1
EVOLUZIONE
DEL
“SISTEMA
AZIENDA”:
DA
FORD
ALL’
E-BUSINESS.
1.1
Sistema azienda e Storia: il sincronismo degli eventi.
Il lavoro che segue tratterà l’evoluzione del sistema di Business e l’applicazione delle relative strategie ad un contesto globale rappresentato dalle grandi imprese internazionali.
Oggi si parla spesso di queste tematiche, sono argomenti fortemente attuali e così importanti da dare una buona mole di lavoro e ricerca a molte aziende che nascono e si sviluppano con l’obiettivo di interpretare le dinamiche di Business ed offrire nuove soluzioni.
Un’analisi di questo tipo non può però escludere una riflessione che trascende il lato puramente scientifico dell’argomento: è utile comprendere come le nuove scoperte, il progresso, l’evoluzione economica e la trasformazione del sistema aziendale siano ben correlati alla storia dell’uomo, agli eventi, all’insorgere di nuove esigenze di crescita; risulta, pertanto, interessante percorrere brevemente le tappe più importanti che, a partire dall’età preindustriale sino ad arrivare ai giorni d’oggi, hanno alimentato la Storia dello Sviluppo.
Un interessate criterio di analisi è quello di suddividere il percorso in tre fasi fondamentali: Età Preindustriale, Età Industriale ed Età Post Industriale.
1.1.1
Età Preindustriale.
L’Età Preindustriale abbraccia tutto il periodo che precede la Rivoluzione Industriale, per questo copre un arco temporale molto ampio che ha inizio nell’epoca del Baratto, antecedente alla crescita delle Civiltà del Mediterraneo, ed ha fine nel XVIII Secolo.
Il Baratto, cioè lo scambio equo di beni non monetari, nasce con il fabbisogno dell’uomo o di una comunità, di qualcosa che al momento attuale non è posseduto e che è ritenuto necessario o utile per vivere e crescere: lo scambio deve avvenire con mutua soddisfazione delle parti e deve garantire profitto per essere ritenuto vantaggioso; già da questo punto di inizio emerge il criterio fondamentale che da sempre ha determinato la
Storia dell’Economia, ovvero la ricerca di un buon punto di incontro tra la Domanda e l’Offerta.
Tuttavia uno scambio di questo tipo si rese efficiente solo per società primitive, la crescita della domanda e la crescita demografica resero necessaria una soluzione diversa: il Baratto venne quasi totalmente sostituito dalla scambio Bene-Moneta.
Il superamento del Baratto e l’inserimento della Moneta può essere visto come un momento importante per l’evoluzione della società stessa, al di là dei vantaggi legati alla possibilità di risparmiare e di ottenere il bene desiderato senza ricorrere a soluzioni di Baratto Multiplo, l’uso della Moneta rappresenta un primo passo verso la forma di società aziendale attuale, presupponendo un maggior livello di articolazione all’interno della società, quindi la presenza di diversificazione delle attività lavorative.
Il perno economico dell’età preindustriale è sicuramente l’agricoltura le cui tecniche si sono raffinate nei secoli, permettendo un miglior sfruttamento della terra, maggiore ricchezza dal lavoro ed il passaggio dall’auto sussistenza all’attività commerciale.
Alla luce delle nuove esigenze di fabbisogno, alla crescita della Domanda, all’aumento minimo del benessere iniziarono ad emergere figure importanti per lo sviluppo economico successivo: i Mercanti, considerati i primi veri Imprenditori della storia, poiché furono i primi a commerciare con le comunità confinanti a breve o lungo raggio, favorendo l’ampliamento dei mercati di scambio, la crescita culturale della popolazione e la sua ricchezza, lo stimolo a trovare soluzioni migliori per i mezzi di comunicazione.
Altra tappa fondamentale fu la scoperta dell’America ed i conseguenti stimoli di ampliamento del commercio e potenziamento del sistema di comunicazione, da qui in poi si corse velocemente verso il XVIII secolo.
1.1.2
Età Industriale
L’Età industriale ha inizio nel XVIII secolo e si estende fino alla seconda metà del Novecento.
Evento scatenante fu la Rivoluzione Industriale sostenuta dalla scoperta della macchina a vapore: ciò accadde in un periodo particolarmente fiorente per l’economia dei Paesi colonizzatori come l’Inghilterra, periodo caratterizzato da una notevole crescita demografica dovuta sia al miglior livello del reddito pro capite e dei salari, sia alla domanda di beni inglesi provenienti dalle Colonie: in poche parole, occorreva armarsi per far fronte alla crescita notevole della domanda di beni di largo consumo, destinati a
soddisfare bisogni elementari di un numero di persone sempre più elevato e geograficamente distribuito.
