercato della pasta nel mondo, dei sughi pronti in Europa continentale, dei prodotti da forno in Italia e dei pani croccanti nei Paesi scandinavi.

Barilla G. e R. Fratelli impiega oltre 8.000 persone e nel 2013 ha fatturato 3.198 milioni di euro.

Alla guida dell'Azienda c'è, da oltre 130 anni, l'esperienza imprenditoriale di una famiglia che oggi, con i fratelli Guido, Luca, Paolo ed Emanuela, è giunta alla quarta generazione. ”

Fonte: www.ferrero.com | www.barilla.com.

Anche in Italia…

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La ricerca

Risultati europei

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Barometro delle imprese familiari europee

Eccoci giunti alla settima

edizione del Barometro imprese familiari europee (European

Family Business Barometer), frutto della collaborazione tra European Family Businesses (EFB) e KPMG.

Quest'anno il nostro sondaggio annuale ha ricevuto 1.576

risposte da imprese familiari in 26 paesi europei. Le loro risposte confermano la fiducia nel futuro delle loro imprese e i legami familiari nei confronti dell'attività.

Le imprese familiari forniscono un'importante prospettiva sullo stato di salute generale

dell'economia europea.

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Crescita e globalizzazione

Il passo successivo, delicato e fondamentale, è rappresentato dalla crescita. Lo scenario in cui le imprese si trovano ad

operare è globale e interconnesso. Le imprese familiari

europee che vogliono fare il loro ingresso sulla scena globale si trovano a competere con aziende di tutto il mondo. Per questo i loro piani di crescita ed espansione devono considerare

l'aumento della concorrenza globale.

— Jonathan Lavender Global Chairman, KPMG Global Head KPMG Enterprise Family Business, KPMG International

Partner, KPMG Israele

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Impresa Paese

Prodotto

Servizio Fondazione

Houshi Onsen Giappone Ospitalità 718

Château de Goulaine Francia Vino 1000

Pontificia Fonderia Marinelli Italia Campane 1000

Barone Ricasoli Italia Vino 1141

Weingut Fürst Hohenlohe Oehringen Germania Vino 1253

Barovier&Toso Italia Vetro 1295

Richard de Bas Francia Carta 1326

Torrini Manifattura Orafa Italia Orologi e

gioielli 1369

Marchesi Antinori Italia Vino 1385

Cantiere Navale Camuffo Italia Costruzioni

navali 1438

Le 10 imprese familiari più longeve al mondo

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Come vede l'evoluzione economica della sua impresa familiare nei prossimi dodici mesi? ^(1/2)

Negativa

6%

Neutra

20%

25%

Positiva

57%

Molto positiva

16%

8%

Nota: Le percentuali sono arrotondate alla cifra intera più vicina.

.

(12)

Come vede l'evoluzione economica della sua impresa familiare nei prossimi dodici mesi? ^(2/2)

Il successo imprenditoriale delle aziende familiari è spesso sottovalutato. Avere un'attività di successo all'interno di una famiglia è già di per sé una conquista, ma quando il successo dura per quattro o cinque generazioni siamo di fronte a un avvenimento speciale.

Le imprese familiari sanno affrontare le sfide, anche le più

complesse. Hanno superato generazioni di instabilità economica e sanno diversificare, cambiare percorso e stare un passo avanti rispetto alla concorrenza.

— Tom McGinness

Global Co-Chair, KPMG

KPMG Global Centre, KPMG International

UK Head of Family Business, KPMG International

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Quali sono le tre problematiche principali che le imprese familiari devono affrontare? ^(1/3)

Nota: Le percentuali sono arrotondate alla cifra intera più vicina.

.

12% 10%

34% 36% 36%

53%

30% 32%

1 2 3 4 5 6 7 8

12% riduzione di fatturato (2017 - 17%)

34% minore redditività (2017 - 36%)

10% accesso al credito (2017 - 7%; 2016 - 11%)

36% incremento del costo del lavoro (2017 - 32%)

53% 'Guerra dei talenti' (2017 - 43%; 2016 - 37%) 36% instabilità politica (2017 - 30%; 2016 - 37%)

30% aumento della competizione (2017 - 37%; 2016 - 36%)

32% cambiamenti normativi

(2017 - 28%; 2016 - 21%)

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Quali sono le tre problematiche principali che le imprese familiari devono affrontare? ^(2/3)

11% Aumento della tassazione (2017 - 10%)

11% Instabilità monetaria (2017 - 16%)

9% Aumento costi energia (2017 - 6%)

8% Governance non adeguata 4% Accesso ad Internet ad alta velocità

4% Aumento dei costi ambientali 9% Altre problematiche

2% Nessuna risposta

11%

9%

11%

8%

4%

9%

2%

1 2 3 4 5 7 8

Nota: Le percentuali sono arrotondate alla cifra intera più vicina.

