TASI e TARI: i codici tributo per l F24

TASI e TARI: i codici tributo per l’F24

TASI E TARI IN F24.

I NUOVI CODICI

ELABORATI DALL’AGENZIA DELLE ENTRATE PER I CONTRIBUENTI PRIVATI E PUBBLICI.

Fonti: le risoluzioni dell’Agenzia

delle Entrate 45/E (Tari F24), 46/E (Tasi F24) e 47/E (Tari e Tasi F24EP)

Nuovi codici tributo dall’Agenzia

delle Entrate per consentire ai contribuenti di pagare la IUC, istituita dalla Legge di Stabilità: la nuova tassa sui servizi comunali

comprende TASI (Tassa Servizi Indivisibili –

sostituisce l’IMU prima casa), TARI (Tassa Rifiuti) e IMU (resta

su tutti gli immobili diversi dalla prima casa).

TASI e TARI sono

due tributi nuovi, quindi il Fisco ha istituito i relativi codici per il versamento

in F24.

Visto che la

TARI sostituisce la TARES, i relativi codici restano gli stessi

(cambia solo la denominazione a cui si riferiscono), mentre per la TASI ce ne

sono di nuovi.

E’ tutto

contenuto in tre risoluzioni del 24 aprile: la n.45

riguarda la TARI, le n. 46 e n. 47 istituiscono i nuovi codici TASI

rispettivamente per contribuenti privati ed enti pubblici. Il

riferimento

n o r m a t i v o è l ’ a r t i c o l o 1 , c o m m a 6 3 9 , d e l l a l e g g e 147/2013 (Legge

di Stabilità), che istituisce la Iuc, imposta unica comunale.

TASI in F24

·

“3958“: per abitazione principale e relative pertinenze,

·

“3959“: per fabbricati rurali ad uso strumentale,

·

“3960“: per aree fabbricabili,

·

“3961“: per altri fabbricati.

Per la compilazione del Modello F24, questi

codici tributo vanno esposti nella “SEZIONE IMU E ALTRI TRIBUTI LOCALI“,

in corrispondenza delle somme indicate nella colonna “importi a debito versati”,

con le seguenti indicazioni:

nel campo

“codice ente/codice comune”, indicare il codice catastale del Comune nel cui

territorio sono situati gli immobili, reperibile nell’apposita tabella sul sito

dell’Agenzia delle Entrate.

Nello spazio

“Ravv“, barrare solo se il pagamento si riferisce al ravvedimento, così

come lo spazio “Acc” va segnato solo se il pagamento si riferisce all‘acconto previsto

in giugno nei Comuni che hanno deliberato in tempo (doppio binario) mentre il campo “Saldo” va barrato appunto in

sede di saldo a dicembre. Se Il pagamento è effettuato in unica

soluzione per acconto e saldo, bisogna barrare entrambe le caselle.

Come avviene per l’IMU, nella casella “Numero immobili“, si indica il

numero degli immobili, fino a un massimo di tre cifre. L’anno di riferimento è

quello dell’anno di imposta a cui si riferisce il versamento:

quindi se si

tratta di ravvedimento, bisogna segnare l’anno in cui l’imposta

avrebbe dovuto essere versata.

In caso di

ravvedimento, unitamente all’imposta bisogna versare anche interessi di

mora e sanzioni. Per questo, ci sono specifici codici tributo (che

possono essere utilizzati anche se il ravvedimento avviene in seguito a un

controllo fiscale).

Eccoli:

·

“3962: per gli interessi,

·

“3963: per le sanzioni.

TASI in F24EP (ENTI PUBBLICI)

·

“374E”: per i fabbricati rurali ad uso strumentale,

·

“375E”: aree fabbricabili,

·

“376E”: altri fabbricati,

·

“377E”: per gli interessi,

·

“378E”: per le sanzioni.

Tutte le indicazione

per la compilazione del modello F24EP sono contenute nella risoluzione numero 47/E del 24 aprile. I

codici vanno inseriti nella sezione “Tasi IMU”.

TARI in F24

I codici per la Tari in realtà sono gli stessi che si

utilizzavano per la Tares (istituiti con la risoluzione 37/E del 27 maggio 2013), che vengono però ridenominati sostituendo il precedente

riferimento alla Tres con il nuovo nome dell’imposta, Tari.

Quindi:

·

“3944: valido per Tari (e Tares),

·

“3945: Tari (e Tares), interessi,

·

“3946: Tari (e Tares), sanzioni,

·

“3950: tariffa,

·

“3951: tariffa, interessi,

·

“3952: tariffa, sanzioni

Come si vede, ci sono sia i codici per la tassa vera e propria

che quelli

per la cosiddetta tariffa (nei comuni che la istituiscono, al posto della Tari). Quanto alla compilazione dell’F24, i codici si inseriscono nella “sezione IMU e altri tributi locali“, in corrispondenza della colonna “importi a debito versati”, con le stesse modalità

p r e v i s t e p e r l a T a s i . R i c o r d a r s i c h e n e l l o spazio “rateazione/mese rif”

il numero della rata va indicato nel formato “NNRR”, dove “NN”

rappresenta il

numero della rata in pagamento e “RR” quello complessivo delle rate. In caso di pagamento

in un’unica soluzione, si indicherà “0101.

TARI in F24EP (ENTI PUBBLICI)

Anche in questo caso, sono semplicemente stati ridenominati i precedenti

codici istituiti per la Tares con la risoluzione 42/E del 28 giugno 2013, che

vanno esposti nella sezione “Tares-Tari” del modello F24EP. Le indicazioni sono contenute nella risoluzione numero 47/E del 24 aprile, la

stessa relativa alla Tasi per l’F24EP.

Articolo Originale

Bandi e gare sulla cultura

del Comune di Roma

Avviso Pubblico per il sostegno economico, nell’anno 2 0 1 4 , a F e s t i v a l d i s p e t t a c o l o d a l v i v o e / o cinematografici dichiarati “Festival di particolare interesse per la vita culturale della Città per il periodo 2014-2016”.

Scadenza ore 15 del 14 maggio 2014 Scarica l’Avviso Pubblico

MEMORIA CORTA. Concorso di cortometraggi dedicato alle tematiche della memoria storica e contemporanea italiana Scadenza 3 giugno 2014

Scarica il bando link al sito

UNIAT APS e

EUROVACANZEVILLAGGI SRL

Per tutti gli iscritti a UNIAT è in essere una convenzione con le strutture Turistiche Villaggio Cala del Principe e Villaggio Uliveto siti sul Gargano in Puglia.

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Nei mesi a bassa stagionalità di Giugno e Settembre sono stati applicati vantaggiosi sconti alle tariffe settimanali rispetto al prezzo da listino, vantando un ribasso del 20%, pertanto solo ed esclusivamente per queste particolari offerte non sarà riconosciuto il 15%.

PROMOZIONE GIUGNO-SETTEMBRE (2).pdf

Tutte le proposte saranno subordinate alla presentazione della Tessera UNIAT 2014.

Conv. 2014_ (2).pdf

?

Articolo Originale

Fondi UE, via ai 41 miliardi

Inviato dal Governo a Bruxelles il piano 20014-2020 di ripartizione dei fondi comunitari

http://www.inu.it/13971/rassegna-stampa/fondi-ue-via-ai-41-mil iardi/

Articolo Originale

Ddl consumo di suolo ” Un primo passo”

In attesa della legge per la difesa del territorio

http://www.inu.it/13941/comunicati-stampa/ddl-consumo-di-suolo -la-presidente-inu-viviani-un-primo-passo/

Articolo Originale

Energy Day 2014

Efficienza energetica e low carbon society – il programma definitivo

http://www.inu.it/13604/notizie-inu/energy-day-2014-efficienza -energetica-e-low-carbon-society-dalla-direttiva-edifici-ad- energia-quasi-zero-alla-rigenerazione-urbana-in-chiave- climatica/

Articolo Originale

Nuovo Piano casa 2014

Agevolazioni fiscali per proprietari ed inquilini di alloggi sociali

http://www.frescodiweb.it/dettaglio_rubrica.php?id=428

Articolo Originale

Tfr fissato il coefficiente di Marzo

Stabilito il coefficiente per rivalutare le quote di Tfr accantonate

20140428111503010.pdf

Articolo Originale

L’#innovazione che vorrei nei comuni dal 2014 in poi

I comuni italiani sono migliaia di enti pubblici territoriali che erogano il maggior numero di servizi essenziali alla collettività. Nei comuni c’è un fabbisogno di innovazione in vari ambiti, per la gestione efficiente della mobilità,

dell’ambiente, dell’energia, della cultura, del settore sociale e scolastico, delle aree verdi, dei servizi all’utenza in generale.

