CAPITOLO 3 “LA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE”

CAPITOLO 3

“LA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE”

3.1 – LA GESTIONE STRATEGICA

Molti autori hanno osservato che, nell’attuale mercato competitivo, le organizzazioni devono impegnarsi nei processi di pianificazione strategica per sopravvivere e prosperare.

Il termine strategia deriva dalla parola greca strategos, che trova radice nel linguaggio militare e fa riferimento alla pianificazione di una guerra o di una battaglia o opera di un generale. In effetti, il dizionario Webseter’s definisce la strategia come “l’utilizzo competente e coordinato di tattiche” o “la magistrale pianificazione e gestione” di una certa situazione.

La gestione strategica1 è il processo attraverso cui un’organizzazione decide come affrontare le sfide competitive che la riguardano o, in altri termini, “il metodo o il processo di pianificazione che viene usato in una organizzazione per gestire in modo integrato e coerente i principali obiettivi, le politiche e le sequenze di azioni”. La strategia può rappresentare un approccio generico alla competizione o la risposta specifica adottata per gestire una particolare situazione.

In prima battuta, le imprese adottano strategie generiche che spesso corrispondono ad alcune tipologie. Una, per esempio, è quella che distingue tra strategie di “costo, differenziazione o focalizzazione” (per la ricerca del Vantaggio competitivo2); un’altra tra “difensive, analizzatrici, anticipatrici o reattive”. Le organizzazioni che operano nel medesimo settore in genere ricorrono a diverse strategie generiche, che di fatto descrivono come esse cerchino di porsi rispetto ai concorrenti.

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Cit. da “Gestione delle Risorse Umane” di Noe, Hollenbeck, Gerhart e Wright. Edizioni Apogeo

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Il Vantaggio Competitivo consiste nella base delle performance superiori registrate dall’impresa, solitamente in termini di profittabilità, rispetto alla media dei suoi concorrenti diretti nel settore di riferimento. Si può parlare di tre principali strategie per il raggiungimento di un Vantaggio competitivo: la Leadership di Costo, la Strategia di Differenziazione, e la Strategia di Focalizzazione che può a sua volta essere orientata ai costi oppure alla differenziazione; ma saranno analizzate in dettaglio nel prossimo paragrafo. Il principale teorizzatore del Vantaggio Competitivo è Michael Eugene Porter (1947) accademico ed economista statunitense. Michael Porter è professore alla Harvard Business School dove dirige l’Institute for Strategy and Competitiveness. Porter è uno dei maggiori contribuenti della teoria della strategia manageriale. I suoi obiettivi più importanti erano quelli di poter determinare come una società (azienda), o una regione, possa costruirsi un vantaggio competitivo. Sono di Porter anche gli studi sulle “5 Forze” e sulla “Catena del Valore”. Suo il libro “Il Vantaggio Competitivo”.

A ogni modo, la definizione di una strategia generica è solo una piccola parte del processo di gestione strategica, che comprende anche la determinazione delle linee d’azione attraverso cui raggiungere gli obiettivi aziendali in funzione della situazione ambientale. Oltre a definire una strategia generica, le aziende compiono anche scelte su come intimorire i concorrenti, come mantenerli deboli, come reagire ai cambiamenti legislativi o influenzarli, come gestire diversi

stakeholder3 e gruppi d’interesse, come abbassare i costi di produzione e

aumentare il fatturato, quale tecnologia implementare e quali persone assumere. La gestione strategica è molto più di un insieme di tipologie. Si tratta di un processo che consente di analizzare la situazione competitiva dell’azienda, definire degli obiettivi strategici e impostare un piano d’azione e di allocazione delle risorse (umane, organizzative e fisiche) che aumenti la probabilità di raggiungerli. Un simile approccio dovrebbe essere utilizzato anche nella gestione delle risorse umane. I responsabili GRU (Gestione delle Risorse Umane) dovrebbero essere formati a identificare gli aspetti della loro attività che impattano sulla situazione competitiva e a pensare strategicamente a come affrontarli.