.

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Quali sono le tre problematiche principali che le imprese familiari devono affrontare? ^(3/3)

Per le imprese familiari è difficile assumere professionisti con nuove competenze, soprattutto per occupare posizioni non-

tradizionali, digitali e tecniche. Tuttavia, le aziende familiari hanno caratteristiche che possono attrarre i talenti: livelli di gerarchia meno rigidi, maggiore autonomia nel lavoro, marchi conosciuti e legati a valori aziendali solidi, una tradizione di sostenibilità e

impegno sociale. Tutti questi aspetti sono molto interessanti per la Generazione Y. Su questi temi le imprese familiari possono

competere e distinguersi dalle altre.

— Dr. Vera-Carina Elter

Managing partner — Family Owned Businesses, KPMG Germania

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Sta valutando la possibilità di…..

Trasferire la gestione aziendale alla generazione

successiva

Trasferire la governance aziendale alla generazione successiva

Trasferire la proprietà alla generazione successiva

Nominare un direttore generale esterno alla famiglia

Vendere l'impresa entro i prossimi 3 anni

Yes

12%

33%

53%

50%

53%

88% 15% 15% 15%

A terzi A dipendenti Ad un familiare IPO

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Il processo di successione delle imprese familiari

La pianificazione della successione è fondamentale per le imprese familiari

di tutto il mondo…

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Il processo di successione delle imprese familiari

Anche in Italia…

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La successione non è un evento, ma un lungo processo

— Inizia molto presto con la trasmissione dei valori

— Ci sono più possibilità di quanto solitamente crediamo

— Evitare i problemi non li farà sparire

— Strumenti chiave: comunicazione e processo equo

“Non preoccuparti…. Basta che prendi la saggezza di tuo nonno, la visione che aveva tuo padre,

l'obbedienza di tuo cugino, la flessibilità di tuo zio … e un po’

della tua ambizione…”

Il processo di successione delle imprese familiari

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Il processo di successione delle imprese familiari

E' necessaria una pianificazione…

Successione e nuove generazioni:

La sfida più impegnativa e critica che comprende la successione alla dirigenza, la successione nella proprietà e lo sviluppo nella gestione della leadership

Dopo aver lavorato duramente alla

costruzione di un'impresa di successo, il titolare desidera che rimanga in famiglia.

Tuttavia, riuscire a far indossare alla nuova generazione i panni del titolare può

trasformarsi in una questione delicata.

Troppo spesso viene adottata la filosofia del ''vediamo come va''.

— dedicare del tempo all'ottenimento di una visione olistica di tutti i componenti della famiglia, dell'impresa e degli altri stakeholder

— discutere sulle implicazioni di qualsiasi decisione presa dalla famiglia in

termini di successione

— assistere chi subentra nel modo migliore

Le imprese familiari dovrebbero

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Perché una guida?

Percentuale di imprese familiari che riesce a sopravvivere alla terza generazione controllo, contro il 30% che

sopravvive al fondatore ed appena il 4% che approda alla quarta generazione o successive

(23,6% tra le più grandi e 22,6% tra le PMI familiari) sono le imprese familiari guidate da un leader

ultrasettantenne

Percentuale di imprese familiari che prevede di fare un passaggio generazionale nei prossimi 5 anni

13%

23%

18%

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Problemi tipici: chi?

Fonte: « Who, me? » Denise Kenyon-Rouvinez, Gabs © Lombard Odier.

“Forza ragazzi lasciamo che il fato decida chi sarà il successore”

“Se lo avessi saputo non mi sarei annoiata per

avere tre MBA”

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Problemi tipici: come evitare i conflitti?

Fonte: Danco/Jonovic « Someday It'll All Be… Who's? ».