La nascita delle Fabbriche e l’esodo dei contadini dalle campagne verso i centri urbani, diede inizio alla storia Aziendale che conosciamo tutt’ora: si delinearono con precisione le figure del dirigente e dell’operaio, iniziarono a proliferare studi e teorie sul Mercato, sulla Gestione dell’Azienda e soprattutto sulla Ottimizzazione nella ripartizione del lavoro, per la massimizzazione del profitto.
Padri dell’Economia Moderna sono di sicuro Taylor e Ford, i cui pensieri e teorie furono determinanti per il futuro dell’Organizzazione aziendale.
Taylor nel suo The Principles of Scientific Management individuava il punto debole delle prime industrie, eredi della cultura di bottega: bisognava migliorare non le macchine, tecnicamente idonee al lavoro in serie, ma il lavoro e la sua organizzazione.
Vengono criticati i sistemi in cui la produzione era affidata a pochi operai specializzati e si affronta la gestione della produzione da una angolazione diversa, manageriale: la sapienza della mansione lavorativa andava sottratta ai lavoratori, tutte le conoscenze circa il lavoro andavano accentrate nella direzione d'officina che diveniva il fulcro della fabbrica intorno a cui doveva ruotare tutto, era qui che si doveva stabilire la velocità ottimale delle macchine e degli uomini, la procedura migliore per compiere un lavoro (la one best way), il flusso informativo, e tutti gli altri particolari della produzione.
Tuttavia il taylorismo ebbe scarso successo poiché con le sue teorie alternative creò moltissimi problemi sia tra i dirigenti che tra gli operai, venne, pertanto, scarsamente applicato.
I limiti del Taylorismo furono superati dalla rivoluzione di Ford: le famose 36.000 Ford T nere segnalano l’inizio della produzione di massa e della ricerca infinita della massimizzazione del profitto seguendo la strada dell’efficacia e dell’efficienza.
1.1.3
Età Post Industriale.
L’Età Post Industriale è il periodo caratterizzato dal veloce sviluppo delle tecnologie informatiche e di comunicazione: è l’età che segue la fase di Produzione "labour intensive" che, soppiantata dalla rivoluzione microelettronica viene gradualmente sostituita da una filosofia di Produzione "machine intensive".
L’Età Industriale di Ford inizia a sfumare nella seconda metà del Novecento, quando le prestazioni di Internet vennero estese anche all’uso civile e non esclusivamente
militare: crescono gli investimenti nella microelettronica, migliorano le tecnologie e si iniziano ad apprezzare le prestazioni dei potenti calcolatori.
Tutti i sistemi di comunicazione ed elaborazione dei dati che fino a quel momento erano stati progettati e migliorati per rendere veloce e sicura la comunicazione a lunghissimo raggio durante i Conflitti Mondiali vennero in seguito trasferiti nella realtà aziendale e civile, provocando una vera e propria rivoluzione culturale irreversibile.
Aumenta il benessere, i nuovi strumenti di comunicazione fanno largo all’era dell’informazione, aumenta il livello culturale della popolazione, cambiano la struttura ed i ruoli dell’azienda, emergono nuove figure professionali per far fronte alle nuove richieste.
Viene in parte abbandonato il modello di Ford, l’operaio è sostituito dal robot ed i ruoli sono maggiormente responsabilizzanti, l’azienda non è più un ente a se stante. Per sopravvivere deve lanciare nuovi ponti oltre i confini aziendali: si ricercano soluzioni sempre più flessibili, si passa dalla struttura gerarchica e mansionaria all’azienda snella, dinamica, sempre più virtuale.
Nella fase attuale cambiano anche i metodi ed i parametri di analisi, Internet ed in genere l’ICT hanno sconvolto il sistema di comunicazione, il modo di pensare l’azienda ed il lavoro, le gambe del progresso si allungano velocemente, i passi sono più rapidi e le falcate sempre più ampie, talvolta difficilmente controllabili.
1.2
Analisi ed Ottimizzazione dei Costi di Transzione.
Ogni Azienda può essere vista come un organismo economico che sopravvive e cresce cercando di trovare la Best Way per raggiungere gli obiettivi.
Per definizione, ogni Azienda opera nel Mercato, imponendo la sua identità fatta di scelte strategiche interne ed esterne e nel suo agire deve necessariamente ottimizzare la gestione dei Costi.
