5. Applicazione del metodo nello Stabilimento di Fauglia 5.1. Reparto Deka IV

Capitolo 5

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5. Applicazione del metodo nello Stabilimento di Fauglia

5.1. Reparto Deka IV

Il reparto deka IV è una clean room di circa 1200m^2 nella quale viene svolto l’assemblaggio e la taratura sia meccanica che visiva di iniettori della famiglia Deka IV.

Le fasi di assemblaggio che individuano altrettante sottoaree all’interno del reparto sono:

Molding, che vede impegnati 3 operatori ed un responsabile Housing, 5 operatori ed un responsabile

Final, 9 operatori ed un responsabile

Per quanto riguarda la taratura invece vengono svolte le attività, e quindi individuate le aree, di:

Test Line, 6 operatori ed un responsabile

Controllo Visivo, 4 operatori ed un responsabile

E’ presente inoltre un apposita area dedicata alla Manutenzione meccanica ed elettrica per permettere interventi di riparazione contro eventuali guasti cercando di ridurre al minimo i tempi di fermo-macchina. Nelle attività di manutenzione sono impegnati 4 operatori ed un responsabile.

In totale all’interno del reparto Deka IV lavorano 32 operatori divisi su tre turni, ciascuno dei quali guidato da un capoturno.

In definitiva sono state individuate sei sottoaree, all’interno delle quali avrà luogo l’applicazione del metodo basato sulla metodologia 5S.

Nella figura vengono rappresentate le fasi di lavorazione degli iniettori Deka IV fino al confezionamento:

Molding

Housing

Final

Test Line

Controllo

Visivo

Confezionamento

TEST LINE CONTROLLO VISIVO

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78 5.1.1. Analisi preliminare area e individuazione problemi

La prima fase dell’applicazione del metodo è consistita in una serie di ispezioni preliminari del reparto cercando di individuare i problemi presenti all’interno. Queste ispezioni sono state ripetute frequentemente per verificare se i problemi segnalati fossero temporanei oppure problemi strutturali.

In ottica 5S i problemi emersi, da subito evidenziati, sono stati:

- Problema n°1: Disordine sui banchi di lavoro e all’interno di armadi

Il disordine all’interno delle aree lavorative come più volte sottolineato causa perdite di tempo nella ricerca degli oggetti necessari da parte dell’operatore. Questo come conseguenza più grave può portare a ritardi nelle attività di produzione.

Le aree più disordinate sono apparse la Manutenzione e il Controllo Visivo. A giustificazione della prima bisogna dire che essendo un’area in cui avvengono continue riparazioni ed inoltre di pertinenza di operatori anche di altre aree, non è così facile riuscire a mantenere un ordine accettabile. Infatti all’interno dell’armadio attrezzi (vedi fig 5.1.1) e dell’armadio documentazione (vedi fig 5.1.2) non essendovi scaffali dedicati e ben segnalati diventava impossibile conservare ogni oggetto o documento al proprio posto.

L’area di Controllo Visivo invece era stata da poco spostata in una nuova area del reparto in modo da facilitare la movimentazione degli iniettori in uscita dalla Test Line riducendo i tempi da dedicare a questa attività a non-valore. Per ottenere l’eliminazione di questo “Muda” i due banchi del visivo sono stati sacrificati in un’area ristretta che necessitava di essere riorganizzata visto che risultava difficile addirittura individuare lo spazio necessario in cui posizionare i carrelli con gli iniettori da controllare (fig.5.1.3 e 5.1.4)

Figura 5.1.1: Armadio attrezzi area manutenzione Figura 5.1.2: Armadio documenti area manutenzione

Figura 5.1.3: Banco controllo visivo Figura 5.1.4: Banco di lavoro

- Problema n°2: Tray vuoti posizionati a terra o in disordine sopra i carrelli

Un’altra anomalia evidenziata dalle ispezioni è stata la presenza di tray vuoti (contenitori di iniettori) appoggiati a terra, sopra carrelli, banchi di lavoro, etc… L’operatore, per comodità, posizionava una pila di tray in prossimità delle macchine, perché, nel momento dello scarico degli iniettori, potesse ridurre i tempi e lo spazio percorso per andare a prelevare i tray dal proprio carrello (fig 5.1.5).