“Chi ha detto che tuo

fratello era il

successore

naturale?”

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Problemi tipici: sogni diversi…

Fonte: « Who, me? » Denise Kenyon-Rouvinez, Gabs © Lombard Odier.

“Spero veramente che lui sia il mio

successore”

“Spero veramente che mi faccia fare quello che più mi

piace nella vita”

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Problemi tipici: passaggio di consegne, quando…?

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Problemi tipici: guadagnarsi la fiducia

Fonte: « Who, me? » Denise Kenyon-Rouvinez, Gabs © Lombard Odier.

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Iniziare presto…

“Penso che il leader debba iniziare la

successione a circa 50 anni, molto presto.

Dopo il carico emozionale è troppo forte”

Fonte: Luc Darbonne, translated from “L'entreprise familiale sauvera-t-elle le capitalisme? Portraits” Christine Blondel and Anne Dumas.

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Le virtù degli esterni

“Sono convinto di non essere la persona giusta per pensare alla mia successione perché sono troppo coinvolto nella società… devo identificare

chi potrà portare avanti questo processo in maniera asettica, che mi aiuterà a renderlo meno

doloroso e che starà con me durante questo periodo…”

Fonte: Marie-Christine Coisne, translated from “L'entreprise familiale sauvera-t-elle le capitalisme? Portraits”, Christine Blondel and Anne Dumas.

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Le virtù degli esterni

— Scarsa attitudine imprenditoriale degli eredi

— Necessità di nuove capacità manageriali e professionali

— Opportunità di definire i confini fra famiglia e

azienda pur preservando la centralità della famiglia

Fonte: Marie-Christine Coisne, translated from “L'entreprise familiale sauvera-t-elle le capitalisme? Portraits”, Christine Blondel and Anne Dumas.

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Manager esterni

Dal sondaggio emerge che il 33% delle imprese familiari sta

valutando la possibilità di assumere un CEO esterno alla famiglia.

Con l'espandersi dell'attività, le imprese familiari devono ricercare le competenze necessarie anche al di fuori della famiglia. È il

caso, in particolare, delle figure altamente specializzate in ambiti come l'innovazione digitale, nonché dei ruoli chiave a livello

produttivo.

È sempre più difficile trovare figure adatte a ricoprire queste posizioni altamente specializzate. Lo 'skills gap' è un problema crescente che deve essere affrontato con urgenza da coloro a cui fa capo l'organizzazione dell'impresa.

— Darius Movaghar

Senior Policy Advisor, European Family Businesses

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Manager esterni

Cosa porta i manager esterni ad entrare nelle imprese familiari?

— Le motivazioni e gli incentivi per attirare dirigenti esterni sono diversi. Quelli più ricorrenti sono:

− Delega di poteri e autonomia (56%)

− Compensi interessanti (47%)

— L'offerta di azioni/quote di capitale è la meno citata (14%) => non una pratica comune tra le imprese familiari

Quali incentivi usa per attirare e trattenere dirigenti esterni?

56%

Delega di poteri e autonomia

47%

Compensi interessanti

24%

Offerta di un ruolo nel

CdA

26%

Percorso di carriera chiaro

e feedback sulla prestazione

14%

Offerta di azioni/quote di

capitale

dell'azienda

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Qualche suggerimento…

— Avere una visione chiara da condividere con il manager

— Allineare intenti e valori fra proprietà e manager

— Una proprietà autorevole non perde il suo ruolo con l'entrata in azienda dei manager

— Politica di responsabilità e remunerazione che sia differenziata fra azionisti e manager esterni

— Managerializzare funziona se è supportata da un adeguato

sistema di corporate governance ed un disegno chiaro e

funzionale di deleghe e procure

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Le priorità chiave per i prossimi due anni (1/2)

27% nel 2017 e 22% nel 2016

23%

Maggiore redditività

64% nel 2017 e 57%

nel 2016

49%

Aumento del fatturato

45% nel 2017 e 34%

nel 2016

38%

Attirare nuovi talenti

32% nel 2017 - 18% nel 2016 e 16% nel 2015

27%

Diventare più innovativi

37% nel 2017 - 25% nel 2016 - 23% nel 2015

24%

Entrare in nuovi mercati Formare la forza lavoro

23% nel 2017

14%

Nessuna risposta

2% nel 2016

2%

Diversificare prodotti e servizi

28% nel 2017 e17%

nel 2016

23%

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Le priorità chiave per i prossimi due anni (2/2)

Nelle imprese familiari il concetto di imprenditorialità è estremamente diverso rispetto alle altre aziende.

