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MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE

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MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE

d l g s 2 7 o t t o b r e 2 0 0 9 n ° 1 5 0 « a t t u a z i o n e d e l l a l e g g e 4 m a r z o 2 0 0 9 , n . 1 5 , i n m a t e r i a d i o t t i m i z z a z i o n e d e l l a p r o d u t t i v i t à d e l l a v o r o p u b b l i c o e d i e f f i c i e n z a e t r a s p a r e n z a d e l l e p u b b l i c h e a m m i n i s t r a z i o n i »

d l g s 2 5 m a g g i o 2 0 1 7 n ° 7 4 «m o d i f i c h e a l d e c r e t o l e g i s l a t i v o 2 7 o t t o b r e 2 0 0 9 , n . 1 5 0 , i n a t t u a z i o n e d e l l ' a r t i c o l o 1 7 , c o m m a 1 , l e t t e r a r ) , d e l l a l e g g e 7 a g o s t o 2 0 1 5 , n . 1 2 4 »

»

1

I principi della Legge Delega (l.124/2015)

semplificazione delle norme in materia di valutazione dei dipendenti pubblici, di riconoscimento del merito e di premialità;

razionalizzazione e integrazione dei sistemi di valutazione, anche al fine della migliore valutazione delle politiche;

sviluppo di sistemi distinti per la misurazione dei risultati raggiunti dall'organizzazione e dei risultati raggiunti dai singoli dipendenti;

potenziamento dei processi di valutazione indipendente del livello di efficienza e qualità dei servizi e delle attività delle amministrazioni pubbliche e degli impatti da queste prodotti, anche mediante il ricorso a standard di riferimento e confronti;

riduzione degli adempimenti in materia di programmazione anche attraverso una maggiore integrazione con il ciclo di bilancio;

coordinamento della disciplina in materia di valutazione e controlli interni;

previsione di forme di semplificazione specifiche per i diversi settori della pubblica amministrazione

(2)

Le conferme al Dlgs 150/09

Ilciclo di gestione della performance, i suoi principi generali nonché l'articolazione del ciclo in fasi

laqualità degli obiettivi, da formulare secondo i criteri dell’art. 5 c.2

ilPiano, il Sistema, la Relazionecioè tutta la documentazione strategico-gestionale

la distinzione tra laperformance organizzativae quella individuale

l'OIV(art. 14), sebbene con una modifica rilevante corrispondente all'introduzione di un "Elenco nazionale" ( D.P.R. 9 maggio 2016, n. 105).

3

Le modifiche al Dlgs 150/09

Nuovi effetti conseguenti alle attività di misurazione, valutazione e trasparenza della performance,condizionenecessaria:

perl’erogazione di premilegati alla performance (come già previsto) dellecomponenti del trattamento retributivolegate allaperformance del riconoscimentodelle progressioni economiche

dell’attribuzione diincarichi di responsabilitàal personale del conferimento degliincarichi dirigenziali

La valutazione negativa della performance, rileva ai fini dell’accertamento della responsabilità dirigenziale e ai fini dell’irrogazione del licenziamento disciplinare per insufficiente rendimento (Dlgs 165/2001) rilevante non soltanto per “il mancato raggiungimento degli obiettivi, ma alla valutazione negativa della prestazione individuale nel suo complesso,

(3)

Le modifiche al Dlgs 150/09

Qualunque politica di sviluppo del personale (sia di carriera che economica) non può prescindere quindi dall’applicazione di un sistema di valutazione (dell’organizzazione nel suo complesso e dei propri dipendenti) trasparente e orientato alla valorizzazione del merito

5

Le finalità della valutazione

La funzione primaria dei sistemi di valutazione è quella di fornire i mezzi alle organizzazioni per far sì che le proprie strategie ed i propri piani siano attuati.

E’ una Leva di Gestione.

(4)

Le finalità della valutazione

migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dell’ente

censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati

orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative all’unità

responsabilizzare

innescare il processo di cambiamento

7

Perché si valuta

se non si misurano i risultati, non è possibile distinguere i successi dai fallimenti;

se non si distinguono i successi non è possibile premiarli;

se non è possibile riconoscere gli insuccessi, non è possibile correggerli;

se non si premiano i successi, si finisce quasi sempre per premiare gli insuccessi;

se si possono dimostrare i risultati, si può guadagnare il supporto

dell’opinione pubblica

(5)

La valutazione

Non è un “fine” ma un “mezzo” per fare un bilancio temporale di una prestazione

verificare i punti di FORZA le cose ben fatte

verificare i punti di DEBOLEZZA cosa migliorare da domani

9

Valutazione, misurazione e trasparenza delle Performance

«1. La misurazione e la valutazione della performance sono volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l'erogazione dei premi per i risultati perseguiti dai singoli e dalle unità organizzative in un quadro di pari opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati delle amministrazioni pubbliche e delle risorse impiegate per il loro

perseguimento.»