L’innovazione nel 2014 dovrebbe permettere almeno:

l’ottimizzazione delle procedure operative interne agli uffici,

l’erogazione di migliori e nuovi servizi all’utenza,

la partecipazione e collaborazione dei cittadini alle scelte di governo locale.

Le amministrazioni comunali conoscono i problemi locali, ma spesso non riescono a individuare le soluzioni più idonee ad uscire dalle criticità, a volte chiedono e pagano nel mercato beni e servizi che poi non risolvono definitivamente i problemi. C’è una difficoltà ad individuare lo specifico fabbisogno di innovazione! Quali tipologie di innovazioni adottare nella Pubblica Amministrazione per superare le criticità, soddisfare i bisogni dei cittadini e migliorare la qualità della vita degli individui?

Un mix armonioso e intelligente di:

Innovazione Sociale (human-culture), Innovazione di Processo (management), Innovazione Tecnologica (tech).

[L’innovazione sociale]

è il tipo di innovazione più complessa e difficile da innestare dentro la Pubblica Amministrazione, in quanto deriva da processi non codificati (nè legiferati) e da approcci culturali squisitamente spontanei dei dipendenti e dirigenti, che, anche in caso di assenza di un forte supporto politico (all’innovazione), si propongono come attori di iniziative e progetti nuovi, sperimentali, casuali si ma orientati a funzioni tipiche di una città cosiddetta “intelligente”.

L’innovazione sociale fuori dalle stanze degli enti pubblici è facile da individuare e monitorare, basta prestare attenzione alle realtà ormai diffuse dei coworking, dei fablab, dei barcamp, dei guerrilla gardening, degli hackathon, dei crowdsourcing, delle startup che animano i territori. L’ideale

sarebbe mettere in diretta comunicazione e collaborazione queste realtà esterne direttamente con i dipendenti e d i r i g e n t i d e l l a P u b b l i c a A m m i n i s t r a z i o n e . Q u e s t a

“contaminazione” culturale può portare ad uno svecchiamento delle politiche e metriche gestionali degli enti pubblici a cominciare dalla gestione degli spazi pubblici esterni, degli spazi verdi, o di quelli dismessi e abbandonati. I soggetti e le associazioni private attive nel campo dell’animazione territoriale possono essere di grande aiuto alla Pubblica Amministrazione che spesso non riesce a valorizzare tanti immobili e spazi non utilizzati. Queste contaminazioni culturali e di metodo dovrebbero avvenire con una frequenza temporale costante (es. mensile), diventare nuova consuetudine.

L’innovazione sociale dentro la P.A. si può agevolare attraverso l’utilizzo di format aggregativi quali le GOVJAM ad esempio, utilizzate da qualche anno e con risultati positivi in varie città del mondo. Dipendenti pubblici e soggetti privati a vario titolo ed esperienza si incontrano per 48 ore ed insieme, attraverso l’uso di tecniche di gioco e strumenti multimediali, costruiscono, disegnano progetti utili alla collettività e li caricano istantaneamente su idonei portali web rendendoli pubblici. Un format che da ai dipendenti pubblici e ai soggetti della Società civile ruoli operativi precisi. L’innovazione sociale dentro la P.A. sopperisce alle l e g g i v i g e n t i c h e s p e s s o n o n r i e s c o n o a d i n n o v a r e efficacemente i modelli e processi gestionali interni in quanto sono disposizioni imposte e quindi viste come scomode o difficili da attuare. L’innovazione sociale fuori dalla P.A. è libera da schemi e quadri legislativi di riferimento, per questo si diffonde con velocità portando vantaggi nella vita quotidiana di tutti.

L’innovazione sociale dentro la P.A. per realizzarsi si deve alimentare di dipendenti e dirigenti intraprendenti e creativi (ci sono, tranquilli!), con idee nuove, sperimentali, capaci di fare rete dentro la stessa P.A. in maniera trasversale, orizzontale (uso di servizi cloud), in controtendenza alle

tradizionali modalità organizzative per compartimenti stagni (la UO, il Servizio, l’Ufficio, il Settore, l’Area). E’ quello che sta succedendo nelle città più intelligenti e lo si legge chiaramente nel Vademecum delle smart cities italiane dell’ANCI (pag. 14): “…organizzazioni costruite in funzione delle policy e dei progetti più rilevanti, piuttosto che (come spesso accade ora) solo in funzione della produzione diretta d e i s e r v i z i ” . E a n c o r a a p a g . 1 7 : “ L a v o r a r e n e l l ’ a m m i n i s t r a z i o n e : d a l l a c o n o s c e n z a v e r t i c a l e all’integrazione orizzontale. Molte delle città che hanno avviato il percorso di programmazione (smart city, n.d.A.) s o n o p a r t i t e d a l c o n f r o n t o t r a i s e t t o r i i n t e r n i dell’amministrazione stessa. Superare la verticalizzazione interna dell’amministrazione è una delle prime sfide delle città in trasformazione.”

L’innovazione sociale dentro la P.A. ha bisogno di utilizzare strumenti di cloud per la condivisione e gestione di dati/informazioni/progetti/attività; senza cloud si resta isolati e fuori dalle logiche operative e collaborative di rete. Capita sovente che più dipendenti, anche appartenenti a diversi enti pubblici, condividono documenti di lavoro su piattaforme online gratuite di cloud di terze parti, ma lo fanno perchè sentono l’esigenza operativa quotidiana di usarli, perchè sono consapevoli dei benefici che ne derivano, quelli sono in qualche modo innovatori che usano strumenti di lavoro spesso non forniti dalle rispettive amministrazioni!

L’innovazione sociale dentro la P.A. deve permettere (data input) e deve gestire (data management) la partecipazione dei soggetti attivi della Società alle scelte di governo del territorio: “core” della democrazia partecipativa.

L’innovazione sociale dentro la P.A. serve contemporaneamente a migliorare la qualità interna della P.A. ed a migliorare i rapporti che la P.A. intrattiene con la Società.

L’innovazione sociale nella P.A. è l’uso quotidiano dei social network da parte di ogni singolo ufficio per migliorare la qualità e quantità della comunicazione pubblica con la collettività. Oggi Linkedin facilita la costruzione di

partenariati trasnazionali per progetti da presentare a seguito delle call europee.

L’innovazione sociale nella P.A. è pensare alla produzione e rilascio dei dati in formato aperto (open data) nel momento preciso in cui si avvia una qualsiasi attività lavorativa negli uffici che prevede l’uso di dati e informazioni, a partire da quelli già in possesso dell’ente: questo serve non soltanto a raggiungere gli obiettivi imposti per legge di

“amministrazione trasparente” (d.lgs. 33/2013), ma anche per dare l’opportunità alla società più creativa di generare applicazioni e servizi innovativi utili a tutti derivanti dall’uso e riuso degli open data.

[L’innovazione di processo]

è necessaria per:

permettere il miglioramento (o ridisegno) delle procedure operative esistenti dentro una Pubblica Amministrazione,

permettere l’ottimizzazione dei flussi di lavoro e dei tempi, consentire una più efficace interazione e comunicazione tra i dipendenti pubblici,

permettere l’adozione di applicativi gestionali nuovi, più efficaci e user friendly,

permettere ai dipendenti di usare le videoconferenze su piattaforme online gratuite evitando tanti inutili spostamenti fisici o invio di lettere per piccoli chiarimenti e conseguenti rimpalli di competenze con perdite enormi di tempo,

stabilire degli indicatori di performance dei servizi pubblici erogati dagli uffici, (indicatori da rendere online), al fine di dare alla Società e alla stessa P.A. un metro di valutazione realmente oggettivo dell’efficacia del metodo e procedura utilizzata dagli uffici, abilitando in tal maniera la Collettività ad effettuare attività di ranking online in grado di fornire indicazioni alla P.A. per eventuali aggiustamenti.

abilitare i dipendenti all’uso dei servizi cloud per la condivisione/gestione documentale (collaborazione),

permettere a tutti i dipendenti della P.A. la consultazione (data visualisation) delle banche dati georeferenziati, mantenendo solo a chi ne ha il ruolo l’immissione dei dati (data entry),

permettere l’interscambio completo delle banche dati tra i diversi uffici eliminando definitivamente l’invio di carta per richieste dati all’interno dello stesso ente (osceno nel 2014), ecc.

generare la pubblicazione di set di dati in formato aperto (open data), quale procedura automatica abilitata dagli applicativi usati ogni giorno dai dipendenti nello svolgimento delle proprie mansioni,

abbandonare possibilmente per sempre (senza che nessuno si offenda) il vecchio e sudicio fax.