La Gestione Strategica delle Risorse Umane può essere definita come “l’insieme delle attività e delle decisioni relative alle risorse umane pianificate allo scopo di sostenere l’organizzazione nel raggiungimento dei suoi obiettivi”. Per esempio, molte aziende, per migliorare la propria posizione competitiva, sviluppano sistemi di produzione integrati che comprendono tecnologie di automazione avanzate, metodi di gestione just in time delle scorte e sistemi di qualità totale.

Queste soluzioni però devono essere gestite da persone. Un approccio di gestione strategica delle risorse umane richiede di mappare capacità necessarie al personale per gestire tali sistemi e il ricorso a prassi, per esempio di selezione e

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Il concetto di Stakeholder può essere tradotto come “Portatori d’interesse” ed è stato introdotto dallo studioso Edward Freeman. Gli stakeholder sono tutti quei soggetti che a vario titolo, più o meno coinvolti nella vita dell’azienda, hanno un interesse all’interno di essa. Si possono osservare in un’accezione ristretta, ed allora andranno a confluire in questa categoria i soggetti che hanno un interesse diretto nella vita aziendale, come i dipendenti, gli azionisti, i clienti ed i fornitori. Se invece estendiamo questo concetto ad altri soggetti considerando gli stakeholder in un’accezione più ampia, andranno a far parte di questa categoria anche tutti i soggetti che a vario titolo entrano in contatto con la società, i consumatori finali, le associazioni di categoria dei consumatori, e la società in generale.

formazione, che assicurino lo sviluppo di competenze adeguate. Per fare ciò prima si deve analizzare l’impatto delle attività di gestione delle risorse umane nella realizzazione della strategia.

3.2 – LA GESTIONE STRATEGICA ED IL VANTAGGIO

COMPETITIVO

3.2.1 – Le Strategie di Base di Porter

Per spiegare come sia possibile ottenere un Vantaggio Competitivo, Michael Porter ha introdotto il concetto di “Strategie Competitive di Base”. Tali strategie sono tre:

1. Leadership di Costo: si ha l’attuazione di questo tipo di strategia nel

momento in cui un’azienda riesce a realizzare un prodotto o offrire un servizio sostanzialmente indifferenziato rispetto a quelli della concorrenza, ma ad un prezzo inferiore. E’ in pratica la capacità dell’impresa di offrire prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ma ad un prezzo minore. Tale strategia è tipica di settori in cui i prodotti sono fortemente standardizzati e la concorrenza è soprattutto orientata al prezzo finale. Si attua nel settore in cui si producono le cosiddette “commodities”. Per la messa in atto di questa strategia si devono comunque considerare i rischi insiti nel suo perseguimento; in particolar modo i mutamenti tecnologici possono annullare i vantaggi precedenti. Inoltre per il mantenimento di un basso livello dei costi, può comportare una riduzione della capacità innovativa in quanto tutti gli sforzi sono concentrati sulla riduzione dei costi.

2. Strategia di Differenziazione: la definizione data da Porter è la seguente

“Un’impresa si differenzia dai suoi concorrenti quando fornisce qualcosa di unico, che abbia valore per i suoi acquirenti al di là della semplice offerta del prezzo basso” in pratica si cerca di offrire alla propria clientela un prodotto unico. Che per una o più caratteristiche specifiche si differenzi in modo netto dall’offerta dei concorrenti. Alla base di questa strategia