Soprattutto nell’area Test Line questa situazione veniva accentuata. Infatti, erano presenti tray di diverso colore, di diverse dimensioni oppure etichettati in modo diverso:

Capitolo 5

80 Tray neri: - bollino bianco Tray grigi: - tipo A

- bollino nero - tipo B

- senza bollino

Come si può vedere dalla fig 5.1.6 l’operatore avrebbe dovuto conservare questi cinque tipi diversi di tray all’interno di due soli carrelli. Pertanto non aveva altra scelta che posizionare per terra alcuni di essi in modo da riuscire immediatamente ad individuare i tray necessari per il tipo di iniettori in produzione. Il rischio era che i tray si sarebbero potuti sporcare, e, una volta impilati, lo sporco sarebbe potuto cadere all’interno degli iniettori causando contaminazione organica degli stessi.

Anche nell’area Molding i tray vuoti non sempre venivano conservati all’interno dei propri carrelli ma anche sopra carrelli contenenti costampati, purché vicini alla zona di carico-scarico iniettori. Come si vede dalla fig 5.1.7 posizionare pile di tray vuoti nei ripiani superiori dei carrelli rappresenta anche una violazione dei parametri di sicurezza.

Figura 5.1.7: Tray sopra i carrelli

- Problema n°3: Sporco per terra e nei nastri dei macchinari

Un altro dei problemi presenti in clean room era lo sporco presente per terra e all’interno dei nastri dei macchinari che trasportano iniettori. Questa situazione è stata evidenziata in particolare nelle aree Test Line, Housing, Final, Molding e Manutenzione. In Test line alcune macchine per la taratura talvolta hanno perdite di olio (fig 5.1.8), i nastri dei macchinari, quando non vengono frequentemente puliti possono accumulare polveri o altri detriti con il rischio di causare contaminazione metallica all’interno dell’iniettore (figura 5.1.9). La scarsa pulizia dei nastri era un problema presente, oltre che in Test Line, anche in Final, Housing e Molding, aree per lo più occupate da macchinari.

Non è raro che sui pavimenti venissero lasciati residui di panno o altri oggetti che mettono in discussione il termine “clean room” per la quale la pulizia, garantita nei minimi dettagli, dovrebbe essere la prerogativa essenziale.

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Figura 5.1.8: Olio per terra Figura 5.1.9: Sporco nei macchinari

Figura 5.1.10: Sporco per terra

- Problema n°4: Presenza, a terra o sopra banchi e carrelli, di iniettori, o tray contenenti iniettori, privi di cartellino identificativo

Un altro problema, forse il più importante, rilevato all’interno del reparto Deka IV, è la presenza di iniettori, o tray contenenti iniettori, privi di cartellino identificativo, per terra o sopra i banchi di lavoro (fig 5.1.11 e 5.1.12)

Questo tipo di problema determinava effetti diversi a seconda dell’area in cui si fosse presentato. Nell’area Test Line un problema di questo tipo avrebbe potuto causare ritardi nelle attività perché se ad esempio fosse stato inviato, anziché eliminato, un iniettore scarto al controllo visivo, gli operatori di quest’area avrebbero svolto un operazione inutile, controllando un iniettore che sarebbe dovuto essere già stato scartato.

Nell’area controllo visivo, l’operatore era costretto, dato il poco spazio a disposizione, a conservare gli iniettori-scarti destinati al Controllo Produzione sopra uno dei due banchi di controllo,solitamente il meno utilizzato. Il rischio, in questo caso, era che l’operatore potesse non

identificare immediatamente un iniettore scarto e “mescolarlo” con iniettori tarati pronti per la spedizione.

Figura 5.1.11: Tray contenenti iniettori per terra Figura 5.1.12: Iniettori sopra carrelli

I problemi sopraelencati sono stati evidenziati in ciascuna delle ispezioni effettuate, segnale questo che non si tratta di episodi sporadici ma piuttosto strutturali e quindi è stato ritenuto necessario intervenire per rimuoverli e permettere di ottenere una situazione accettabile.

Ricapitolando sono stati individuati quattro problemi, e come già visto nel parag 4.1 per l’area pilota, è stato possibile classificarli nei 3 macroproblemi fondamentali contro i quali l’azienda sta combattendo:

Contaminazione

-Problema n°2: Tray vuoti posizionati a terra o in disordine sopra i carrelli.

-Problema n°3: Sporco per terra e nei nastri dei macchinari.