(art. 3 Dlgs 150/09)

(6)

Sistema di valutazione e misurazione delle Performance

Ciascuna amministrazione è tenuta a dotarsi di un sistema di misurazione e valutazione idoneo a rilevare sia la performance organizzativa (i risultati prodotti da un soggetto nel suo insieme e/o dalle singole articolazioni della sua struttura), sia la performance individuale dei dipendenti (dirigenti e personale non dirigente) che prende in considerazione il raggiungimento di specifici obiettivi ed il contributo individuale alla performance organizzativa

… secondo le modalità indicate nel Decreto e gli indirizzi emanati dal Dipartimento della Funzione Pubblica(non più da ANAC)

(art. 7 Dlgs 150/09)

11

Sistema di valutazione e misurazione delle Performance

Parere preliminare dell'OIV

presenza di strumenti organizzativi per consentire ai cittadini o dagli altri utenti finali in rapporto alla qualità dei servizi resi

criteri di partecipazione alla valutazione della performance organizzativa dell’amministrazione

disciplina della procedure di conciliazione, a garanzia dei valutati

raccordo e l’integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio

meccanismi in grado di garantire una significativa differenziazione delle valutazioni (art. 7 Dlgs 150/09)

(7)

Il Piano delle Performance

Le amministrazioni pubbliche redigono e pubblicano sul sito istituzionale ogni anno il Piano della performance, documento programmatico triennale, che è definito dall'organo di indirizzo politico-amministrativo in collaborazione con i vertici dell'amministrazione, che individua obiettivi specifici e definisce, con riferimento agli obiettivi finali e intermedi e alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performancedell'amministrazione, nonché gli obiettiviassegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori.

(art. 10 Dlgs 150/09)

13

Gli obiettivi specifici

programmati su base triennale e definiti dagli organi di indirizzo politico- amministrativo

definiti in coerenza con gli obiettivi di bilancio indicati nei documenti programmatici (DUP)

il loro conseguimento costituiscecondizione per l'erogazione degli incentiviprevisti dalla contrattazione integrativa

Gli obiettivi devono continuare adassicurare il rispetto dei criteri stabiliti dalcomma 2 dell’articolo 5del Dlgs 150/09 che non subisce alcuna modifica

(8)

Art. 5 comma 2 Dlgs 150/2009

a) rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell'amministrazione; il loro conseguimento costituisce condizione per l'erogazione degli incentivi previsti dalla contrattazione integrativa

b) specifici e misurabili in termini concreti e chiari

c) tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi d) riferibili ad un arco temporale determinato, di norma corrispondente ad un anno

e) commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe

f) confrontabili con le tendenze della produttività dell'amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente

g) correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.

15

Il Ciclo di gestione della performance

Cronoprogramma

entro il31 gennaioapprovazione del Piano della performance triennale contenente gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell'amministrazione

Per gli Enti Locali il PEG costituisce il documento di programmazione gestionale che integra piano della performance (triennale) e piano dettagliato degli obiettivi (annuale), coerenti ai documenti di programmazione strategica (bilancio di previsione e DUP)

entro il 30 giugno laRelazione annuale sulla performance, approvata dall'organo di indirizzo politico-amministrativo e validata dall'Organismo di valutazione

Per gli Enti Locali la Relazione sulla performance può essere unificata al rendiconto della gestione

(9)

Il Ciclo di gestione della performance

Nella fase di definizione degli obiettivi, dei valori attesi e degli indicatori, si deve tener conto anche dei risultati conseguiti nell’anno precedente, come validati nella relazione annuale sulla performance, nella logica del processo di miglioramento continuo a cui l’ente deve tendere

17

Integrazione con i documenti di programmazione

Per elaborare il piano della performance (quale parte integrante del PEG), è necessario utilizzare lastessa struttura gerarchicadegli strumenti di programmazione finanziaria (DUP, PEG)