Alla base dell’innovazione di processo si pone l’inevitabile attività di ridisegno dell’architettura interna dei servizi e degli uffici (vecchia di svariati decenni), ovviamente dopo avere condotto un’accurata radiografia/ricognizione delle competenze e ruoli di ogni singola Unità Organizzativa (= la cellula organizzativa di lavoro più piccola dentro la P.A.).

Per ridisegnare l’architettura interna dei servizi e degli uffici è necessario che l’intero ente pubblico con le sue figure apicali si metta in discussione, senza mantenere assetti preesistenti consolidati spesso non più in funzione dell’efficacia ed efficienza della governance urbana!

Questo è il punto di partenza per l’innovazione di processo, che può essere generata solo attraverso

una conversione culturale della classe politica, della dirigenza tecnica/amministrativa e dei dipendenti, (c’è anche innovazione sociale in questo punto),

u n a f o r t e m o t i v a z i o n e d e l l e f i g u r e a p i c a l i d e l l e amministrazioni pubbliche ed il pieno supporto della classe politica che governa l’istituzione (quindi: sindaco + tutti gli assessori + tutti i dirigenti = tutti compatti).

L’innovazione di processo è innovare il modo in cui si lavora, il modo in cui fanno le cose quotidiane dentro gli uffici, innovare le interrelazioni tra gli uffici interni, innovare le

relazioni di lavoro tra ufficio e cittadini. Per disegnare i nuovi assetti di un ente pubblico locale, al fine di assicurare una maggiore efficienza/efficacia nel governo del territorio, inevitabilmente bisogna fare riferimento alle 40 professioni ICT dello schema europeo E-competence Framework 3.0, in modo tale che tutto il processo di reingegnerizzazione dell’ente orientato all’uso intelligente dell’ICT sia effettuato da personale dotato di competenze professionali specifiche. Quindi partire dalla redazione e approvazione di un dettagliato Piano ICT comunale, ampiamente condiviso, nel quale stabilire almeno:

competenze ICT da individuare in ogni ufficio assicurando una rete interna con modalità operative omogenee,

o b i e t t i v i d a r a g g i u n g e r e c o n i r i s p e t t i v i t e m p i e responsabilità,

tecnologie digitali da utilizzare per ottimizzare il lavoro quotidiano,

procedure operative omogenee da seguire nei diversi uffici per ogni servizio da erogare all’utenza,

modalità di monitoriaggio e scelta di indicatori semplici per valutare nel tempo le prestazioni dei vari uffici dell’ente, modalità operative di partecipazione online dei cittadini all’azione di governo,

m o d a l i t à d i c o m u n i c a z i o n e o n l i n e d e i v a r i u f f i c i (amministrazione trasparente, social network vari,…), ecc.

Nell’era caratterizzata da un uso massiccio di strumenti ICT, i dipendenti di una PA identificati come maggiori esperti

“informatici” nelle varie aree devono poter collaborare in rete quotidianamente al fine di implementare costantemente le funzionalità della piattaforma digitale utilizzata, assicurando sempre l’omogeneità, la semplicità e la standardizzazione delle procedure operative in maniera tale che l’avvicendamento periodico di operatori non comporti ritardi nell’erogazione dei servizi all’utenza. Fare in modo che gli applicativi gestionali vengano disegnati e sviluppati con un unica architettura gestionale per tutti i servizi web

della stessa PA e avendo in mente che gli utilizzatori finali sono i cittadini, per la maggior parte senza particolari conoscenze informatiche. Evitare al cittadino servizi web che prevedono operazioni quali: scarica il file, stampalo, firmalo, scansionalo, ricaricalo online e quindi invialo, optando per procedure più semplici analoghe a quelle utilizzate nel campo dell’e-commerce (acquisto biglietti aerei, oggetti, ecc.). Un Piano ICT comunale deve stabilire con chiarezza questo e tanto altro ancora.

L’innovazione di processo deve portare all’abbandono delle procedure che comportano ancora l’uso della carta (oppure l’orrenda abitudine di stampare le email), la duplicazione di procedure/attività solo per mantenere gattopardiane abitudini consolidate nel tempo. Richiede l’uso intelligente di applicativi gestionali online (e non sul pc), e open source, in grado di permettere la gestione totale dei flussi di dati/informazioni insieme alla relativa pubblicazione periodica nel portale web istituzionale (raggiungendo gli obbiettivi di “amministrazione trasparente”).

L’entrata in vigore di nuovi obblighi normativi può comportare difficoltà ad un ente non attrezzato con processi gestionali innovativi: lo spettro delle sanzioni per l’inadempienza porta a lavorare comunque, ma perdendo l’efficienza operativa. Viene in mente il Decreto 33/2013 Trasparenza che impone la pubblicazione delle informazioni sulle attività di un ente pubblico, obiettivo estremamente positivo, ma che per la sua completa attuazione comporta il ridisegno degli applicativi gestionali dell’ente se si vogliono evitare duplicazioni di attività e tempi. Mi spiego meglio: è o non è insensato redigere ordinanze, deliberazioni, determinazioni, bandi, capitolati, ecc. attraverso l’uso di editor di testo di terze parti e successivamente impiegare ulteriore tempo per reimmettere le stesse informazioni degli atti citati, con altri software diversi dai primi, su un portale web per ottemperare agli obblighi del D. Lgs.33/2013 Trasparenza ?! Si può fare il lavoro una volta sola andando a soddisfare 2 esigenze diverse se la P.A. fa prima innovazione di processo.

[L’innovazione tecnologica]

permette ed abilita gli individui a co-gestire informazioni e dati e processi partecipativi in maniera tale che la Società ne possa beneficiare in vari campi e nella maniera più totale/completa/ottimale possibile. L’innovazione tecnologica è un fattore fortemente abilitante, che fornisce gli strumenti idonei per fare le cose al meglio, farle in maniera partecipata nell’era dell’Open Government, quindi attraverso flussi di dati/informazioni bidirezionali (dalla e alla Pubblica Amministrazione).

Questa tipologia di innovazione si rivolge sia a chi produce software/hardware che alla vasta platea di utenti dal dipendente pubblico all’associazione, all’impresa, al cittadino. Molte città del mondo già impegnate a realizzare progetti concreti per diventare luoghi intelligenti, cioè luoghi che migliorano la qualità della vita di tutti, hanno sperimentato con successo l’uso delle piattaforme digitali abilitanti, che permettono ai dipendenti di una P.A. e ai cittadini/imprese/associazioni di una Società:

la generazione e condivisione di un flusso bidirezionale di informazioni/dati utili sia alla P.A. che alla Società. A tal riguardo ci viene ancora in aiuto il Vademecum delle città intelligenti (a pag 18) “I data analytics hub: i dati IN comune. Ancora in poche città è possibile osservare all’opera un vero e proprio sistema cittadino che integra in un singolo centro di data analytics i dati provenienti da un grande numero di agenzie su fenomeni centrali come il controllo del traffico, delle emergenze e le infrastrutture dei servizi, insieme anche ai dati generati dai cittadini o dalle imprese”;

la generazione di servizi nuovi online che fino a poco tempo fa la Società non fruiva, si pensi ad esempio alle applicazioni su dispositivi in mobilità o servizi web georeferenziati che possono essere realizzati non solo dalla P.A. ma anche dalla comunità degli sviluppatori e civic hackers che dispongono dei dati pubblici in formato aperto;

la generazione di un senso di fiducia nuovo da parte della Società nei confronti della P.A. che governa i territori;

la gestione ottimale delle procedure di lavoro interna della P.A. con riduzione dei tempi operativi, azzeramento delle duplicazioni, permettendo la dematerializzazione;

la generazione di proposte e progetti da parte della Società (Associazioni, Cittadini, …) che la P.A. può recepire e co- gestire insieme al proponente sulle stesse piattaforme digitali abilitanti (in puro spirito Open Government);

la generazione automatica di set di dati aperti come processo di output delle funzioni operative svolte quotidianamente dai dipendenti, fattore che permette agli sviluppatori di realizzare applicazioni dai contenuti dinamici, aggiornati tempestivamente.