-Problema n°4: Presenza, a terra o sopra banchi e carrelli, di

iniettori, o tray contenenti iniettori, privi di cartellino identificativo.

Perdite di tempo

Mescoloni

-Problema n°1: Disordine sui banchi di lavoro e all’interno di armadi

-Problema n°2: Tray vuoti posizionati a terra o in disordine sopra i carrelli.

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84 A questo punto è stato possibile mettere in relazione ciascuna delle sei aree individuate con i quattro problemi emersi. E’ stato chiesto al Quality Engineer del reparto di dare una valutazione della presenza di ciascun problema secondo una scala di 4 valori in modo da rendere più facile una programmazione del lavoro da svolgere area per area e per poi, una volta terminata l’applicazione del metodo, dare evidenza dei miglioramenti ottenuti.

Problema n°1 Problema n°2 Problema n°3 Problema n°4

MOLDING * ** / / HOUSING / * ** ** FINAL * * ** / TEST LINE ** *** *** *** CONTROLLO VISIVO *** / / ** MANUTENZIONE *** / *** /

Figura 5.1.13: Valutazione preliminare del Quality Engineer

/ = problema non presente

* = problema presente in modo lieve

** = problema presente in modo abbastanza preoccupante *** = problema presente in modo grave

Problema n°1: Disordine sui banchi di lavoro e all’interno di armadi Problema n°2: Tray vuoti posizionati a terra o in disordine sopra i carrelli Problema n°3: Sporco per terra e nei nastri dei macchinari

Problema n°4: Presenza, a terra o sopra banchi e carrelli, di iniettori, o tray contenenti iniettori, privi di cartellino identificativo

5.1.2. Definizione degli obiettivi

Dopo aver stilato una panoramica dei problemi presenti in ciascuna area sono stati definiti gli obiettivi da raggiungere attraverso l’applicazione della metodologia 5S. L’obiettivo generale che tale applicazione si prefigge di raggiungere è di ottenere un ambiente di lavoro pulito e ordinato. Suddividendo la clean room area per area è stato possibile definire i singoli obiettivi da raggiungere nel breve periodo, in termini di miglioramento oppure mantenimento dello stato attuale in relazione ai problemi di ordine e pulizia (figura seguente)

STATO ORDINE OBIETTIVO STATO PULIZIA OBIETTIVO

MOLDING Abbastanza buono Miglioramento Buono Mantenimento

HOUSING Buono Mantenimento Scarso Miglioramento

FINAL Abbastanza buono Miglioramento Scarso Miglioramento

TEST LINE Pessimo Miglioramento Pessimo Miglioramento

CONTROLLO VISIVO Pessimo Miglioramento Buono Mantenimento

MANUTENZIONE Pessimo Miglioramento Pessimo Miglioramento

Raggiunti questi obiettivi, come già detto per l’area pilota, nel lungo periodo potranno essere ridotti o addirittura eliminati del tutto i tre macroproblemi (perdite di tempo, contaminazioni, mescoloni) che abbiamo sottolineato precedentemente.

5.1.3. Introduzione della metodologia in azienda e pianificazione delle attività

Come già visto per l’area pilota, anche per il reparto Deka IV, e più in generale per tutti i reparti, sono stati svolti dei training formativi allo scopo di introdurre la metodologia 5S agli operatori. Il training, della durata di circa un ora, ha previsto una descrizione teorica della metodologia, la descrizione dei problemi presenti all’interno dell’area e ha illustrato i vantaggi di come una corretta applicazione del metodo potesse portare risultati positivi sia in termini di produttività e qualità del prodotto finito ma anche risultati individuali di miglioramento del morale derivanti dal lavorare in un ambiente pulito ed ordinato.

Per non distogliere gli operatori dalle proprie mansioni quotidiane e quindi non influire sulle attività di produzione i training sono stati svolti in tre sessioni diverse, in cui veniva richiesto a ciascun turno con orario 6-14 di rimanere un’ora in straordinario dalle 14 alle15.

Il training è consultabile nell’ allegato A.

Terminato il training sono state pianificate le attività da svolgere. Come visto nel paragrafo 5.1.2 all’interno delle stesso reparto Deka IV erano presenti problemi diversi a seconda delle varie sottoaree. Per questo motivo è stato deciso di svolgere parallelamente le attività in ciascuna delle sei sottoaree stabilendo però tempistiche comuni che permettessero di portare avanti il lavoro in modo uniforme. Per ciascuna area è stato incaricato un responsabile (il responsabile dell’area), per attuare le attività stabilite coinvolgendo, a sua discrezione, gli operatori a seconda degli impegni.