Il Piano della performance deve reinterpretare gli obiettivi strategici, operativi ed esecutivi, i primi contenuti nella sezione strategica del DUP, i secondi nella sezione operativa e i terzi nel Piano esecutivo di gestione

Revisione utile per sviluppare correttamente i misuratori e i target appropriati in relazione alla dimensione temporale

(10)

Performance Organizzativa

a) il conseguimento di obiettivi collegati ai bisogni e alle aspettative della collettività b) l'attuazione di piani e programmi

c) la rilevazione del grado di soddisfazione dei cittadini

d) la modernizzazione e il miglioramento dell'organizzazione e delle competenze professionali e) lo sviluppo quali-quantitativo delle relazioni con i cittadini

f) l'efficienza nell'impiego delle risorse

g) la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati h) il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità

19

Performance Individuale

Gli apicali misurata in base:

a) agli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativodi diretta responsabilità ai quali è attribuitoun peso prevalente nella valutazione complessiva

b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali

c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate e ai comportamenti organizzativi richiesti per le funzioni assegnate

d) alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi.

(11)

Rilevanza della performance organizzativa

Gli apicali

La retribuzione di risultato sarà composta di due parti: una parte che remunererà gli esiti della performance organizzativa, e una seconda parte che remunererà laperformance individuale (sulla qualeincidono anche gli indicatori di performance organizzativa).

la performance organizzativa acquisisce una significativa e innovativa rilevanza nel Sistema complessivo di valutazione

21

Performance Individuale

Il personale non apicale

La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale sono effettuate in funzione di:

a) raggiungimento dispecifici obiettividi gruppo o individuali

b) qualità del contributo assicurato allaperformance dell'unità' organizzativadi appartenenza, allecompetenze dimostrateed aicomportamenti professionali e organizzativi

Nella valutazione di performance individuale non si considerano i periodi di congedo di maternità, di paternità' e parentale

(12)

Partecipazione della collettività

i cittadini, anche in forma associata, partecipano al processo di misurazione delle performance organizzative indicando il grado di soddisfazione per le attività e i servizi erogati, secondo le modalità stabilite dall’OIV (c.d. «valutazione esterna»)

le amministrazioni adottano sistemi di rilevazione del grado di soddisfazione degli utenti e dei cittadini, favorendoforme di partecipazione

anche gli utenti interni alle amministrazioni (i dipendenti) partecipano al processo di misurazione delle performance organizzative in relazione aiservizi strumentalie di supporto

I risultati della rilevazione sonopubblicati annualmentesul sito istituzionale

si concretizza il controllo di qualità dei servizi erogati di cui all’art. 147 comma 2, lett. e) del TUEL (art. 19-bis Dlgs 150/09)

23

Il processo di valutazione: validazione

Il processo valutativo ha inizio con lavalidazione degli obiettivi e degli indicatoriproposti per la misurazione della performance organizzativa, collegata a ciascun obiettivo.

La validazione ha lo scopo di determinare l’ammissibilità, ai fini della valutazione, degli obiettivi proposti in ragione dei seguenti criteri:

adeguata specificità e misurabilità

riferimento ad un arco temporale determinato

commisurazione ai valori di riferimento derivanti da standard confrontabilità con le tendenze della produttività

correlazione alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili

(13)

Il processo di valutazione: classificazione

Obiettivi generali che identificano, in coerenza con le priorità delle politiche pubbliche nazionali le priorità strategiche delle pubbliche amministrazioni in relazione alle attività e ai servizi erogati;

Obiettivi specificidell’Amministrazione, coerenti con gli strumenti di programmazione, declinati in:

a. Obiettivi di programma: rappresentano l’attività istituzionale dell’Ente, volta al miglioramento dell’efficienza e all’incremento della soddisfazione dell’utenza, utili per la valutazione della performance di Ente, organizzativa ed individuale.

b. Obiettivi gestionali: ricondotti alla programmazione operativa dell’Ente attraverso gli obiettivi di bilancio indicati nei documenti programmatici (DUP), utili per la valutazione della performance di Ente, organizzativa ed individuale.