L'imprenditorialità non è infatti rappresentata da un leader dalle capacità eccezionali che crea un'azienda con l'obiettivo di

venderla. Un'impresa familiare multigenerazionale di successo si basa su un'intera famiglia che si assume collettivamente la responsabilità di costituire un'impresa che, un domani, potrà essere trasmessa alle generazioni successive.

— Ken McCracken

Responsabile di Family Business Consulting, KPMG UK

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Il suo piano strategico prevede investimenti in:

Core business

86%

Innovazione e tecnologia

83%

Assunzione e formazione

81%

Diversificazione dell'attività

61%

Internazionaliz- zazione

54%

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Le imprese familiari guardano al futuro!

Spesso le imprese familiari sono considerate avverse al rischio e al cambiamento, ma in realtà sono tra le imprese con le

maggiori capacità di adattamento. Grazie a processi decisionali snelli, riescono a rispondere rapidamente alle nuove tendenze in atto. Questo ha permesso alle imprese familiari di crescere e prosperare anche in periodi caratterizzati da profonde

trasformazioni.

— Silvia Rimoldi

Partner, KPMG Italia

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I risultati italiani

Panoramica italiana

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Investimenti e digitale: Industria italiana 4.0

Il 59% del campione afferma che il processo di

digitalizzazione è già avviato!

Quali vantaggi vede nell'implementazione di una strategia di digitalizzazione?

14% 19%

33%

17%

Anticipare le mosse dei concorrenti

Non rimanere indietro rispetto la

concorrenza Maggiore

competitività di prodotto/servizio

Altro Maggiore

competitività di costo

Quali ostacoli vede nell'implementazione di una strategia di digitalizzazione?

Costi elevati Mancanza di competenze

Rischio tecnologie

Altro

40% 32%

16% 12%

all'1,5%

!

Ma la % di investimento in corso è inferiore

del fatturato per metà del campione…

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Confronto fra Italia ed UE

Principali problematiche che le imprese familiari affrontano

10%

18% 19%

11%

4%

12%

7% 3%

Guerra per i talenti

Minore redditività

Aumento costo del lavoro

Governance non adeguata

Italia UE

14% 4%

39% 46%

13% 5%

34%

45%

Mercati Banche Consorzi Altri

Preferenza strumenti di finanziamento

Italia UE

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La nuova innovazione

Sviluppare una forte identità aziendale è un aspetto determinante per le imprese familiari nell'attuale contesto competitivo.

L'azienda deve costruire una solida reputazione per influenzare in modo decisivo i comportamenti e le decisioni dei propri

stakeholder.

L'identità aziendale è un asset da valorizzare, che dà un senso di appartenenza e motivazione ai propri collaboratori e permette di attrarre i nuovi talenti necessari per promuovere la crescita.

— Fabio Monti

Senior Manager, KPMG Italia

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La metodologia

Metodologia

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Metodologia – Profili intervistati

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Metodologia – Il centro di eccellenza globale di KPMG per le imprese familiari

Dalle situazioni più formali alle più informali, i consulenti di KPMG forniscono consulenze pratiche e indicazioni guida per aiutarvi a raggiungere il successo.

Per sostenere la tipicità delle esigenze delle imprese familiari, KPMG coordina un network globale di entità dedicate che forniscono alle imprese familiari informazioni pertinenti e consulenze. Sappiamo che un'impresa familiare è per sua natura diversa da un'impresa non

familiare e necessita di un approccio che tenga in considerazione l'elemento 'famiglia'.

Per maggiori informazioni: www.kpmg.com/familybusiness.

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Fabio Monti Senior Manager KPMG S.p.A.

Via B. Cairoli, 4 28100 Novara T: 3488217100

E: fabiomonti@kpmg.it Silvia Rimoldi

Partner KPMG S.p.A.

Via V. Emanuele II, 48 10123 Torino

T: 3483080203 E: srimoldi@kpmg.it

Contatti

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