L’analisi dei Costi è una pratica più antica di quanto si possa immaginare: la ricerca della soluzione ottima per il raggiungimento dei traguardi è insita nella natura dell’uomo ed ancor più nella natura dell’imprenditore; l’obiettivo di massimizzazione del profitto coincide inevitabilmente con l’obiettivo di minimizzazione dei Costi di Transazione dell’Azienda.
Lo studio e l’analisi dei Costi di Transazione è di basilare importanza per misurare il successo del Business e per valutare le strategie di azione e le scelte: risulta, infatti, un indicatore fondamentale per definire la struttura organizzativa interna, per delineare i
confini, per scegliere i Mercati di azione: per questo è oggetto di ricerca e di studio da anni, e non si può evitare, parlando ora di evoluzione e di nuove scelte di Business, di trattare questo tema fondamentale.
L’economista statunitense J.R. Commons (1932) affermava che l’elemento fondamentale e basilare dell’attività economica è la transazione, ossia lo scambio tra soggetti che cercano di trarre mutuo beneficio dall’evento; il mutuo beneficio è indirettamente traducibile in raggiungimento degli obiettivi riducendo il più possibile il costo necessario.
I costi di transazione sono definibili come l’insieme dei costi sostenuti dai soggetti protagonisti di uno scambio allo scopo di definire, iniziare, controllare e completare una transazione (Dudek e Wiener, 1996) e si possono ricondurre a due tipologie:
Costi di coordinamento: sono i costi presenti per la formulazione di un contratto (ex-ante) e per controllare, monitorare ed assicurare l’esecuzione (ex-post);
o Costi di produzione: sono quelli necessari all’esecuzione del contratto stesso.
Figura 1 Fasi e costi di una transazione
Una transazione, come si può notare, può essere divisa in tre fasi distinte ognuna delle quali è caratterizzata da determinati costi.
Fase di Ricerca: riguarda sia le attività di Ricerca ed Informazione necessarie a far interagire gli operatori economici sia le attività di Identificazione delle alternative di scambio.
I costi di Ricerca ed Informazione saranno chiamati Costi di Contatto.
Fase di Negoziazione: include le attività comuni alla negoziazione delle transazioni ed alla conclusione del contratto tenendo conto dei relativi costi di Produzione.
Tale fase riguarda anche le trattative relative alla costruzione di un modello di scambio in base al quale le parti interessate dovranno agire in accordo.
I costi di Trattativa e Decisione saranno denominati Costi di Contratto.
Fase di Controllo e di Regolazione: comprende l’insieme delle attività di Visione e Controllo nell’attuazione di un Contratto, la Regolazione delle eventuali deviazioni rispetto ai termini concordati, l’Imposizione di precise sanzioni che ripristinino le condizioni determinate nel contratto.
I costi per il Controllo e la Sanzionabilità saranno definiti Costi di Controllo.
Il Costo Totale di una transazione è dato, dunque, dal contributo dei Costi di Produzione e dei Costi di Coordinamento, quest’ultimi a loro volta costituiti dalla somma dei Costi di Contatto, Contratto e Controllo.
Secondo Williamson, poiché una transazione può avvenire sia all’interno dell’impresa che sul Mercato, i costi di produzione sono più bassi nel secondo caso, in quanto le Economie di Scala risultano essere più difficilmente raggiungibili in un ambiente ristretto come quello della singola impresa.
Si presenta invece una situazione inversa per quel che riguarda i Costi di Coordinamento: l’impresa, infatti, sostiene già costi di coordinamento fissi, dovuti alla presenza di personale interno, ed il ricorso ad attività rivolte all’esterno comporterebbe la necessità di assumere nuovo personale addetto al loro controllo ed alla gestione dei nuovi rapporti contrattuali: ciò si traduce in un incremento di questi costi.
Nel momento di scelta e decisione tra le strategie di Make or Buy (Gerarchia o Mercato) deve essere sempre valutato il Costo Totale della Transazione, cercando di raggiungere uno degli obiettivi di efficienza: minimizzarne le componenti.
Figura 2. Sintesi su struttura dei costi di Make or Buy.
Il tema “Costi di Transazione” è stato ed è tuttora uno dei più dibattuti e studiati dal settore dell’economia e della gestione dell’organizzazione; l’obiettivo, come già detto, consiste nella minimizzazione dei costi per il conseguimento di una gestione più efficiente ed il primo passo da effettuare prevede l’analisi delle cause che lo hanno generato.