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86 Le prime 3 S quindi hanno visto un’applicazione, come detto, parallela, contemporanea in ciascuna delle sei sottoaree mentre la quarta e quinta S sono state applicate sull’intero reparto. La pianificazione, con le relative scadenze, è riportata nel seguente Gantt:

5.1.4. Applicazione della metodologia

Applicazione della prima S: SEIRI

Ciascuna delle sei sottoaree ha applicato la prima S effettuando una valutazione del materiale presente all’interno dell’area. Gli oggetti rotti, o che in qualunque modo consistessero in scarto, sono stati eliminati. Gli oggetti di dubbia utilità, o meglio oggetti non utilizzati da tempo, sostituiti con nuovi, etc…che erano presenti nell’area e avrebbero potuto creare ingombro, sono stati valutati con la Red Tag Strategy (descritta nel parag. 2.1).

Questa attività ha avuto una durata globale di tre settimane nella quale il materiale da valutare è stato posto in un’unica area comune all’interno dell’ufficio Manutenzione (vedi figura 5.1.14). E’ stata scelta questa zona perché essendo un’area, come detto, molto frequentata, rendeva il materiale in valutazione visibile a chi ne potesse avere bisogno, inoltre è stato scelto di utilizzare un unico punto comune a tutte le sottoaree in modo che se un oggetto depositato da un’area fosse stato utile ad un operatore di un’altra area quest ultimo avrebbe potuto tranquillamente prelevarlo.

Figura 5.1.14: Red tag Holding Area

Nella tabella sottostante vengono riportati gli oggetti depositati nella Red Tag Holding Area. Nell’apposito cartellino rosso è stata inserita la descrizione dell’oggetto, l’area di provenienza, il motivo del deposito. Durante le tre settimane chi avesse avuto bisogno di un oggetto avrebbe dovuto compilare il cartellino inserendo l’autore del prelievo (reparto di provenienza) e il motivo del prelievo riportando poi nell’area l’oggetto dopo l’utilizzo.

Terminate le tre settimane sono stati analizzati i cartellini in base ai quali è stato decisa la sorte dell’oggetto in questione, a seconda dell’utilizzo che ne è stato fatto.

8

8

dopo le tre settimane OGGETTO PROVENIENTE DA MOTIVO DEL DEPOSITO UTILIZZATO DA DECISIONE

1.Slitta Pneumatica Manutenzione Sostituita da una nuova / Eliminata 2.BW Manutenzione Sostituito con uno modificato / Eliminato 3.Supporto di metallo Manutenzione Sostituito per modifiche

all’attrezzatura

/ Immagazzinato 4.Cassetta con bulloneria varia Manutenzione Non utilizzata / Eliminata

5.PC Manutenzione Non utilizzato / Immagazzinato

6.Supporto blocca-mandrino Manutenzione Non utilizzato / Immagazzinato 7.Catena di trasferimento Manutenzione Rotta / Eliminata 8.Slitta Valve Body Manutenzione Sostituita con una nuova / Immagazzinata 9.Gancio per paranco Molding Sostituito con uno a norma Final Consegnata a Final 10.Prolunga di collegamento

tra centralino e stampo

Molding Utilizzato molto raramente / Immagazzinato

11.Prolunga Molding Utilizzata raramente Housing Consegnata ad Housing 12.Supporto per Engel Molding Utilizzato raramente / Immagazzinato

13.Master Engel Molding Non più utilizzati / Eliminati 14.Materiale per cambio tipo Final Sostituito da nuova

attrezzatura

Housing Consegnata ad Housing 15.Cassetta per componenti Final Non utilizzata Controllo Visivo Consegnata a Visivo 16.Staffa per cambio tipo Final Sostituita / Immagazzinata

17.Lampada Controllo Visivo Non Utilizzata Manutenzione Consegnata a Manutenzione 18.Sedia Controllo Visivo Non Utilizzata Controllo Visivo Conservata nell’area di

provenienza 19.Cassettiera scarti Controllo Visivo Non Utilizzata / Immagazzinato 20.Master visivi Controllo Visivo Sostituiti / Eliminati 21.Archivio Test Line Non Utilizzato / Immagazzinato 22.Ripiano poggia-tray Test Line Rotto / Eliminato 23.Tastiera pc Test Line Non Utilizzata / Immagazzinato 24.Nastri delimitazione aree Test Line Sostituiti con nuovi standard / Eliminato