Tipologia Obiettivi: Miglioramento, Innovativi, Sviluppo (nuove Opere)

25

Il processo di valutazione: pesatura

Gli obiettivi validati sono successivamente sottoposti allavalutazione della rilevanza e alla conseguente assegnazione di un pesoin ragione dei seguenti criteri:

pertinenza e coerenza con le politiche perseguite dall’amministrazione;

coerenza con i bisogni della collettività rilevati dagli strumenti di analisi disponibili;

capacità di determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi;

idoneità a mantenere standard adeguati in condizioni critiche

(14)

Il processo di valutazione: pesatura

La rilevanza degli obiettivi ha impatto nella valutazione individuale degli apicali dal momento che ogni soggetto valutato ottiene unindice di complessitàdeterminato dal numero di obiettivi assegnati e dal peso di ciascuno di essi.

27

Il processo di valutazione: pesatura

DESCRIZIONE OBIETTIVO

TIPO Programma Miglioramento

SVILuppo Investimento

ATTIVITA' CONNESSA/E ALL'OBIETTIVO VALORE ATTESO

- CAMPO OBBLIGATORIO - UNITA' OPERATIVE COINVOLTE IMPORTANZA COMPLESSITA' IMPATTO INTERNO O ESTERNO ECONOMICITA' VALORE ATTESO PER P.O. GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DELL'OBIETTIVO

PUNTI %

01.03 - Gestione Economica, finanziaria, programmazione e

provveditorato P

Atti medi per dipendente Rispetto delle tempistiche del Dlgs 118

% ritardo su controlli di regolarità rispetto al regolamento di contabilità

Gradimento del servizio

PO A M B M 30

01.04 - Gestione delle entrate tributarie e servizi fiscali

Tributi P

Tasso di accessibilità dello Sportello Tributi

% entrate tributarie incassate

% residuo incassato

% di scostamento tra gettito previsto e risultato ottenuto Gradimento del servizio

PO A B M A 75

RECUPERO EVASIONE/ELUSIONE TRIBUTI COMUNALI M VEDI DETTAGLIO SCHEDA OBJ 5,00 A M M A 150

(15)

Ambiti di valutazione

raggiungimento degli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità, ai quali è attribuito un peso prevalente nella valutazione complessiva

raggiungimento di specifici obiettivi individuali competenze professionali e manageriali dimostrate capacità di valutazione dei propri collaboratori

29

dirigenti e personale responsabile di unità organizzative

Valutazione dei comportamenti manageriali

La valutazione dei comportamenti manageriali avviene attraverso l’analisi e la valutazione di determinati fattori (item) ritenuti rilevanti e descritti in un’apposita scheda, attraverso una scala di giudizio numerica.

L’Organismo di Valutazione attribuisce un peso a ciascun fattore (item) dei comportamenti manageriali in relazione ai comportamenti attesi da ciascun apicale rispetto alla propria specifica funzione manageriale.

Il peso assegnato a ciascun fattore (item) assume una funzione di moltiplicatore rispetto alle valutazioni espresse.

Valutazione della performance individuale

dirigenti e personale responsabile di unità organizzative

(16)

31

AREA/SETTORE ANNO 2018

DIRIGENTE

LIVELLO DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE

N et t ament e I nf er io re all e at t ese N EG A T IV A

Inf eri o r e al le at t ese

N O N A D EG U A T A

Parz ialment e i nf er io re all e at t ese

N O N SU F F IC IEN T E

Par z i al ment e r isp o nd ent e al le at t ese SU F F IC IEN T E

R i sp o nd ent e all e at t ese A D EG U A T A

Sup erio r e al le at t ese B U O N A

N et t ament e sup eri o r e al le

at t ese EC C ELLEN T E

Relazione e integrazione 1 2 3 4 5 6 7

comunicazione e capacità relazionale con i colleghi e gli Amministratori X

capacità di visione interfunzionale al fine di potenziare i processi di

programmazione, realizzazione e rendicontazione X

partecipazione alla vita organizzativa X

integrazione con gli amministratori su obiettivi assegnati X

capacità di lavorare in gruppo X

capacità negoziale e gestione dei conflitti X

0 0 0 0 10 18 7 5,83

NOME COGNOME Area Settore

Media dei punteggi assegnati ai sotto-fattori

individuale dirigenti e personale responsabile di unità organizzative

ANNO 2018

51%

49%

51%

49%

ESITO VALUTAZIONE PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

ESITO VALUTAZIONE COMPORTAMENTI

Attuazione delle misure di Prevenzione della Corruzione e Trasparenza 8 5,00

AREA/SETTORE

DIRIGENTE

5 6 8 VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE

Grado di raggiungimento

VALUTAZIONE (MIN 1 MAX 7)