L’innovazione tecnologica, se pianificata, progettata e ingegnerizzata da un ente pubblico sia attraverso la consultazione capillare di tutti gli uffici interni che dei vari soggetti della Società civile (Associazioni categoria, Ordini professionali, ecc), ingloba al tempo stesso l’innovazione di processo.

Le piattaforme digitali abilitanti (dashboard, pannelli di controllo) stanno diventando gli ecosistemi di gestione intelligente del territorio, gli attrezzi per effettuare anche le analisi predittive degli amministratori pubblici, abbracciano ambiti quali: energy management, sicurezza urbana, mobilità, logistica urbana, spazi pubblici, aree verdi, aree sportive, servizi sociali e scolastici, cultura, biblioteche digitali, protezione civile, ecc. Funzionano solo con l’immissione giornaliera di dati e informazioni per poi essere organizzate/elaborate/aggregate/…e rilasciate sotto forma di servizio web utile alla PA e alla collettività.

Vengono chiamati anche Cruscotti Smart City per indicare un pannello di controllo di informazioni, dati, analisi, processi, scenari,… (il caso di Torino nel Vademecum delle città intelligenti, pag. 179).

Le piattaforme digitali devono permettere l’erogazione di servizi cloud per la memorizzazione, gestione e condivisione di una mole notevole di dati/informazioni che un qualsiasi cittadino/associazione, dietro procedura di autenticazione,

intende mettere a disposizione della P.A.

L’innovazione tecnologica HW/SW è fondamentale per attuare concretamente l’agenda digitale, per omogeneizzare le

“procedure” digitali necessarie alla fruizione di uno stesso servizio pubblico nei comuni del territorio nazionale, che già al nascere sono “procedure diverse” da città a città.

L’innovazione tecnologica nella P.A. deve servire per fare in modo che tutti gli uffici abbiano velocità elevata di connessione alla rete, evitando disservizi causati da tempi lunghi di latenza, e dando priorità alle soluzioni tecniche che minimizzano impatti ambientali e spesa.

L’innovazione tecnologica è essenziale per generare cambiamenti positivi e tempestivi nella Società, la nuova metodologia degli appalti pre commerciali (PCP – Pre Commercial Procurement) potrebbe supportare tantissimo la P.A.

italiana nel migliorare le proprie performance nel governo del territorio. E’ auspicabile un ricorso a tale procedura, che consente un ideale incontro tra la P.A. dei servizi e il mondo della ricerca tecnologica (al riguardo il PCP è contemplato dal Programma europeo Horizon2020 [1] – [2] – [3]). Che le nuove programmazioni finanziarie pubbliche nazionali e r e g i o n a l i 2 0 1 4 - 2 0 2 0 ( c o n l a S t r a t e g i a R e g i o n a l e dell’Innovazione) diano ampio spazio alla metodologia degli appalti pre commerciali per soddisfare meglio i fabbisogni di innovazione tecnologica dei numerosi Comuni. E mentre noi leggiamo una Università slovacca ha persino costruito una piattaforma digitale per la gestione ottimale e smart delle diverse procedure prevista dal PCP.

— Conclusioni non innovative —

L’innovazione è un processo umano che deriva da un attitudine culturale: idee che camminano nella testa delle persone e si trasformano dopo in comportamenti anche senza una legge statale che lo imponga.

Le 3 tipologie di innovazioni elencate devono essere pensate e fuse insieme e non tenute separate da una linea di confine tecnico/amministrativo come spesso avviene nelle funzioni di

alcune #PA.

Le innovazioni tutte avvengono realmente quando il numero di soggetti della P.A. e della Società Civile coinvolti nel r i d i s e g n o d e l f u n z i o n a m e n t o d e i s e r v i z i p u b b l i c i (reingegnerizzazione ICT), è il maggiore possibile = esiste una diretta proporzionalità.

L’innovazione è un processo politico: se i politici che governano il territorio lanciano gli input di azione attraverso piani definiti senza “burocraticizzare” ogni singola iniziativa, l’innovazione sarà oleata ed agevolata per generare mutamenti positivi e rapidi nella Società.

Dai processi di innovazione nessun individuo della Società è escluso: tutti hanno una conoscenza utile, ma devono essere disposti a condividerla facilmente e quotidianamente nella rete = la foresta pluviale è un ecosistema ricco di vita e rigoglioso proprio perchè fatto di tante specie diverse che coesitono (“the Rainforest”, V.Hwang & G.Horowitt, 2012).

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Enjoy your innovation

Ciro Spataro (da innovatoripa.it) link all’articolo

BOZZA DEL PIANO REGOLATORE

DELLA CULTURA DI SALERNO

Il piano elegge come modello di riferimento alcuni piani comunali per la cultura, in particolare il Piano Comunale per le Politiche Culturali dell’Assessorato Cultura e Spettacolo del Comune di Cagliari particolarmente innovativo nell’impostazione teorica e nelle linee operative.

SINTESI

PAG. 2: IL PUC di Oriol Bohigas e la Nuova Salerno (stralci dalla Relazione di O. Bohigas)

PAG.3 COS’ E’ Il PIANO REGOLATORE PER LA CULTURA?

Riprendendo molte delle linee guida del Piano Urbanistico avviato da Bohigas nel ’91, il Piano regolatore per la cultura vuole analogamente ripensare la città sul piano culturale, individuando nell’arte, nella creatività e nella cultura un motore di sviluppo del tessuto urbano, sociale ed economico della città. Il piano si configura come un documento programmatico di indirizzo che ha come obiettivo principale quello di condividere con la cittadinanza il percorso di costruzione e attuazione del progetto culturale per Salerno.

Il documento, pubblicato on-line, sarà costantemente integrato nella parte relativa alle azioni e agli atti adottati per il raggiungimento degli obiettivi, al fine di assicurare una reale partecipazione.

Pagg. 4/6. PRINCIPI GENERALI

RICUCIRE LA CITTA’ su base culturale

Incentivare la qualità artistica e gestionale Criteri e indirizzi per la concessione dei beni Le competenze da coinvolgere

Regolamento per l’erogazione dei contributi

Consulta degli operatori della Cultura Pagg. 7/10 LE AZIONI

1.SPAZI DELLA MEMORIA

2. LABORATORIO URBANO E DEL PAESAGGIO 3. IL MUSEO DIFFUSO

4. IL POLO TEATRALE

5. LA CITTA’ DELLA MUSICA 6.LA CASA DEL CINEMA

7. LO SPETTACOLO DEL MARE Pag.11: SERVIZI

RETE DELLE ATTIVITA CULTURALI

CASA DELLE ASSOCIAZIONI E CO-WORKING PORTALE TEMATICO

“Nuova coscienza di identità Nuova esigenza di urbanità Città delle nuove tecnologie

Città della cultura Città sostenibile Questa è la Salerno del futuro”

Oriol Bohigas

“Come ritrovare la città perduta? Nel mondo globale la risposta si impone in termini di spazio: ripensare il locale…È necessaria una vasta opera di «rammendo», ritracciare frontiere, vale a dire soglie, passaggi, porte ufficiali, per far saltare le barriere invisibili dell’esclusione”.