stanno ingenti investimenti in “Ricerca & Sviluppo” alla ricerca appunto dell’unicità, di innovazioni che siano funzionali o di design, che possano spingere la clientela a scegliere il prodotto dell’azienda, e che siano per esso disposti a pagare un importo superiore. Di solito l’azienda che percorre questo tipo di strategia si trova nella condizione di “First Mover” ovvero è l’organizzazione che compie il primo passo, nell’ingresso in un settore, piuttosto che nell’introduzione di una innovazione di prodotto o servizio. Questa condizione ha un indubbio vantaggio, chi fa la prima mossa infatti potrà imporre in parte le proprie condizioni, anche da un punto di vista del prezzo, si chiama infatti “Premium Price”, letteralmente tradotto come “prezzo superiore rispetto a quello di mercato”, ed è in pratica quel differenziale di prezzo superiore che il cliente è disposto a pagare pur di ottenere quel prodotto, in virtù della sua unicità; dalla parte dell’azienda invece, si ha Premium Price se questa riesce ad ottenere un margine positivo tra i costi sostenuti per lo sviluppo del prodotto differenziato e i ricavi di vendita dello stesso.

3. Focalizzazione: o strategie di Nicchia. Queste strategie sono due: la

focalizzazione orientata ai costi, e quella orientata alla differenziazione. Nel primo caso l’azienda decide di perseguire una Leadership di costo però limitatamente ad uno o a pochi segmenti specifici del mercato su cui ci si orienta. La strategia in pratica è la stessa, solo che è rivolta in modo specifico ad un segmento, ed è consigliabile alle aziende di dimensioni minori, che non possono competere con le grandi del mercato, e che quindi scegliendo di focalizzarsi solo su un suo segmento, avranno la possibilità di conoscerlo meglio e di comprenderne le caratteristiche peculiari, quindi realizzando un prodotto che vi si possa adattare al meglio. Per quanto riguarda la focalizzazione orientata alla differenziazione; non ci si orienta come nel precedente caso ad un segmento di mercato, bensì ad un segmento di clientela. Si cerca di conoscere le aspettative, i gusti ed i desideri di tali persone, e si cerca di realizzare un prodotto ad hoc.

Risulta abbastanza lampante che affinché un’azienda possa ottenere un Vantaggio Competitivo, dovrà necessariamente impostare la sua strategia all’ottenimento di un vantaggio di costo o di differenziazione. Sarà necessario ad un certo momento prendere una decisione, effettuare una scelta. Nessuna azienda potrà ottenere un vantaggio perseguendo entrambe le strategie contemporaneamente per uno stesso prodotto o servizio. Rischierebbe ad un certo punto di trovarsi nella situazione definita da Porter stesso “In mezzo al guado”, ovvero una condizione ibrida tra le due strategie di base principali, senza però essere in grado di ottenere un vantaggio specifico poiché perseguendole contemporaneamente entrambe, si finisce per allontanarsi da una eccellenza di qualunque tipo. Non è da escludere però che un’azienda possa essere in grado di ottenere un vantaggio di differenziazione su un prodotto e una leadership di costo per un altro, ma si tratta indubbiamente di casi limite, di aziende con organizzazioni interne molto articolate, e soprattutto di grandi dimensioni. Però è sempre preferibile che se ne persegua una sola di strategie, anche da un punto di vista di immagine, è auspicabile che un’azienda non crei confusione rispetto all’idea che i propri clienti possono avere dell’organizzazione stessa.

3.2.2 – Relazione tra Strategia e Vantaggio Competitivo, le Competenze Distintive.

Esiste una relazione costruttiva tra Strategie e Vantaggio Competitivo. Come primo passo sarà necessario che in azienda, dopo una analisi delle proprie caratteristiche peculiari, si comprenda se si può essere atti all’ottenimento di un Vantaggio di Costo o di Differenziazione. Nel caso in cui, come anticipato nel paragrafo precedente, la nostra sia un’azienda piccola, non in grado di competere con le grandi del mercato o del settore, si potrà scegliere di orientarsi verso una Focalizzazione, di costo o di differenziazione. Però tornando all’azienda stessa, perché questa sia in grado di decidere quali sia la strategia migliore da mettere in atto, è necessario che l’analisi si orienti alle sue risorse interne ed alle “Competenze Distintive”. Per quanto riguarda le Risorse, queste possono essere suddivise in tre principali categorie: Tangibili (che comprendono le risorse

fisiche e finanziarie), le Intangibili (e quindi tecnologia, reputazione e cultura) e le Risorse Umane. Saranno proprio le risorse umane, le possibili depositarie delle competenze distintive. Sono numerosi gli autori che hanno trattato questo tema, per Competenze Distintive, si possono dare in base ai vari contributi, molteplici definizioni:

- Per Selznick: le competenze distintive sono le abilità rispetto ai concorrenti.