Una delle principali cause che determinano Costi di Transazione è la Carenza di Informazioni, ovvero la mancanza di Informazione perfetta o di una conoscenza completa di tutte le circostanze importanti per l’attuazione ed il giusto controllo della transazione.
In generale, i fattori di costo di una transazione possono essere analizzati sotto tre diversi punti di vista:
- Fattore Umano (attori coinvolti);
- Fattore ambientale e caratteristiche dei beni e servizi scambiati; - Risorse impiegate dalle parti.
Fattore Umano: in relazione agli attori coinvolti nelle transazioni, sono affrontati i problemi della Razionalità Limitata degli operatori economici, dell’Opportunismo e dei Piccoli Numeri.
- Razionalità Limitata. La Razionalità Limitata ha due implicazioni: da un lato i
Limiti Neurofisiologici che si concretizzano nella ridotta capacità di immagazzinare informazioni, richiamarle alla memoria ed elaborarle senza commettere errori. Dall’altro lato vengono considerati i Limiti Espressivi che si manifestano a causa dell’incapacità degli individui di articolare e trasmettere la loro conoscenza o le proprie sensazioni tramite l’uso di parole, numeri e grafici, in modo da farsi comprendere.
- Opportunismo. Questo concetto fa riferimento a quel comportamento umano tale per cui le persone perseguono egoisticamente il proprio interesse anche a discapito di quello altrui, ricorrendo a mezzi quale la frode, l’inganno e l’astuzia, fornendo talvolta informazioni parziali o distorte ed agendo in maniera calcolata per poter sviare, travisare e confondere (si è coniato a riguardo il termine “moral Hazard”, rischio morale).
Il comportamento opportunistico può riguardare una sola delle parti della transazione (caso di asimmetria informativa); benché non sia sempre presente, il solo rischio della presenza di opportunismo determina un peso influente per il valore dei costi di transazione.
Infatti, se solo una delle parti in gioco adottasse un atteggiamento opportunistico nei confronti dell’altra, otterrebbe un vantaggio notevole, comportando un inevitabile danno per l’altra.
In presenza di tali situazioni anche chi non si comporta in maniera opportunistica è spinto ad adottare precauzioni per prevenire il comportamento (imprevedibile) della controparte.
- Piccoli numeri. In un mercato che si sviluppi in maniera efficiente e competitiva,
gli atteggiamenti opportunistici sono mitigati dalla presenza di un buon livello di concorrenza e dall’elevato numero degli attori coinvolti. Tuttavia tali condizioni possono non presentarsi, possono venir meno e modificarsi nel momento in cui la transazione è già stata avviata.
Il problema si ha nel momento in cui ci sono atteggiamenti opportunistici in presenza di “piccoli numeri”, poiché in tali condizioni non si può scegliere tra diverse alternative e non si può effettuare il confronto tra più offerte. Ciò comporta il rischio di ritrovarsi in un tipico sistema di oligopolio o monopolio caratterizzato dalla dipendenza da pochi o da un unico fornitore con conseguenti problemi nello scambio e rischio di non trasparenza.
In queste situazioni si corre il rischio di Blocco Informativo (Information Impactedness) che viene a crearsi nel momento in cui una sola delle due parti coinvolte nella transazione gode di un livello di informazione strategico per il raggiungimento degli obiettivi, mentre l’altra parte deve sostenere un costo per ottenere lo stesso livello di conoscenza. Il problema, in questo caso, è quello di incorrere in una specie di circolo vizioso, proprio perché la presenza di asimmetria informativa aumenta la propensione delle parti a comportarsi in maniera opportunistica.
Beni, servizi scambiati ed ambiente. A proposito di tali fattori si possono analizzare le dimensioni dell’Incertezza e della Frequenza della Transazione.
Incertezza e Complessità. Si parla di Incertezza in termini di mancanza della possibilità di prevedere tutti i tipi di circostanze e di Complessità in termini di elevatezza del numero di alternative presenti e di una mancanza di competenza e disponibilità di risorse sufficienti ad effettuare un’adeguata valutazione e selezione delle alternative.
Incertezza e Complessità hanno dunque incidenze sull’aspetto ambientale e comportamentale implicando effetti rilevanti quali:
l’evidenza delle diverse capacità delle forme di governo di saper rispondere alle perturbazioni.
Il rilievo assunto in congiunzione alla Razionalità Limitata (come già premesso), ma anche alla Specificità delle Risorse ed all’Opportunismo.