Marc Augé

Il PUC di Oriol Bohigas e la Nuova Salerno

Nei primi mesi del 1991, il Comune di Salerno stabilì i primi contatti con lo studio MBM Arquitectes, S.A. di Barcellona, al fine di verificarne la disponibilità ad accettare l’incarico di redazione del nuovo PRG. Il 13 gennaio 1992, il Consiglio C o m u n a l e i n c a r i c ò l ’ a r c h i t e t t o O r i o l B o h i g a s , i n rappresentanza della MBM, della redazione del nuovo PRG; la convenzione regolante i rapporti di tale prestazione fu sottoscritta il 26 aprile 1993. Il 20 aprile 1994 la Giunta Municipale approvò il “Documento Urbanistico Programmatico”

redatto dall’assessore Fausto Martino, contenente i criteri guida e gli indirizzi urbanistici da sottoporre all’esame del Consiglio Comunale. Il Documento Programmatico fu presentato in una seduta pubblica del Consiglio Comunale del 19.11.1994 (deliberazione n° 97). Con deliberazione n° 27 del 20.02.05 il Consiglio Comunale approvò – formulando propri indirizzi – il Documento Programmatico e, in particolare, la nuova metodologia in esso illustrata. Iniziava così il lungo processo di studi, decisioni politiche, progetti e trasformazioni urbane per configurare una nuova Salerno.

Accanto al PUC nel 1998 l’amministrazione Comunale affidò al CENSIS l’incarico di uno studio specialistico finalizzato alla individuazione dei bisogni futuri della città. Lo studio, svolto in collaborazione con la fondazione Carisal – Sichelgaita di Salerno ed il supporto dell’Ufficio di Piano, consentì anche di censire le attrezzature sociali esistenti sul territorio. La fondazione Sichelgaita nel febbraio 2000 presentò il progetto “Salerno Città Europea”, sintesi di una ricerca condotta in collaborazione con l’Ufficio di Piano. Il progetto prevedeva come linee strategiche a più alta possibilità di successo: le attività turistiche; le attività produttive d’innovazione legate alle nuove tecnologie; lo sviluppo dell’economia della logistica grazie al porto ed alla rete infrastrutturale; la manutenzione diffusa e la riorganizzazione urbana dove si sviluppano progetti d’intesa fra finanza ed immobiliare. Nel Marzo 1997, l’Ufficio Turismo presentò un rapporto dal titolo “Indagine su alcune componenti della risorsa turismo nella città di Salerno”, sui poli di attrazione turistica dove vengono classificati grandi strutture, contenitori congressuali, spazi espositivi;

cinematografi; teatri; strutture sportive. Viene rilevata la presenza di un grande patrimonio pubblico di quadri ed opere d’arte, all’epoca dell’indagine privi di collocazione, e vengono censiti gli eventi culturali e turistici (mostre, fiere, spettacoli, manifestazioni civili e religiose) che sembrano possedere un potere attrattivo. Un ultimo studio è stato necessario per definire un Piano Strategico per lo

Sviluppo Turistico della città di Salerno. Per tale sviluppo si individuano alcune ipotesi: creazione di un acquario affiancata da una struttura educativa e di ricerca, situato in prossimità del mare; il miglioramento del divertimento notturno attraverso la promozione di spettacoli teatrali e cinematografici e la creazione di multisala; la creazione di un impianto polivalente per lo sport, la musica e le fiere e di uno spazio idoneo per nuovi eventi. Andava inoltre commercializzata l’offerta gastronomica attraverso concorsi culinari, convegni, traduzioni dei menu in varie lingue. Il Piano propone di puntare sulla specificità del centro storico della città creando un polo museale-monumentale concentrato che offra contemporaneamente itinerari storici, artistici, culturali e architettonici di alto livello. Tra gli interventi previsti dal Piano la valorizzazione del porto commerciale (poli cantieristici, nautica, scali crociere etc) e la creazione di porti turistici (Molo Manfredi, S. Teresa), la riqualificazione delle spiagge con il disinquinamento del golfo e l’obbiettivo di ottenere la bandiera blu dell’Unione Europea. Tra gli obiettivi principali “la costante promozione di attività sociali e culturali che proiettino la città di Salerno ad alti livelli di considerazione internazionale e che generino una vita interna di grande comfort individuale e collettivo”. Per esempio, gli obiettivi turistici non verranno raggiunti senza un fermo proposito di promozione (congressi scientifici e ludici, gare e festival culturali e sportivi, propaganda turistica che raggiunga gli ambiti regionali più prossimi, potenziamento dei musei, restauro e valorizzazione del centro storico, ecc.). Un altro aspetto è quello dell’intensità dell’attività culturale che, a parte il suo valore turistico, ha conseguenze interne. La nuova struttura fisica individua una serie di immobili pubblici o aperti al pubblico, con destinazione culturale e la gestione del piano potrà incrementare sensibilmente il patrimonio già disponibile. “Se vogliamo che questi edifici rendano socialmente, sarà necessario attribuire adeguate funzioni e definire una gestione molto attenta. Il Comune deve far sì che

Salerno diventi una città di cultura, specialmente riguardo alla sua antica tradizione dell’Università e delle istituzioni scientifiche che le appartengono. E bisogna potenziare attività già presenti come il teatro e gli spettacoli in generale, la musica, la letteratura e le arti plastiche, che possiedono punti di riferimento nella storia locale e nelle istituzioni esistenti” (dalla relazione di O. Bohigas).

COS’ E’ Il PIANO REGOLATORE PER LA CULTURA?

Riprendendo molte delle linee guida del Piano Urbanistico avviato da Bohigas nel ’91, il Piano regolatore per la cultura vuole analogamente ripensare la città sul piano culturale, individuando nell’arte, nella creatività e nella cultura un motore di sviluppo del tessuto urbano, sociale ed economico della città. Il piano si configura come un documento programmatico di indirizzo che ha come obiettivo principale quello di condividere con la cittadinanza il percorso di costruzione e attuazione del progetto culturale per Salerno.

Il documento, pubblicato on-line, sarà costantemente integrato nella parte relativa alle azioni e agli atti adottati per il raggiungimento degli obiettivi, al fine di assicurare una reale partecipazione.

Premessa

Il piano della cultura parte dalla convinzione che il Piano Urbanistico (PUC) delineato a suo tempo da Bohigas per la città di Salerno sia stato in gran parte disatteso nella sua vocazione originaria, privato di uno dei capisaldi della costruzione della Nuova Salerno, l’idea di una città contemporanea, protesa verso il suo mare come elemento profondo di civiltà e di identità, amante della sua storia e dei suoi luoghi, dalla densa vita culturale, che nella riqualificazione architettonica e nel suo restyling avrebbe trovato una grande occasione di sviluppo della sua immagine e della qualità generale della vita dei suoi abitanti. La effettiva riqualificazione del territorio non può quindi non partire da tale mancata attuazione dello spirito della “nuova

Salerno” provvedendo a colmare la parte mancante con un investimento, principalmente di idee, nel settore cultura anche attraverso progetti che promuovano il multiculturalismo, il valore delle differenze, l’inclusione sociale e il rispetto dell’altro, in un dialogo costruttivo tra pubblico e privato.

La politica culturale può essere una politica in grado di immaginare, progettare e attualizzare il futuro riuscendo a valorizzare le energie creative presenti, coniugandole con il sistema imprenditoriale, per rilanciare Salerno e renderla realmente un riferimento nel panorama culturale nazionale. Per fare questo è necessaria una riscrittura delle potenzialità in ambito artistico-culturale, dei modelli gestionali e organizzativi più idonei ed efficaci al fine di valorizzare il patrimonio (materiale e immateriale) esistente e individuare la cifra culturale vincente di una città. Va quindi ricucito un sistema di relazioni orizzontali (istituzioni, mondo culturale, della scuola e della formazione, organizzazioni sociali, professioni, competenze, tessuto imprenditoriale) che a p a r t i r e d a l c a p o l u o g o s i a i n g r a d o d i a l l a r g a r e progressivamente i propri confini per abbracciare il territorio provinciale per affermarsi come distretto culturale, coniugando valorizzazione del patrimonio esistente con la contemporaneità.

Principi generali

RICUCIRE LA CITTA’ su base culturale: fare di Salerno un laboratorio urbano di sperimentazione dei linguaggi, un punto di snodo per itinerari culturali abitati e vivi, capaci di sostituire alla mera fruizione il concetto di partecipazione e coinvolgimento attivo della cittadinanza;

‐ Incentivare la qualità artistica e gestionale partendo dalla valorizzazione delle risorse umane presenti e promuovendo un’offerta diversificata, plurale e sinergica.

‐ Mettere in rete: il patrimonio culturale, le biblioteche, le esperienze artistiche, i luoghi anche extra-urbani, gli operatori culturali e quelli economici, il pubblico e il privato.