Di seguito sono riportate alcune statistiche sull’applicazione della Red Tag Strategy nel reparto Deka IV:

Provenienza oggetti riposti nella Red Tag Holding Area

4 4 3 8 5 Manutenzione Molding Final Controllo Visivo Test Line

Destinazione oggetti al termine del periodo di valutazione 1 5 8 10 Eliminati Immagazzinati Consegnati ad altre aree Conservati nell'area di provenienza

Capitolo 5

90 Dai risultati della Red Tag Strategy possiamo dire che il 75% degli oggetti depositati (18su 24) è risultato di ingombro nel reparto quindi è stato eliminato oppure immagazzinato in un apposito magazzino esterno. Sei oggetti sono stati prelevati da altre aree, e a loro sono stati consegnati, mentre un solo oggetto è stato prelevato dall’area che l’aveva depositato. Questi risultati denotano come una strategia del genere possa, oltre ad evitare il disordine dovuto ad oggetti non utili, far risparmiare denaro in quanto un oggetto necessario ad un’area potrebbe trovarsi, inutilizzato, in un’altra area e non è quindi necessario acquistarlo.

Applicazione della seconda S: SEITON

Con la seconda S viene affrontato il problema dell’ordine.

Una volta applicata la prima S infatti, il materiale presente all’interno dell’area è stato ritenuto utile, quindi l’obiettivo era trovare un posto per ciascun oggetto, in modo da renderlo immediatamente individuabile.

Sono stati riorganizzati gli armadi e le cassettiere, segnalando ogni scaffale con apposite etichette in modo da rendere identificabile a colpo d’occhio il materiale presente all’interno.

Figura 5.1.17: Armadio ricambi area Test Line Figura 5.1.18: Cassettiera Housing

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92 Figura 5.1.20: Ripiani attrezzi area Manutenzione

Sono state inoltre ordinate le postazioni di lavoro in modo da rendere il lavoro dell’operatore più confortevole possibile (fig 5.1.21 e 5.1.22) e per permettere di risparmiare tempo nella ricerca degli oggetti.

Figura 5.1.22: Postazione operatore area Molding

I tray contenenti iniettori sono stati raccolti all’interno di armadi chiusi come da richiesta dei clienti in modo da rendere minimi i rischi di contaminazione da polvere.

Per il problema dei tray vuoti, presente soprattutto in Test Line, sono stati ordinati nuovi carrelli in modo da poter separare le diverse tipologie di tray.

Capitolo 5

94 Per quanto riguarda il controllo visivo, una delle aree maggiormente disordinate, vista la difficoltà di riorganizzare la zona causa la mancanza di spazio è stato deciso di spostare le attività direttamente in uscita dalla Test Line.

Quindi, l’operatore si troverà a dover controllare gli iniettori appena questi escono dalla taratura. Questa soluzione “just in time” permetterà di ottenere una riduzione dei tempi, di scorte e inoltre lo spazio lasciato libero dai banchi del controllo visivo potrà essere riutilizzato per altri scopi. In seguito ciascuna area è stata correttamente segnalata con nastro colorato in riferimento agli Standard di Visual Management Siemens (vedi Allegato B).

Applicazione della terza S: SEISO

Come è risultato dalle ispezioni preliminari e dalla valutazione dl Quality Engineer lo stato di pulizia dell’area non era del tutto sufficiente per garantire una produzione senza rischi di contaminazione. Infatti soprattutto le aree Test Line e Manutenzione (per i problemi che sono già stati sottolineati) presentano uno stato di pulizia pessimo.

La soluzione è stata quella di impartire regole ben precise su come tenere pulito l’ambiente di lavoro.

Come premessa bisogna dire che per ciascuna area erano presenti sia istruzioni per la pulizia che istruzioni per il monitoraggio delle attività stesse però talvolta quest’ultime non venivano correttamente compilate né tantomeno venivano rispettate le tempistiche stabilite. Le check list, terminata la pulizia, dovrebbero essere compilate dagli Operatori responsabili della pulizia e fatte firmare dal Capo Turno, il quale è responsabile per l’effettuazione della pulizia nei termini e cadenze fissate e della loro archiviazione. Se un’operazione di pulizia non può essere effettuata, dovrà essere giustificato il motivo e descritto nello spazio "note" della check list, e sarà cura del turno successivo eseguirla.