Frequenza. Il concetto di Frequenza si riferisce al numero di scambi necessari per portare a termine la transazione.
Si distinguono Transazioni con frequenza occasionale (riferite all’acquisto di apparecchiature o macchinari, di solito rappresentano investimenti di lungo periodo) e Transazioni con frequenza ricorrente (relative all’acquisto di materiale di consumo, cioè ad investimenti di medio e breve periodo).
Nel caso di scambi molto ricorrenti, si ritiene opportuno costituire una modalità di governo appositamente dedicata alla gestione della specifica transazione. In tal modo si eliminano i Costi Variabili di Negoziazione dello Scambio che crescono proporzionalmente all’aumento del numero di transazioni e vengono sostituiti con i Costi Fissi associati ad una struttura di governo stabile che non risente della Frequenza.
Risorse impiegate dalle parti. Il problema della Specificità delle risorse (Asset Specificity) si presenta nel momento di analisi delle risorse impiegate dalle parti per lo svolgimento della transazione cioè nel momento in cui la parte che effettua un investimento più o meno recuperabile per la produzione di un prodotto è soggetta ad atteggiamenti opportunistici in seguito alle condizioni imposte dall’altra parte ed ai numerosi rischi .
Si possono identificare Investimenti non specifici (acquisto di attrezzature e materiali standardizzati), Investimenti misti (relativi ad attrezzature utili alle attività produttive di impresa), Investimenti specifici (relativi alla costruzione di un impianto specifico per l’attività dell’impresa).
La Specificità degli investimenti può essere di tre tipi:
Specificità di luogo. Si presenta nel momento in cui alcune risorse, come ad esempio le materie prime, sono disponibili in un determinato luogo, per cui, risulta conveniente collocare lo stabilimento vicino alle loro fonti, sia per ridurre i costi di trasporto che per esigenze strettamente tecniche.
Specificità dei beni fisici. Si presenta nei casi di produzione di beni particolari per cui occorrono macchinari ed attrezzature apposite, quindi specifiche. Nel caso in cui venga interrotta la produzione di quei beni, queste apparecchiature si renderebbero difficilmente riconvertibili e sorgerebbero dei costi per il loro rimpiazzo.
Specificità delle Risorse Umane. Si presenta quando per l’utilizzo di attrezzature complicate e particolari, occorre una buona competenza del personale, cioè addetti specializzati e “dedicati”. Nel caso si presenti l’esigenza di aumentare il numero di addetti, si dovranno sostenere dei costi per l’addestramento e per la formazione di nuovo personale.
Sulla combinazione dei valori di Frequenza e Specificità delle risorse, Williamson ha individuato quattro classi di transazioni con le strategie da adottare associate ed orientate alla minimizzazione del costo totale delle transazioni. Si deve notare che all’aumento della richiesta di Specificità delle Risorse Umane e dei Materiali, corrisponde un aumento dei costi di transazione , i quali tendono, invece, a diminuire con l’aumento della Frequenza delle transazioni (poiché migliorano i rapporti di fiducia e diminuiscono i comportamenti opportunistici).
Possono essre analizzati, al riguardo, i diversi casi di azione per la realizzazione delle transazioni:
Caso A) Transazioni non specifiche/occasionali e ricorrenti.
In questo caso, le transazioni sono omogenee e standard, per cui la struttura di governo più adatta è il Mercato dove sono garantiti costi di produzione più bassi, in quanto è possibile ottenere delle Economie di Scala ed assicurare costi di coordinamento minimi poiché sono necessari solo pochi controlli sul fornitore. Il contratto che regola questo tipo di transazione è un Contratto di tipo Standard.
In questo caso, poiché si parla di transazioni occasionali, l’impresa dovrebbe sopportare i costi di apparecchiature ed uomini a cui ricorrere solo saltuariamente.
Il Mercato, invece, avendo la possibilità di gestire l’utilizzo delle risorse in modo migliore, potrà presentare costi di produzione più bassi; per queste condizioni, il controllo del fornitore prevedrà un contratto più complesso, un Contratto Quasi Standard.
Caso C) Transazioni Miste e Ricorrenti.
In questo caso si hanno condizioni incerte, poiché da una parte il Mercato riesce ad assicurare costi più bassi, ma dall’altra si propende verso la struttura Gerarchica per il consistente livello di Specificità sempre presente nelle transazioni.
Williamson, in questo caso, suggerisce un Contratto Speciale con un fornitore esterno che specifichi in maniera chiara gli obblighi delle parti e regoli nel dettaglio le possibili trattative future.