RICUCIRE LA CITTA’ significa non stravolgerne l’identità e cancellarne i luoghi, non una programmazione aprioristica di contenuti calati dall’alto, ma una strategia di sviluppo che parta da una mappatura e reinvenzione delle istituzioni culturali quali centri di attrazione delle energie creative e artistiche, non chiusi in sé stessi, ma aperti sul territorio.

Il modello di sviluppo culturale implica una ridefinizione dei luoghi della cultura – siano essi i Musei, i Teatri o i Centri culturali. Si tratta di immaginare e progettare la nuova geografia sociale e culturale di Salerno: non il monologo inesausto di un’azione ma piuttosto una diversificazione delle attività culturali, attraverso un potenziamento delle professionalità in campo e precise destinazioni e vocazioni tematiche dei luoghi.

Incentivare la qualità artistica e gestionale

I modelli gestionali sono l’indispensabile strumento per l’attuazione del progetto. La concessione degli spazi e dei servizi, va attuata attraverso un dialogo tra istituzione e cittadinanza. Tali linee di azioni modello prevedono l’affidamento degli spazi culturali tramite procedure pubbliche, anche di finanza di progetto, l’elaborazione di c r i t e r i c e r t i d i v a l u t a z i o n e e m o n i t o r a g g i o e i l coinvolgimento attivo delle professionalità del mondo culturale. L’innovazione dei modelli gestionali è la base indispensabile per l’innalzamento della qualità artistico- culturale. La scelta della funzione di ogni singolo centro culturale si ripercuote sull’intero spazio cittadino e va accuratamente ragionata e studiata in relazione alla complessità e interezza del tessuto urbano. Il ruolo di capoluogo di un ampio territorio provinciale della città di Salerno e la sua collocazione possono far sì che l’attività dei centri culturali comunali – oltre che presidio culturale e sociale per la cittadinanza salernitana – possa essere un punto di riferimento dell’intero territorio provinciale (anche in previsione di una eventuale città metropolitana) e costituire un importante polo di attrazione turistica.

Affinché i centri culturali comunali acquisiscano veramente

questo ruolo complesso e rilevante nella nostra comunità, è necessario perseguire l’eccellenza nella programmazione e nella gestione, attraverso le vie della trasparenza e del buongoverno e della ricerca di strategie creative anche per il coinvolgimento di privati nel finanziamento delle attività.

I Criteri e gli indirizzi per l’individuazione del soggetto gestore

Gli spazi di proprietà del Comune di Salerno destinati ad attività culturali, vanno assegnati tramite procedure a evidenza pubblica o mediante la finanza di progetto nel rispetto delle normative vigenti e delle linee guida sulla finanza di progetto (approvate dallo Stato con Decreto Legislativo dell’11 Settembre 2008, N. 152); per alcune strutture può essere promosso un concorso di idee per uno studio di fattibilità economica e gestionale.

Criteri e indirizzi per la concessione dei beni

Al fine di mettere i soggetti gestori nelle condizioni di garantire un’offerta culturale di alta qualità, perseguire il valore sociale della cultura (art. 6 del Codice dei Beni Culturali, D.lgs. n.42 del 22.01.2004 e successive modifiche) e poter reggere le spese derivanti dalla gestione di spazi culturali, una buona indicazione viene dal parere, acquisito dal Comune di Cagliari in relazione al regime di tali beni, in particolare gli immobili storici o artistici, i centri culturali, i musei, le pinacoteche, del Ministero per i Beni e le Attività Culturali: “posto che non possono essere oggetto di locazione ma solo di concessione, detto regime dovrà essere svincolato dal concetto di redditività minima, dal momento che gli stessi, normati da lex specialis quale il Codice dei Beni Culturali ( D.lgs. n.42 del 22.01.2004) e in ragione dell’attività in essi svolta, priva di rilevanza economico sociale, non possono essere assoggettati a una valutazione di mercato pari a quella di altri beni patrimoniali disponibili o indisponibili”. Il canone reso dal soggetto gestore può andare a compensazione con i servizi resi. Finanza di progetto e partenariato pubblico-privato. La sperimentazione della finanza di progetto nell’affidamento degli spazi culturali

incentiva il privato a partecipare sin dal momento della progettazione attraverso la presentazione di un piano di fattibilità, per il coinvolgimento di fondazioni bancarie, imprese e associazioni di categoria.

Le competenze da coinvolgere: Direzione artistica-scientifica;

Management e fundraising culturale; Marketing culturale;

Curatori di Musei, Esperti di comunicazione; etc.

Regolamento per l’erogazione dei contributi

L’ente pubblico dovrà dotarsi di un Regolamento per l’erogazione di contributi alle iniziative culturali sulla base di requisiti specifici, trasparenti e misurabili, che premino la qualità culturale e artistica insieme alla qualità progettuale e alla capacità gestionale, privilegiando la concentrazione delle risorse rispetto alla dispersione di finanziamento a pioggia. Il regolamento dovrà prevedere una griglia di valutazione, criteri con relativi indicatori di valutazione che costituiscano gli strumenti fondamentali per l’istruttoria dei progetti e siano in linea con il sistema di valutazione dell’Unione Europea, secondo principi di trasparenza ed equità. Eventuali introduzioni di commissioni di valutazione composte da esperti e rinnovate periodicamente.

Consulta degli operatori della Cultura

Viene introdotta la Consulta degli Operatori della Cultura, a norma dello Statuto comunale. La Consulta esprime pareri preventivi, nelle materie di sua competenza, su atti comunali di competenza del Consiglio Comunale e può formulare proposte agli organi comunali per l’adozione di atti e proposte per la gestione e l’uso di servizi e dei beni culturali. Le spese di f u n z i o n a m e n t o d e l l a C o n s u l t a s o n o a c a r i c o dell’Amministrazione Comunale, che assicura la sede e le eventuali attrezzature necessarie all’espletamento delle attività. Sono organi della Consulta: l’Assemblea Generale dei rappresentanti delle associazioni aderenti, il Consiglio Direttivo, le Assemblee di settore ed i Consigli di settore.

L’Assemblea generale e le Assemblee di settore devono essere

convocate almeno una volta all’anno ed è costituita da rappresentanti (uno per Associazione) designati da ogni singola associazione regolarmente iscritta, o da delegati, i cui nomi devono essere comunicati per iscritto. L’assemblea elegge nella prima seduta il Consiglio Direttivo, composto da dieci componenti, di cui due per ogni settore. L’Assemblea discute e approva le proposte e le istanze delle associazioni aderenti e del C.D. Può delegare il C.D. a decidere in via d’urgenza su materie di sua competenza: l’assemblea è presieduta dal Presidente del Consiglio Direttivo e, in mancanza del Vice Presidente. Delle riunioni di assemblea si redige verbale firmato dal Presidente e dal Segretario: per la validità delle deliberazioni si richiedono le maggioranze previste dall’art. 21 del c.c..

Le Azioni

1: SPAZI DELLA MEMORIA

Fondazione Scuola Medica Salernitana; Convento di San Lorenzo;

Palazzo Fruscione, Castello Arechi, Giardino della Minerva, Museo Papi, Museo Virtuale Scuola Medica Salernitana.

FONDAZIONE SCUOLA MEDICA SALERNITANA

Avviata nel 2007 dal Comune di Salerno, ha lo scopo di promuovere la ricerca, la formazione e l’aggiornamento nel campo della medicina, di quanto rappresenta l’eredità culturale e scientifica dell’antica “Scuola Medica Salernitana” e la tutela e la valorizzazione dei beni in uso.

Potenziare l’attività della Fondazione di divulgazione della storia della medicina naturale allargandola alle tematiche dell’omeopatia, della fitoterapia e del benessere, con una grande Fiera annuale della medicina naturale, con seminari, laboratori, workshop internazionali pubblico espositivo dei materiali della antica Scuola medica e una valorizzazione dei musei in gestione: Museo Papi, Museo Virtuale della Scuola Medica Salernitana, Giardino della Minerva, Archivio storico della Botanica.

ARCHIVIO COMUNALE Convento di San Lorenzo

Potenziare la funzione di sede espositiva dell’archivio comunale attraverso l’esposizione tematica di materiali e documenti legati alla storia, anche culturale, della città, il luogo in cui è possibile trovare un accesso facilitato e immediato alla documentazione che testimonia la memoria storica, le radici e le trasformazioni di Salerno e fruibile anche da un pubblico non specialistico o dai turisti.