- Per Ansoff: per comprendere quelle che sono le competenze distintive delle aziende, sarà necessario analizzare le basi delle strategie di sviluppo delle imprese.

- Per Hamel e Prahalad: le competenze centrali o “core competence” contribuiscono alla creazione di valore per il consumatore o all’efficienza nelle modalità di offerta servizio. Esse formano in pratica le basi per entrare in un nuovo mercato.

Una competenza distintiva, in pratica, per essere ritenuta tale, non deve essere costituita da un insieme di skill e abilità comunemente diffuse nel comparto in cui l’impresa opera, altrimenti si è di fronte a risorse generiche che, a ben vedere, rappresentano oramai dei meri “biglietti da visita” che l’impresa deve oggi almeno possedere per operare in quel dato settore.

Una competenza, per essere definita distintiva, dovrebbe appartenere, altresì, unicamente all’impresa oppure dovrebbe vantare standard qualitativi nettamente migliori degli altri competitors. Essa è il portato di un complesso di risorse tra

loro complementari.

In questo senso, le competenze distintive si traducono nella capacità dell’azienda di svolgere particolari attività in modo migliore dei diretti concorrenti: una loro comprensione assume, quindi, anche un’importante valenza ai fini del posizionamento strategico dell’impresa sul mercato.

Risorse specifiche sono quelle competenze intrinseche all’impresa non ravvisabili altrove e difficilmente imitabili, poiché scarsamente riproducibili all’esterno dell’impresa.

La relazione che lega la strategia al Vantaggio competitivo ed alle competenze distintive è un collegamento di grande forza. Le Competenze Distintive infatti saranno la base per le decisioni strategiche dell’azienda, e a loro volta le strategie intraprese potranno – se attuate in modo coerente – condurre ad un Vantaggio Competitivo, di costo o di differenziazione che sia.

3.2.3 – Risorse Umane e Competenze Distintive, alla ricerca del Vantaggio Competitivo

I dipendenti di un’azienda, rappresentano una delle sue principali risorse. Ciò è talmente assodato che i lavoratori vanno a comporre la categoria denominata Risorse Umane. A qualunque livello gerarchico essi si trovino ad operare, potranno essere in grado in base alle loro peculiari caratteristiche, conoscenze, ed esperienze accumulate nel tempo, di fare la differenza rispetto alle prestazione dell’organizzazione in cui si trovano a lavorare.

Le tipologie di lavoro che un soggetto può svolgere in una azienda possono essere ricondotte a due principali categorie:

- Lavoro Intellettuale - Lavoro Manuale/Fisico

Alla prima fattispecie si possono ricondurre tutti quei lavori che non richiedono uno sforzo fisico ma mentale. Sono ad oggi i lavori cosiddetti di ufficio. Le persone che ricoprono ruoli di questo tipo dovranno utilizzare le loro conoscenze, ottenute in primo luogo tramite lo studio, e successivamente tramite l’esperienza ed applicarle alla realtà. Non deriva da questa tipologia di attività un risultato tangibile, però nella nostra economia, sono i lavori che più di tutti rivestono importanza. Un’azienda che possa vantare al suo interno lavoratori di grande esperienza, in grado di produrre idee valide, assumono un valore intrinseco importante. Per quanto riguarda la seconda fattispecie invece, sono lavoratori Manuali coloro che svolgono il lavoro di produzione pratico, che sono addetti ai macchinari di produzione, alle catene di montaggio, o a qualunque lavoro che richieda uno sforzo fisico prima che intellettuale. Questi lavoratori da un punto di vista di competenze distintive possono sembrare meno importanti, in realtà non è