Caso D) Transazioni Ricorrenti.
In questo caso, a causa dell’elevato grado di specificità delle risorse, le Economie di Scala dei costi di Produzione, saranno quasi coincidenti sia all’interno che all’esterno dell’impresa.
In questo modo si creeranno delle forme di Integrazione Verticale, saranno “prelevate” transazioni dal Mercato e saranno internalizzate nel sistema dell’impresa per cui il Contratto non è presente o è di tipo Critico.
1.2.1
Ulteriori considerazioni sulla teoria dei costi di transazione
I costi di Transazione possono ricondursi a due categorie di costo: Costi di Uso del Mercato (ricerca di Informazioni affinché la transazione venga attuata nel migliore dei modi) e Costi di Accesso al Mercato (per verificare che gli accordi presi vengano rispettati).
Considerando i fattori determinanti per i costi (analizzati prima) si può concludere che il valore dei Costi di Uso del Mercato è condizionato dalla Razionalità Limitata, dall’ Incertezza e dalla Complessità della Transazione, mentre i Costi di Controllo del Mercato risentono in particolare della presenza di Comportamenti Opportunistici e della condizione di Piccoli Numeri.
Si possono individuare tre ulteriori tipologie di costi di Transazione:
1. Costi Decisionali. Sono i costi di ricerca e valutazione nel momento in cui si deve decidere riguardo l’assetto organizzativo da adottare.
Costi Distributivi. Sono i costi relativi alla progettazione ed alla gestione dei meccanismi operativi di transazione che garantiscono una giusta partizione dei benefici e degli oneri associati alla transazione.
Costi di Sostituzione. Sorgono nel momento in cui si attua la sostituzione di un assetto organizzativo per il governo delle transazioni.
Alla luce di quanto scritto, è interessante valutare l’evoluzione della TCT tenendo conto dell’effetto dell’Information & Communication Technologies nelle imprese.
1.3
L’inarrestabile sviluppo delle Tecnologie di Comunicazione
“…Fino a quando il numero di tali strumenti è rimasto limitato, è occorso molto tempo perché i loro effetti si diffondessero e generassero mutamenti. Ma il loro aumento ha provocato la moltiplicazione degli effetti: maggiore è il numero di strumenti, più veloce è il cambiamento.”
Queste le parole di James Burke per descrivere lo scenario attuale in cui la staticità delle regole e la rigidità dei punti di vista perdono e cedono il posto alla dinamicità ed all’instabilità: ciò che oggi è innovazione, domani risulterà già obsoleto.
Un’attenzione particolare viene prestata allo scenario economico, in cui la Tecnologia e le sue evoluzioni stanno rappresentando un ingrediente critico per le sue dinamiche; la velocità con cui vengono lanciati oggi i nuovi prodotti sul mercato sta avendo effetti dirompenti comportando la nascita di nuovi modelli di business e di relative nuove forme di società: per avere un’idea più precisa, basta fare riferimento allo sviluppo dei computer palmari, dei prodotti multimediali, dei dispositivi e dei servizi legati ad Internet ed alle telecomunicazioni che si stanno sviluppando sul mercato, ed al volume di business che stanno generando.
Coerentemente con quanto previsto da molti studiosi del tema, le previsioni sullo sviluppo tecnologico dei prossimi anni fanno intuire che non mancheranno altre grandi novità.
Effettuando delle riflessioni circa le opportunità offerte dalla tecnologia, non si può fare a meno di notare l’efficacia delle nuove possibilità di comunicazione per il
raggiungimento di un buon livello di globalizzazione economica, per la realizzazione di strategie di convergenza come, ad esempio, quelle multimediali e per lo sviluppo e l’operabilità di Internet.
Come potuto notare l’impatto di Internet e delle nuove tecnologie sul mondo dell’impresa, al di là degli immediati benefici tecnologici, ha avuto un effetto notevole sulle aziende, che hanno dovuto improvvisare in poco tempo strategie di e-business adatte alle nuove opportunità del mercato digitale. Si possono, pertanto, definire alcuni tra i più importanti effetti prodotti dalle nuove dinamiche:
Rilancio dell'economia: La Rete come fattore economico è in grado di offrire un'opportunità finora impossibile: sviluppare un approccio individuale per milioni di consumatori. Molte società (negli Usa e in Europa) oggi basano sull'e-commerce lo sviluppo della propria attività, in particolare per migliorare la propria politica di marketing (marketing one to one) e l'approccio geografico al mercato. Sicuramente Internet apporta nuove prospettive di crescita, ma queste ultime non sono destinate a trasformarsi tutte in un aumento del valore economico netto, poiché alcuni guadagni derivano da un trasferimento di crescita dalla old economy alla nuova. Il risultato, quindi, è un certo rallentamento dovuto a questa compensazione.