A volte dovevano essere svolte operazioni di pulizia straordinaria, non richiamata nelle check List; questa sarà eseguita per richiesta da capo turno, operatore CP, Responsabile del Reparto Fabbricazione e/o Responsabile del Controllo Produzione.

Di seguito viene riportato un estratto delle istruzioni di pulizia comuni a tutte le aree:

---omissis---

ISTRUZIONI PER LA PULIZIA

Se non altrimenti indicato, le seguenti operazioni di pulizia devono essere eseguite verso ogni fine turno. La macchina e le zone circostanti devono essere pulite prima che prenda servizio l’operatore del turno successivo. Mantenere pulita l’area di lavoro è un processo continuo, che dovrebbe cominciare dall’inizio turno e continuare sino alla fine del turno.

Istruzioni generali per la pulizia

1)Sicurezza. La zona protetta dalle defense (supporto di protezione) deve essere considerata

una zona in cui è richiesta la massima attenzione, che può dare origine a infortuni se si esegue la pulizia della macchina durante il suo funzionamento. Anche quando la macchina è inattiva, si possono verificare infortuni nell’area in cui prestare la massima attenzione se non si eliminano le sorgenti di potenza. Per esempio, la pressione dell’aria d’officina (una sorgente di potenza) sui cilindri dell’aria può inavvertitamente commutare la posizione inserita in posizione disinserita. Quando la posizione disinserita dà origine a un punto di strozzatura, potrà verificarsi un infortunio. Di conseguenza, l’operatore dovrà spengere e disaerare la macchina prima di operare nelle zone in cui si trovano cilindri dell’aria. L’aria d’officina deve essere rimossa dalla macchina soltanto dopo che, effettuata la prima divisione, la macchina si trova nel punto in cui non vi sono particolari nelle pinze o nell’utensile di trasferimento (per impedire la caduta dei particolari). Durante la pulizia della macchina, l’operatore dovrà prendere le necessarie precauzioni per impedire che qualcuno avvii inavvertitamente la macchina.

2)Regole generali. Qualsiasi superficie a contatto con l’iniettore (o i suoi componenti) deve

essere pulita. Durante la pulizia devono essere prese ulteriori precauzioni per evitare che con l’operazione stessa di pulizia vengano contaminati l’iniettore o i suoi componenti.

Nota speciale riguardo i panni che non si sfilacciano

I panni che non si sfilacciano usati per la pulizia non devono essere impiegati per trasportare o coprire i particolari. Si dovrà avere ulteriore cura nell’assicurarsi che il panno non venga strappato durante l’operazione di pulizia. Non usare il panno per la pulizia delle zone in cui può rimanere imprigionato nell’utensile e lasciare dei fili. Tenere sempre in considerazione le possibili contaminazioni!

Capitolo 5

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3)Attrezzi. Gli attrezzi devono essere puliti con una soluzione detergente ritenuta idonea,

batuffoli di cotone e panni che non si sfilacciano. Tutte le superfici che possono venire a contatto con l’iniettore o i suoi componenti devono essere pulite. Per un buon risultato, l’operatore può liberare la macchina di tutti i particolari. Dopo (o durante) la pulizia degli attrezzi deve essere pulita anche la macchina con panni che non si sfilacciano. Si dovrà prestare attenzione a non far cadere la soluzione detergente nelle aree di regolazione corsa, poiché si potrebbe danneggiare l’apparecchiatura.

---omissis---

Per risolvere il problema dello sporco sono stati fatti dei minitraining a tutti i responsabili di ciascuna sottoarea, illustrando nuovamente le procedure e le tempistiche da rispettare.

Inoltre per tenere sotto controllo la situazione è stato maggiormente responsabilizzato il capoturno, il quale, oltre a tenere uno storico della corretta compilazione delle checklist, avrebbe dovuto ogni fine turno effettuare un rapido sopralluogo segnalando ai vari responsabili eventuali residui, sporcizia nei nastri etc…

In questo modo, assegnando dettagliatamente le responsabilità è stato migliorato lo stato di pulizia all’interno di ciascuna area. Lo scoglio più grande sarà quello di far diventare queste attività abitudinarie e non sporadiche, ostacolo che si è cercato di superare con l’applicazione della quarta S.