5,83 5,14 6,50 Area Settore

NOME COGNOME

9 7

% PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

% COMPORTAMENTI

5,78 7,60

291,58 PESO

6 OBIETTIVI DI PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

ASSEGNATI DA PIANO DELLE PERFORMANCE 98,00%

91,63%

ESITO COMPLESSIVO PERFORMANCE INDIVIDUALE:

98,00%

85,01%

COMPORTAMENTI PROFESSIONALI E MANAGERIALI

Relazione e integrazione Innovatività

Gestione risorse economiche Orientamento alla qualità dei servizi

Gestione e valorizzazione delle risorse umane

Capacità di interpretazione dei bisogni e programmazione dei servizi

VALUTAZIONE COMPORTAMENTI MANAGERIALI 49 85,01%

5,83

grado di raggiungimento della performance organizzativa

% di rilevanza nella valutazione della performance individuale

peso assegnato ai comportamenti Valutazione della

performance individuale dirigenti e personale responsabile di unità organizzative

(17)

33

Valutazione della performance individuale

dirigenti e personale responsabile di unità organizzative

La graduatoria finale

Il sistema prevede cinque livelli di performance individuale:

Arappresenta la fascia di merito alta: associata a valutazioni maggiori o ugualial 95%.

Bè associata a valutazioni comprese tra90%e94,99%.

Cè associata a valutazioni comprese tra 80%e89,99%.

Dè associata a valutazioni comprese tra 70%e79,99%.

Ecorrisponde a valutazioni inferiori al 70%.

Il collocamento in tale livello produce gli effetti previsti dalla legge e dal contratto per i casi di mancato raggiungimento degli obiettivi di performance.

Una valutazione inferiore al 60% corrisponde a valutazione negativa collegata allo scarso rendimento e produce gli effetti previsti dalla legge.

Ambiti di valutazione

raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;

qualità del contributo assicurato alla performance dell'unità organizzativa di appartenenza,

competenze dimostrate e comportamenti professionali e organizzativi.

.

Valutazione della performance individuale

personale dei livelli

(18)

L’apporto dato alla performance organizzativa

Si valuta il comportamento del dipendente nel concorso al raggiungimento degli obiettivi contenuti nel Piano delle Performance nei quali è coinvolto.

Il peso prevalente è assegnato al campo di valutazione “Apporto individuale alla performance organizzativa”, valutato anche in ragione della corrispondenza delle condizioni di contesto previste con quelle di fatto determinatesi nel corso della gestione.

La valutazione del personale è svolta anche con riferimento al profilo professionale.

35

Valutazione della performance individuale

personale dei livelli

Valutazione della performance individuale del personale dei livelli

AREA SERVIZIO DIPENDENTE Categoria Profilo Professionale

APPORTO QUALITATIVO E CONCORSO ALLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

Peso attribuito al comportamento

Orient amento al miglioramento professionale e

dell'organizzazione 20 1 2 3 4 5 6 7 5,50

X

X

Flessibilit à nell'affrontare e risolvere i problemi insiti negli

obiett ivi assunt i 16 1 2 3 4 5 6 7 6,00

X

X

Costanza dell' impegno nel tempo e nelle prassi di lavoro 15 1 2 3 4 5 6 7 5,50

X

X

VALUTAZIONE APPORTO ALLA PERFORMANCE

ORGANIZZATIVA 51 80,81%

Saper utilizzare le proprie capacità intellettuali ed emotive in modo da superare gli ostacoli

Identificazione con gli obiettivi assunti che si manifesta con una perseveranza di impegno qualitativo (prassi di lavoro)

Identificazione con gli obiettivi assunti che si manifesta con una perseveranza di impegno quantitativo(tempo di lavoro)

288,50

% incidenza VALUTAZIONE 51%

Motivazione a raggiungere nuovi traguardi professionali

Livello di crescita delle competenze proprie e della organizzazione

Disponibilità a farsi carico dell'incertezza adattando in modo coerente e funzionale il proprio comportamento

Ist rutt ore / Ist ruttore Dirett ivo

Performance Organizzativa %

partecipazione

% risultato raggiunto

Area ANNO

Nome Cognome 2018 Categoria

Obiettivi di performance dell'unità organizzativa di appartenenza

Obiettivi di Gruppo/Individuali tipologia

peso assegnato ai Comportamenti secondo il profilo professionale

grado di raggiungimento alla performance organizzativa

% di rilevanza nella valutazione della performance individuale

(19)

Valutazione dei comportamenti professionali

La valutazione dei comportamenti professionali avviene attraverso l’analisi e la valutazione di determinati fattori (item) ritenuti rilevanti e descritti in un’apposita scheda, attraverso una scala di giudizio numerica.