Ridefinizione dell’Offerta: L'e-business comporta una completa revisione dell'offerta: a causa del suo carattere immateriale, favorisce l'espandersi di un'offerta intangibile online, a scapito di offerte più materiali. Il mercato tradizionale della old economy e i suoi limiti fisici non hanno più senso nell'e-commerce: la differenza non si basa più sull'entità del prodotto, ma sulla sua immagine e il suo concept. Una conseguenza del cambiamento di canale di realizzazione dell'offerta è la ridefinizione delle professionalità (a livello di competenze e mestieri).
Ristrutturazione dei Mercati: Fare impresa in Rete è un'attività che si concretizza più come un marketing dell'offerta piuttosto che un marketing della domanda. Internet costruisce un vero e proprio nuovo ordine industriale visto attraverso la prospettiva del consumatore. Questo permette un approccio più puro del marketing dell'offerta. E' fondamentale rendere gradevole all'utente la navigazione di un sito. Internet è quindi un mercato internazionale che contribuisce alla globalizzazione dei bisogni, degli atteggiamenti e dei comportamenti, al di là delle diverse culture. Ridefinizione delle Relazioni Umane: Anche se molti esperti sono d'accordo nel dire
parlare di comunicazione "dal venditore all'acquirente". E' importante stabilire se la tecnologia può aumentare la fedeltà di un “internauta” ad un sito web. Tutto dipende dalla "customer strategy" del sito. E' necessario che questa sia basata sul cliente stesso e che l'impresa sia capace di produrre una collaborazione tra l'internauta e la sua controparte on-line. Questa gestione della clientela, tuttavia, è possibile soltanto con l'impiego di strutture costose e impegnative, alla portata solo di grosse imprese.
Riorganizzazione delle Gerarchie: Internet deve essere considerata un canale di distribuzione a tutti gli effetti e diretta come tale. Si tratta di un canale complementare con un forte potenziale, che bisogna integrare ai canali tradizionali, anche se questi ultimi potrebbero venir perturbati dal suo arrivo: l'aumento dei canali di distribuzione può provocare rischi di "cannibalismo" ai quali occorre fare molta attenzione.
d ogni modo, le prospettive di crescita sono più sostanziose per un distributore con molti canali (incluso il Web) piuttosto che per uno che utilizza solo ed esclusivamente la Rete.
Ridistribuzione del potere: Chi riesce ad acquisire informazioni sul cliente finale acquisisce il potere. E' la ragione per cui Internet non deve essere considerata solamente uno strumento di vendita, ma anche uno strumento di raccolta di dati relativi al cliente.
L'altro aspetto della redistribuzione del potere causata da Internet è la sua reale appropriazione da parte dei consumatori: le comunità virtuali, per esempio, possono rapidamente diventare uno stato nello stato, interferendo e cambiando le regole del mercato per il proprio interessi.
Riorganizzazione del Management: L'idea centrale è che l'e-commerce è talmente fuori dalla norma che richiede nuovi principi e nuovi modi di fare impresa.
La creazione di programmi specifici: Il marketing, la comunicazione, la finanza, la logistica, la tecnologia e molti altri settori sono destabilizzati a causa dell'e-commerce. E' quindi importantissimo ripensare le procedure di queste attività, e questo implica una ridefinizione radicale delle competenze.
Il ruolo del back office: E' un ruolo strategico. Rappresenta la faccia nascosta di qualsiasi commercio su Internet: i servizi. Intranet è la colonna vertebrale del commercio Internet: poiché permette alle imprese on-line di far transitare le
informazioni a notevole velocità, queste possono rispondere più rapidamente e con precisione alle richieste dei clienti.
Ridistribuzione del controllo: È difficile legiferare in merito a un sistema che è stato concepito per essere una rete d'informazioni indistruttibile, incontrollabile e fuori portata da ogni tentativo d'interferenza o di censura. Poiché l'e-commerce è caratterizzato da novità, da una grande complessità e da un'evoluzione molto rapida, i suoi fondamenti sfuggono ad una definizione precisa, e questo rende difficile avere una conoscenza approfondita della Rete in termini di teoria del management. L'e-commerce dovrebbe essere in grado di selezionare e connettere tra loro una moltitudine di fatti di diversa natura e connotazione all'interno di un quadro di lavoro significativo: la ruota dell'e-business.