Applicazione della quarta S: SEIKETSU

Al termine dell’applicazione delle prime tre esse è stato deciso di far svolgere al Quality Engineer un ulteriore sopralluogo come quello preliminare (parag.5.1.1) per valutare i miglioramento ottenuti.

Figura : Valutazione del Quality Engineer dopo applicazione delle prime tre esse (tra parentesi la valutazione precedente)

/ = problema non presente

* = problema presente in modo lieve

** = problema presente in modo abbastanza preoccupante *** = problema presente in modo grave

Problema n°1: Disordine sui banchi di lavoro e all’interno di armadi Problema n°2: Tray vuoti posizionati a terra o in disordine sopra i carrelli Problema n°3: Sporco per terra e nei nastri dei macchinari

Problema n°4: Presenza, a terra o sopra banchi e carrelli, di iniettori, o tray contenenti iniettori, privi di cartellino identificativo

Problema n°1 Problema n°2 Problema n°3 Problema n°4

MOLDING / (*) / (**) / (/) / (/) HOUSING / (/) / (*) / (**) * (**) FINAL / (*) / (*) / (**) / (/) TEST LINE / (**) * (***) * (***) / (***) CONTROLLO VISIVO *(***) / (/) / (/) * (**) MANUTENZIONE ** (***) / (/) * (***) / (/)

Gli sforzi compiuti che hanno portato ai miglioramenti, segnalati anche dal Quality Engineer, sarebbero risultati vani se non fossero stati predisposti gli strumenti per mantenere questa situazione di ordine e pulizia complessivamente accettabile.

Di fatto, come già fatto per l’area pilota, sono state create delle checklist e stabiliti degli Audit periodici per mantenere lo stato di ordine e pulizia presente e far sì che tutto non tornasse alla situazione iniziale.

La struttura delle checklist è già stata illustrata nel paragrafo 4.4.4 (area pilota) e di seguito sono riportate le varie checklist personalizzate per ciascuna area.

9

9

1

0

1

0

1

0

1

0

Capitolo 5

104 Per far comprendere i benefici e illustrare le modalità di compilazione delle checklist sono stati svolti dei minitraining a tutti gli operatori.

La programmazione delle attività di Auditing è stata concordata con il responsabile del reparto ed è stato deciso di valutare ciascuna area una volta a settimana con la seguente modalità:

ogni giorno il capoturno del turno 6-14 avrebbe dovuto consegnare al responsabile dell'area stabilita per quel giorno la checklist da compilare. Il responsabile avrebbe dovuto compilare la checklist insieme all'operatore (scegliendolo a rotazione ogni settimana in modo da coinvolgerli tutti) e poi riconsegnarla al capoturno.

Di seguito viene riportata la pianificazione degli audit:

Questa è stata ritenuta, per le fasi iniziali, la modalità più idonea, perché permetteva di coinvolgere tutti gli operatori dell’area e allo stesso tempo non risultava troppo invasiva. Lo scopo infatti è stato quello di “far accettare” agli operatori questa nuova metodologia gradualmente, senza troppe imposizioni.

Applicazione della quinta S: SHITSUKE

Come già visto, l’applicazione della quinta esse ha permesso di estendere la metodologia a tutti i livelli aziendali, in modo da garantire un elevato coinvolgimento nelle attività e responsabilizzare maggiormente gli operatori sottoponendo l’area a periodici audit.

Il programma utilizzato è stato lo stesso già visto nell’area pilota Test Line Deka I (parag 4.4.5) coinvolgendo a livello 3 le figure aziendali operanti questa volta in Deka IV e permettendo loro di valutare a rotazione tutte le aree

A livello 4 sono stati scelti come Auditor nuovamente il Focus Factory manager e il Quality Leader, con un audit sull’intero reparto mentre a livello 5 il responsabile di stabilimento, con la checklist “5S Assessment” (vedi allegato E).