Possibili attività: digitalizzazioni dei documenti posseduti dall’Archivio Comunale; progettazione di allestimento di mostre ed esposizioni temporanee e a tema per celebrare ricorrenze, personaggi illustri etc; realizzazione di una produzione multimediale interattiva sull’Archivio Storico di Salerno da mettere a disposizione del pubblico, seminari didattici, ; biblioteca digitale etc.

PALAZZO FRUSCIONE- COMPLESSO DI SAN PIETRO A CORTE

Al momento è in corso da parte comunale l’avviso per una manifestazione di interesse relativa alla gestione di Palazzo Fruscione per una biblioteca multimediale e per un infopoint turistico. Palazzo Fruscione si lega alle vicende della longobardia minor ed è stato oggetto di una notevole opera di risanamento avviata grazie agli obiettivi europei. Potrebbe diventare sede di un Museo interattivo sulle vicende della storia medievale di Salerno o del Laboratorio Urbano e del Paesaggio (Punto 2).

Altri spazi: Ostello Ave Gratia Plena, Palazzo san Massimo, Convento di San Michele, Complesso San Nicola

2. LABORATORIO URBANO E DEL PAESAGGIO

Promuovere la ricerca, il dibattito, l’esposizione e la divulgazione dei temi riguardanti l’architettura contemporanea e il suo rapporto con lo spazio pubblico, il tessuto storico e il paesaggio, attraverso un dibattito multidisciplinare, in grado di stimolare un dialogo costante tra amministrazioni, enti e popolazione locale sulle tematiche riguardanti l’architettura, il paesaggio urbano, lo spazio pubblico cittadino e la sua evoluzione al fine di favorire la valorizzazione e l’evoluzione del patrimonio architettonico,

naturalistico e paesaggistico di Salerno e dell’area metropolitana. Se il patrimonio architettonico, storico, naturalistico e paesaggistico dotato di notevole pregio, è in grado di suscitare un continuo interesse e stimolare la conoscenza della città di Salerno, gli interventi di nuova costruzione all’interno del tessuto urbano sono invece spesso oggetto di pubbliche discussioni e giudizi contrastanti, anche aspri (Vedi Crescent) , frutto di differenti visioni dello spazio pubblico e della realtà contemporanea, quando non espressione di mera speculazione edilizia a favore di interessi privati, che influiscono sulle modalità di fruizione della città, sul suo sviluppo futuro e sulla vita della società salernitana. Uno spazio quindi dedicato a queste riflessioni, che non si rivolga solo agli studenti, ai ricercatori e ai professionisti, ma all’intera cittadinanza, in considerazione anche dell’interesse crescente verso queste tematiche. Un centro che tenga conto dei risvolti ambientali, paesaggistici, sociali e antropologici, e delle necessarie connessioni con le altre discipline artistiche, progettuali e culturali quali il design e l’arte, in grado di coinvolgere diverse attività e figure professionali, Attraverso le attività che si potranno realizzare all’interno del centro, i temi e le discipline a essi legate potranno costituire un interessante punto di partenza per riflettere sui cambiamenti in corso nella nostra città partendo dalla conoscenza del passato e da un attenta analisi del presente.

3: IL MUSEO DIFFUSO (Complesso di Santa Sofia, Palazzo Genovesi, La Carnale, Museo città creativa)

Il progetto mira alla realizzazione di un sistema museale cittadino che colleghi, nel quadro di una gestione integrata, alcuni dei beni che costituiscono il patrimonio storico- culturale della città di Salerno. I musei, i parchi e i siti possono costituire uno più itinerari di forte impatto anche dal punto di vista turistico. Il progetto del Museo diffuso parte dall’individuazione di un nucleo di siti di interesse culturale che per la loro specificità tematica danno forma a

ipotetici percorsi di visita lungo il tessuto urbano di Salerno. Tali percorsi, tenendo conto degli accessi alla città, invitano il turista o il visitatore a raggiungere “per tappe” il cuore storico e culturale di Salerno e anche le zone decentrate e collinari. E’ quindi indispensabile indicare la destinazione d’uso degli spazi dove ogni luogo possa acquisire una vocazione identitaria specifica. L’obiettivo è quello di fare di Salerno un laboratorio di sperimentazione capace di attrarre le migliori esperienze artistiche contemporanee, anche con il coinvolgimento delle numerose personalità artistiche presenti sul territorio, perché abitino realmente il territorio generando collaborazioni e sinergie anche oltre la dimensione locale e facendo della contaminazione tra linguaggi e sistemi di segni la cifra distintiva di un processo di lettura/riscrittura delle trame urbane. Affidare gli spazi esistenti a curatori e operatori, tenendo conto di alcune personalità di grande rilievo di origine salernitana (Fulvio Irace; Antonio D’Avossa, Pino Musi, Lia Rumma e Pia Incutti) degli studiosi della Fondazione Filiberto Menna;

delle gallerie cittadine (Il Catalogo, Paola Verrengia, Leggermente fuori fuoco); per la creazione di una collezione permanente di arte e fotografia contemporanea attraverso l’acquisto di opere da esporre in tutti gli spazi museali, con la promozione di progetti site specific e context specific nello spazio pubblico dei diversi quartieri e nei parchi della città (Villa Comunale, Parco del Mercatello, Parco Salid, Parco del Seminario); rendere Salerno luogo di attrazione di artisti e creativi di provenienza regionale, nazionale e internazionale; creare occasioni formative e di confronto per operatori dell’arte. Attività: acquisizione di opere; mostre;

organizzazione di incontri di presentazione con gli autori delle opere o i critici di riferimento; organizzazione di residenze finalizzate a offrire occasioni di studio, ricerca e produzione ad artisti; pubblicazioni di cataloghi e magazine.

Attività commerciali: caffetteria; bookshop d’arte; street food

Partner del progetto Fondazione F. Menna, Gallerie d’arte.

4. IL POLO TEATRALE SALERNITANO (TEATRO ABITATO)

Teatro VERDI, Teatro DIANA, Ex Salid (Ghirelli), Teatro delle Arti, Teatro Nuovo e Piccoli Teatri privati

Il sistema teatrale cittadino attuale è un sistema frammentato, verticistico, pressoché inesistente sul piano della produzione. Da una parte il Teatro Verdi con un forte investimento sulla lirica e una programmazione teatrale classica e contemporanea; dall’altra una offerta commerciale e una produzione locale amatoriale di basso profilo e improntata al teatro di tradizione. Il Teatro Verdi è il principale teatro di prosa della città: è attualmente programmato dal Teatro Pubblico Campano, organismo regionale di distribuzione, con una programma di qualità ma privo di specificità (cartelloni analoghi sono negli altri teatri regionali programmati dal Circuito, Napoli, Avellino, Benevento, Caserta) . Nello spirito del progetto, il Teatro Verdi, dotato di una qualificata direzione artistica, si apre alla città come punto di riferimento e raccordo per gli altri spazi teatrali cittadini e del territorio, aperto a collaborazioni e sinergie con realtà nazionali e internazionali, mediante accordi e protocolli di intesa con altri organismi teatrali come lo Stabile Teatro Mercadante e il Napoli Teatro Festival.