Riorganizzazione dei Processi Aziendali: La necessità di dover essere competitivi in
un ambiente globale comporta la necessità di poter interagire in maniera immediata, univoca e chiara: ciò richiede anche la revisione dei Processi aziendal. La risposta a queste nuove esigenze è l’adozione di SW standard da applicare e adattare alla struttura dei processi aziendali esistente in modo da garantire una gestione integrata dei Processi ed una miglior interfacciabilità con l’esterno: è il caso di SAP (SAP R/3), soluzione ERP che ha ormai soppiantato numerosi e rigidi sistemi informativi precedentemente creati ad hoc per le singole imprese.
1.4
ICT ed Ottimizzazione dei Processi Aziendali: da Legaci System
a ERP
Come già anticipato, uno degli effetti che l’ICT ha avuto sul sistema aziendale è proprio quello di rimettere in discussione e ristrutturare i processi interni con l’obiettivo di rendere il sistema integrato, flessibile, interagibile con altri sistemi.
Il tentativo di rendere efficace ed efficiente lo scambio di informazioni all’interno di un’organizzazione è nato di certo prima dello sviluppo delle nuove tecnologie; le aziende più grandi si sono movimentate sin dagli anni 60 nel tentativo di ottimizzare il flusso di informazioni interno e di renderlo sicuro e privo di errori.
Per tale obiettivo hanno lavorato centinaia di programmatori che crearono sistemi personalizzati, soluzioni ad hoc per le aziende “committenti”: è la categoria dei Legacy System dei veri e propri dinosauri, robusti, efficaci, sicuri, ma assai poco flessibili, negano
ogni possibilità di interazione con sistemi diversi, mancano di un’adeguata documentazione scoraggiando ogni tentativo di revisione e miglioramento.
Il livello di tecnologia adottato dai Legacy System non è di per se elevato, bastano una intranet aziendale per la gestione efficace delle informazioni e dei terminali.
Per far fronte alle nuove dinamiche è stato necessario revisionare il sistema di gestione di molte aziende, ricorrendo a soluzioni gradualmente innovative:grazie a processi di migrazione più o meno intensa la maggior parte delle aziende ha adottato sistemi di gestione dell’informazione più flessibili.
I primi processi ad essere gestiti in modo integrato/standard furono quelli relativi alla gestione dei materiali ed alla logistica: si parla di sistemi MRP ed in seguito MRPII, pacchetti software acquistati dalla maggior parte delle aziende degli anni 80-90 agenti nel manifatturiero.
In generale, uno schema MRP copre i segmenti di approvvigionamento e produzione, ma non integra i processi di acquisto, vendita e distribuzione; quindi, pur essendo un importante passo verso la gestione integrata dei processi, tende ad irrigidire il ciclo globale di gestione dei fornitori e dei clienti, rendendo il sistema ancora poco veloce.
La soluzione a queste difficoltà iniziali fu trovata nella logica ERP.
I sistemi ERP sono pacchetti SW che si basano su una base dati condivisa con la quale possono interagire tutti i programmi in elaborazione, così da garantire la sincronizzazione di processi interdipendenti.
Le caratteristiche di un sistema ERP sono: 1. Modularità
Copertura
Integrazione orizzontale e verticale
La Modularità di una soluzione ERP prevede la gestione dei processi tramite moduli distinti, in modo da rendere il sistema più flessibile in fase esecutiva, in fase di installazione e soprattutto durante la fase di investimento, poiché è possibile adottare una soluzione parziale potendo usufruire comunque di risultati vantaggiosi relativi ai processi considerati e riducendo il rischio di insuccesso e spalmando il costo su un tempo più esteso. Per Copertura si intende l’estensione funzionale di un pacchetto ERP visto che è in grado di coinvolgere tutti i processi aziendali.
Per Integrazione orizzontale e verticale si intende condivisione della base dati per una gestione integrata e sincronizzata di tutti i processi aziendali; seppur noti e chiari i
vantaggi di questa caratteristica, non si può negare la leggera rigidità del modello procedurale previsto.
Dal punto di vista della tecnologia, i sistemi ERP si sono sviluppati su architetture Client/Server , evolvendo poi in schemi Thin Client, fino ad adottare una logica di rete (accesso sicuro alla rete grazie agli ASP).