così, anche se di media sono soggetti con minori qualifiche (titoli di studio inferiori) potranno comunque fare la differenza, in base alle proprie caratteristiche personali di organizzazione del lavoro, di esperienza formatasi sul campo nello svolgimento del lavoro e così via. Anche i lavoratori manuali possono essere considerati risorse strategiche, dove abbiano un elevato livello di efficienza e produttività, dove siano in grado di risolvere da soli anche problemi di carattere organizzativo e di inventare sul campo nuove soluzioni produttive. In questo caso però ciò che fa la differenza, rispetto alle risorse intellettuali dove era richiesto un background di studio e conoscenze, per quanto riguarda i lavoratori materiali, ciò che farà la differenza sarà l’esperienza accumulata nello svolgimento del lavoro.

Capiterà spesso che i lavoratori più produttivi e più bravi possano essere oggetto di offerte da altre strutture, e che quindi fra le aziende si creino tensioni concorrenziali non solo sul mercato di sbocco, ma anche su quello delle risorse umane. In quanto l’azienda che saprà accaparrarsi le risorse umane migliori, sarà poi anche quella che avrà le maggiori possibilità di realizzare performance positive.

Delle risorse umane che abbiano accumulato un ottimo bagaglio di esperienze, che in virtù delle proprie caratteristiche, siano riuscite ad ottenere una conoscenza dell’azienda e del settore profonda, potranno costituire la base per il vantaggio competitivo dove i vertici aziendali siano consapevoli delle capacità dei propri dipendenti.

Infatti, nel caso in cui vi siano delle ottime competenze intellettuali, dei dipendenti dinamici, magari giovani, ed in grado di proporre nuove idee e proposte produttive interessanti, l’azienda potrà orientarsi in modo positivo verso una strategia di differenziazione, cercando di utilizzare le proprie risorse umane per inventare, innovare, e creare un prodotto sempre nuovo che si differenzi dalla concorrenza e che sia percepito come tale dai clienti. Nel caso invece in cui, le risorse umane con le maggiori competenze siano i lavoratori manuali, che grazie alla loro esperienza riescono a produrre in modo efficiente, a ridurre gli sprechi,

allora i costi medi di prodotto tenderanno a calare. In questo caso si può auspicare la ricerca di una Leadership di costo nei confronti dei concorrenti. I due precedenti sono esempi per far comprendere come, se i vertici aziendali sono consapevoli delle risorse umane di cui possono disporre e delle loro caratteristiche, allora potranno impostare fattivamente una strategia rivolta al vantaggio di costo o alla differenziazione, ai fini dell’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile. Perché non solo si deve essere in grado di raggiungere una posizione di leadership, ma grazie alla proprie competenze, si deve anche essere in grado di mantenere questa posizione privilegiata rispetto ai concorrenti, però se non vi è una solida base al Vantaggio Competitivo, questo non potrà essere duraturo, e nel tempo saranno più i problemi a derivarne rispetto ai vantaggi reali. Il Vantaggio Competitivo in nessun caso potrà essere casuale, dovrà essere ricercato, frutto di una strategia almeno in parte deliberata4

3.3 – LE COMPONENTI DEL PROCESSO DI GESTIONE

STRATEGICA

Il processo di gestione strategica presenta due fasi distinte ma collegate:

1. la Formulazione; fase in cui vengono stabilite le direttrici dello sviluppo strategico definendo la missione dell’azienda e i suoi obiettivi e considerando da una parte le opportunità e le minacce esterne; dall’altra i punti di forza e di debolezza interni. In seguito, si elaborano diverse alternative strategiche, che vengono confrontate allo scopo di valutare la loro capacità di realizzare la missione e gli obiettivi.