Il Dirigente, in ragione delle caratteristiche degli obiettivi, della natura e della complessità delle prestazioni, della considerazione dell’ambiente in cui esse sono rese, individua quali fattori comportamentali sono attesi e correlati al profilo professionale e determina il peso di ciascun fattore per ogni singolo collaboratore.

37

Valutazione della performance individuale

personale dei livelli

COMPORTAMENTI PROFESSIONALI Peso attribuito al comportamento

Relazione e integrazione 10 1 2 3 4 5 6 7 5,33

x

x

x

Innovatività 10 1 2 3 4 5 6 7 5,67

x

x

x

Gestione risorse economiche e/o strumentali 8 1 2 3 4 5 6 7 5,00

x

x

Orientamento alla qualità dei servizi 10 1 2 3 4 5 6 7 6,00

x

x

x

Capacità di interpretazione dei bisogni e

programmazione dei servizi 11 1 2 3 4 5 6 7 6,00

x

x

x Livello delle conoscenze rispetto alla posizione ricoperta

Livello del gradimento da parte degli utenti ricavato da segnalazioni, reclami o rilevazione di customer

Precisione nell’applicazione delle regole che disciplinano le attività e le procedure comprese le azioni previste nel Piano di Prevenzione della Corruzione e della trasparenza e nel Codice di comportamento

Capacità di interpretare i fenomeni, il contesto di riferimento e l’ambiente in cui è esplicata la prestazione lavorativa ed orientare coerentemente il proprio comportamento Capacità di standardizzare le procedure (amministrative o operative), finalizzandole al recupero dell’efficienza

Sensibilità alla razionalizzazione dei processi

Rispetto dei termini dei procedimenti

Comprensione e rimozione delle cause degli scostamenti dagli standard di servizio rispettando i criteri quali-quantitativi

Capacità di lavorare in team

Iniziativa e propositività

Autonomia e capacità di risolvere i problemi

Capacità di cogliere le opportunità delle innovazioni tecnologiche

% incidenza VALUTA ZIONE 49%

Comunicazione e capacità relazionale con i colleghi

Partecipazione alla vita organizzativa

Valutazione della performance individuale del personale dei livelli

ESITO VA LUTAZIONE PERFORMANCE ORGANIZZA TIVA

ESITO VA LUTAZIONE COMPORTA MENTI

80,81% ESITO

COMPLESSIVO PERFORMANCE INDIVIDUALE:

80,64%

80,47%

% di rilevanza nella valutazione della performance individuale

% di valutazione dei comportamenti professionali

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La graduatoria finale

Il sistema prevede cinque livelli di performance individuale:

Arappresenta la fascia di merito alta: associata a valutazioni maggiori o ugualial 95%.

Bè associata a valutazioni comprese tra90%e94,99%.

Cè associata a valutazioni comprese tra 80%e89,99%.

Dè associata a valutazioni comprese tra 70%e79,99%.

Ecorrisponde a valutazioni inferiori al 70%.

Il collocamento in tale livello produce gli effetti previsti dalla legge e dal contratto per i casi di mancato raggiungimento degli obiettivi di performance.

Una valutazione inferiore al 60% corrisponde a valutazione negativa collegata allo scarso rendimento e produce gli effetti previsti dalla legge.

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Valutazione della performance individuale

personale dei livelli

La graduatoria finale

L’Organismo di Valutazione raccoglie in un'unica graduatoria la distribuzione delle valutazioni effettuate dai Dirigenti (Posizioni Organizzative e Personale dei livelli);

qualora la curva di distribuzione presenti anomalie sia a livello generale che di settore, si riserva di effettuare i necessari approfondimenti, tali da verificare la corretta ed equa applicazione dei criteri e della metodologia di valutazione.

La graduatoria finale di Ente è elaborata tenendo conto esclusivamente dei punteggi assegnati al personale rientrante nei livelli daAaD.

Valutazione della performance individuale

personale dei livelli

(21)

allineamento degli obiettivi e dei comportamenti alla strategia per convogliare tutti gli sforzi futuri nel miglioramento della prestazione individuale e organizzativa

erogazione degli incentivi (produttività e indennità di risultato)

41

Conseguenze della valutazione

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