Vanno quindi integrate le attività di programmazione di spettacoli con le attività di produzione, formazione e divulgazione teatrale, intendendo il teatro come luogo abitato, condiviso e partecipato da un numero sempre crescente di pubblico. Il Verdi dovrà quindi diventare (anche con una trasformazione in Fondazione) un luogo di raccordo tra tutti gli altri spazi dedicati al teatro nella città e in provincia.. Il progetto Salid, Fondazione Salerno Contemporanea, va ridefinito nella sua funzione/vocazione di spazio aperto alla contemporaneità e alla sperimentazione teatrale. Affidato, mediante la nascita di una Fondazione pubblico privata, all’Associazione Assoli di Napoli, il c o m p l e s s o S a l i d ( T e a t r o G h i r e l l i ) è a l m o m e n t o sottoutilizzato, dotato di una piccola sala teatrale che essenzialmente raddoppia la programmazione della sala

napoletana Teatro Nuovo, affidata alla gestione del TPC, e della Sala Assoli; non vi è alcun rapporto con la città e gli operatori locali. Lo spazio, con l’annessa Fornace, oggetto di un bando per l’insediamento di un ristorante, il vasto parco, non sono utilizzati; lo stesso rapporto con l’Università, pur presente nell’organigramma, dà luogo a piccoli eventi di presentazione degli spettacoli né sono forniti dati sul pubblico, sulla partecipazione studentesca, sui bilanci. L’ex- Salid, configurata come Teatro Stabile di innovazione, dovrebbe offrire alla cittadinanza una programmazione teatrale di grandi eventi di performing art a vocazione europea e internazionale (sul modello ad esempio di Fabbrica Europa a Firenze) , con produzione e coproduzione di spettacoli inediti, realizzati anche tramite programmi di residenza ed esperienze di scambio e formazione artistica che coinvolgano compagnie e autori di eccellenza in ambito nazionale e internazionale, dove vengano forniti gli spazi e le risorse per sostenere l’intero processo creativo, nonché workshop tematici sulle attività complementari alla produzione teatrale, con il territorio e con le scuole che promuovano iniziative diffuse; un centro di documentazione teatrale aperto al pubblico per consultazione, infine la realizzazione di un festival multidisciplinare dislocato sia all’interno degli spazi teatrali, sia negli spazi espositivi, ma anche all’aperto, Il Teatro abitato presuppone la costruzione di una rete teatrale, una rimodulazione del sistema teatrale cittadino che coinvolga la riqualificazione anche dei piccoli teatri, in un processo integrato di creazione, programmazione, distribuzione, rete. Il progetto di rete teatrale vede il Comune non come regista né come coordinatore, ma come soggetto facilitatore dell’attivazione di un processo che parte dal basso e coinvolge in prima istanza gli operatori del teatro e dello spettacolo, con l’insediamento di un tavolo di coordinamento periodico tra la eventuale Fondazione Teatro Verdi, l’Università, gli operatori dello spettacolo, le associazioni, gli artisti.

5. CITTA’ DELLA MUSICA

Promuovere la ricerca, la produzione e la diffusione della musica contemporanea e sperimentale, anche in interazione con altri linguaggi artistici (dalle arti visive alla sound art, dalla danza alla letteratura). Attività formative rivolte a giovani musicisti di provenienza locale, nazionale e internazionale al fine di offrire loro occasioni di scambio, formazione, approfondimento, confronto e collaborazione con artisti di consolidata esperienza. Le attività proposte dovranno ricercare l’interazione con il territorio attraverso l’organizzazione di iniziative e attività laboratoriali volte a l c o i n v o l g i m e n t o a t t i v o d e l l a c i t t a d i n a n z a e all’avvicinamento ai linguaggi della musica. Il centro potrà offrire una programmazione musicale stabile e diversificata di interesse regionale, nazionale e internazionale, volta a creare opportunità di fruizione musicale non tradizionale al pubblico locale e ad attrarre nuove fasce di pubblico dal territorio nazionale e internazionale. Attività formative rivolte a giovani musicisti di provenienza locale, nazionale e internazionale al fine di offrire loro occasioni di scambio, formazione, approfondimento, confronto e collaborazione con artisti di consolidata esperienza. Coinvolgimento del Conservatorio, delle scuole locali, dei musicisti e degli operatori della musica. Individuazione di spazi pubbblici.

6. AUGUSTEO/CASA DEL CINEMA

Il sistema cinematografico salernitano che contava negli anni

’70 ben 7 sale cittadine (Metropol, Mini, Astra, Vittoria, Capitol, Apollo, Modernissimo) è stato negli anni smantellato a favore di iniziative commerciali (Metropol/Palazzo Benetton, Galleria Capitol, Sala Vittoria). Permangono alcune sale come l’Apollo e la doppia sale del Delle Arti; o i cinema parrocchiali di San Demetrio e Fatima e infine The Spacee Cinema sulla Litoranea Sul versante dell’organizzazione è scomparso il Festival del Cinema a Passo Ridotto, lasciando posto ad una piccola iniziativa per le scuole; mentre prosegue il Festival delle culture Giovani /Linea d’ombra, attività sostenuta da cospicui finanziamenti ma di scarsa o nulla

incidenza sulla città. Altre iniziative come quelle avviate da Michele Schiavino sul cinema e sul territorio sono rimaste poco supportate. Il Cinema Augusteo, di proprietà comunale è sottoutilizzato laddove potrebbe collegarsi ai circuiti cinematografici, anche d’essai, per una normale programmazione o per un discorso più organico sulla memoria cinematografica cittadina, una sorta di Casa del Cinema permanente, con una mostra sui materiali di archivio del vecchio Cinema a passo ridotto, uno dei più antichi, nato nel primissimo dopoguerra, a cui hanno partecipato molte storiche figure del cinema italiano, con programmazioni mattutine per le scuole in collaborazione con il Provveditorato, rassegne tematiche, retrospettive, incontri con registi e attori. Affidamento in gestione con progetto di finanza.

7. LO SPETTACOLO DEL MARE (Area Portuale, Mercato Ittico)

PORTO. Valorizzazione e riqualificazione dell’area portuale con il recupero degli spazi del vecchio Mercato Ittico da dedicare ad un Museo del Mare con all’interno una Mostra permanente sulla marineria salernitana e un Centro per la Cultura gastronomica, con attività di promozione dei prodotti tipici del salernitano anche integrandoli con incontri culturali, presentazioni editoriali, gruppi di lettura, corsi tematici, seminari di scrittura, concerti, degustazioni e approfondimenti sulle produzioni agroalimentari ed enologiche d’eccellenza nonché laboratori del gusto, libreria; enoteca, bar, ristorante. Spettacoli e cinema all’aperto nel periodo estivo. Coinvolgimento dei Club velici salernitani, con manifestazioni e tornei di barca a vela.

Risorse: Le risorse attuali utilizzate dal Comune di Salerno per interventi e attività culturali riguardano: Luci di Artista (c.a.3.500.000 €); Lirica e Prosa Teatro Verdi (c.a 4 milioni di euro); Altre risorse vengono utilizzate per Fondazione Scuola Medica Salernitana; Fondazione F. Menna;

Arena Estiva; Fondazione Salerno Contemporanea; Città Teatrale e piccoli teatri; contributi vari all’associazionismo locale.

Va in ogni caso approfondito un bilancio generale della spesa della cultura che potrebbe essere utilizzata per alcuni interventi previsti dal PRG CULTURA SALERNO

Servizi

Rete delle attività culturali

Messa in rete delle attività di tutti i centri culturali attraverso la promozione e l’incentivazione di un lavoro di periodico scambio e dialogo tra i singoli soggetti o raggruppamenti che si aggiudicheranno la gestione dei centri e con tutti gli altri soggetti coinvolti nella programmazione culturale cittadina. Tale messa in rete potrà coinvolgere sia l’aspetto relativo ai contenuti della programmazione culturale prevista, dal cui confronto potranno nascere contaminazioni tra le varie aree di attività artistica e culturale, sia gli aspetti gestionali relativi alla creazione di economie, alla gestione integrata di specifici servizi, alla co-progettazione di iniziative, alla distribuzione delle iniziative culturali durante tutto l’arco dell’anno, alle azioni di marketing e comunicazione, alla partecipazione a bandi e al fundraising.

Casa delle associazioni e co-working

Promuovere le reti tra associazioni del mondo culturale e sociale, artisti e imprese creative, mettendo a disposizione delle sedi all’interno di spazi comuni al fine di favorire lo scambio, la collaborazione e lo sviluppo di progetti. La mancanza di spazi di lavoro e la difficoltà nel creare collaborazioni e reti per singole attività o per progetti, può dar luogo alla concessione anche temporanea di spazi in stato di abbandono per l’incontro e il confronto, per lo studio e lo sviluppo di nuovi progetti, per la realizzazione di attività per la cittadinanza, e, non ultimo, per lo start up delle imprese creative, dedicando una parte degli spazi al co- working, ovvero alla creazione di ambienti di lavoro condivisi per professionisti indipendenti.

Portale Tematico e Applicazione per i phone e android

Promuovere in modo coordinato l’offerta culturale di Salerno e dell’area metropolitana, integrando l’offerta relativa al