5.1.5. Valutazione dei risultati

La valutazione settimanale del reparto ha permesso di tenere monitorato lo stato dell’ordine e della pulizia (ricordiamo che, come già visto per l’area pilota, in ciascuna area si otteneva una valutazione media pesata per ciascuna S e poi la media delle tre S permetteva di ottenere un punteggio per l’intera area)

1

0

Per dare maggiore importanza ai problemi emersi dagli audit svolti dagli operatori e ai loro suggerimenti, venivano creati e aggiornati ogni settimana fogli excel (poi inseriti nell’area) contenenti:

- Descrizione del Problema - Data di rilevazione problema - Azione correttiva stabilita - Responsabile

- Scadenza per il completamento dell’azione correttiva - Stato dell’azione (aperta, chiusa)

In questo modo gli operatori potevano considerarsi partecipi in prima persona delle attività di miglioramento della propria area ed inoltre potevano rendersi conto dello stato d’avanzamento delle suddette attività.

Inoltre, al termine di ogni settimana, completata la valutazione di tutte le aree, sono stati stilati dei report con le valutazioni di ogni singola area e dell’intero reparto. Questi venivano resi visibili agli operatori all’interno del reparto, nell’apposito spazio di Visual management dedicato alle 5S (vedi figura sotto come esempio di report per la settimana 05).

Capitolo 5 108

Situazione 5S

area

Deka IV

2007 cw 05

Risultati parziali delle aree ispezionate

Audit MOLDING:

87.5 %

Audit HOUSING:

89 %

Audit FINAL:

89.7 %

Audit CONTROLLO VISIVO: 94.9 %

Audit TEST LINE:

91.1 %

Audit MANUTENZIONE:

78 %

Valutazione complessiva: 88.4 %

Passando ora ad analizzare i risultati dell’applicazione delle 5S è necessario mostrare una riepilogo dei risultati svolti duranti gli Audit nel periodo sett 5-sett 14.

Dai risultati area per area si nota che globalmente i punteggi sono stati abbastanza elevati, quasi sempre superiori all’ 80% (vedi grafico andamento in basso)

E’ stata registrata una decisa flessione nelle settimane 6-7 questo perché all’interno del reparto ci sono stati lavori di modifica al layout che inevitabilmente hanno causato disordine.

E’ importante sottolineare però che dalla settimana 7 i risultati di ciascuna area sono nuovamente migliorati segno che la metodologia è stata correttamente compresa dagli operatori e questi sono autonomamente capaci di ripristinare la situazione “ideale”.

Un discorso a parte va fatto per l’area Manutenzione. Per i problemi più volte sottolineati era preventivato che sarebbe stato impossibile ottenere un punteggio elevato come nel resto del reparto, pertanto una valutazione che si mantiene in un intorno del 70% può senz’altro considerarsi più che accettabile.

Inoltre è impossibile anche stabilire un trend all’interno dell’area manutenzione visto che il disordine e lo sporco aumentano a seconda degli interventi che devono essere svolti.

Capitolo 5 110 Valutazioni 5S DEKA IV 50 60 70 80 90 100 CW 5 CW 6 CW 7 CW 8 CW 9 CW 10 CW 11 CW 12 CW 13 CW 14 v a lu ta z io n e % MOLDING HOUSING FINAL CONTROLLO VISIVO TEST LINE MANUTENZIONE

Infine, per quanto riguarda la valutazione globale dell’intero reparto, dal grafico in basso, si denota quanto detto in precedenza, ovvero che dopo la flessione delle settimane 6-7 i risultati sono tornati superiori all’80% evidenziando una buona applicazione della metodologia.

Valutazioni 5S DEKA IV 50 60 70 80 90 100 CW 5 CW 6 CW 7 CW 8 CW 9 CW 10 CW 11 CW 12 CW 13 CW 14 v a lu ta z io n e %

L’obiettivo futuro naturalmente è quello di mantenere risultati elevati, e questo sarà possibile solo attraverso un monitoraggio continuo, cercando sempre di evidenziare gli scostamenti dalla situazione ideale, e grazie anche ai suggerimenti degli operatori, individuando le azioni correttive necessarie per ripristinarla.

Il punteggio globale target, sia di ogni singola area che dell’intero reparto, è >= 80%, ma l’obiettivo principale è che nelle singole checklist nessuno degli item ottenga una valutazione inferiore al 75%.

Questo obiettivo è piuttosto ambizioso e naturalmente deve tener conto della soggettività delle risposte e degli eventi straordinari come ad esempio modifiche del layout, visite dei clienti etc.. ma risulta essere fondamentale affinché queste attività possano essere efficaci e fornire adeguati miglioramenti.