2. l’Implementazione; in questa fase si procede in base all’alternativa prescelta: si tratta di strutturare l’organizzazione, allocare le risorse, assicurare la disponibilità di personale competente e sviluppare sistemi di

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Si può fare una distinzione tra strategie deliberate e strategie emergenti. Infatti spesso un’azienda mette in piedi una strategia che dovrebbe almeno in teoria condurre a specifici risultati, ma nella realtà, durante il percorso di implementazione, si verificano dei fatti che portano l’azienda a dover cambiare strada, oppure si aprono delle opportunità che non erano state previste. Queste opportunità che conducono l’azienda a intraprendere una nuova strada ed a poter sfruttare nuove occasioni in precedenza non previste prendono il nome di strategie emergenti per una definizione tratta da belowthebiz: “è la strategia che viene fuori dalle azioni realizzate, senza che sia pienamente voluta. Per esempio pensiamo ad un imprenditore tessile che prima compra un ristorante, poi un albergo, egli sta chiaramente diversificando nel settore delle strutture ricettive/turistiche. Non c’era nessun piano di diversificazione, semplicemente la strategia è venuta fuori dalle singole azioni fatte, cioè dal percorso realizzato. Ecco perché, al contrario delle strategie volute, quelle emergenti sono sempre realizzate.”

retribuzione capaci di allineare i comportamenti dei dipendenti agli obiettivi strategici dell’azienda. È importante sottolineare che questo processo non avviene in maniera sequenziale, esso implica infatti l’assunzione continua di informazioni e decisioni. (Vedere BOX 3.1, “Il processo di gestione strategica”)

(BOX 3.1)

IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA

FORMULAZION E IMPLEMENTAZIONE

PRASSI DEL GRU

Ricerca del Benefit,

ANALISI personale, Analisi delle

_ESTERNA Formazione, mansioni,

Opportunità Gestione delle Progettazione Minacce prestazioni delle mansioni Prestazioni Relazioni Selezione organizzativ e

sindacali Sviluppo produttività

Fabbisogno di Relazione con Sistema qualità

Scelta

Risorse

umane il personale, retributivo profitto Missione

Obiettiv

i Strategica competenze Incentivi

comportamenti

cultura

Profilo delle Azioni

ANALISI risorse umane comportamenti

INTERN

A capacità risultati

valutazione

punti di forza competenze (Produttività, della

e punti di conoscenze assenteismo,

debolezza turnover)

3.4 – IL COLLEGAMENTO TRA LA GESTIONE DELLE RISORSE

UMANE E IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA

La decisione strategica consiste nell’affrontare le questioni che riguardano la competitività, ossia il modo in cui l’azienda può operare per realizzare la propria missione e raggiungere i suoi obiettivi. Queste decisioni richiedono di rispondere alle domande su dove competere, come e attraverso quali risorse.

Nonostante queste decisioni siano tutte importanti, i responsabili delle decisioni strategiche spesso sono poco attenti all’ultima domanda, il che spesso conduce a scelte decisamente deboli.

PepsiCo., per esempio, acquistò negli anni Ottanta le catene di fast food di Kentucky fried chicken, Taco Bell e Pizza Hut (tutte decisioni inerenti al “dove competere”) al fine di incrementare la propria clientela5. Essa però non seppe riconoscere le differenze che intercorrevano tra la propria forza lavoro (per lo più persone qualificate) e quella del settore fast food (personale a bassa qualificazione, soprattutto studenti delle scuole superiori), e di conseguenza non riuscì a gestire efficacemente i nuovi dipendenti. Questa fu una delle regioni che indusse poi, nel 1988 a decidere la gestione dei fast food. In sostanza PepsiCo. aveva deciso dove competere senza sapere esattamente quali risorse sarebbero state necessarie per avere successo in quel mercato.

Anche il caso della Boeing6 dimostra come errori di valutazione su “con che cosa” possano determinare problemi nelle decisioni su “come competere”. Quando la divisione aerei civili si trovò a dover affrontare una guerra di pressi con Airbus, fu costretta ad abbandonare la strategia tradizionale orientata all’assistenza e al servizio alla clientela per conseguire una riduzione dei costi. Questa mossa fu un successo per quanto riguarda Continental, SouthWest e Singapore Airlines. Però l’azienda aveva da poco completato un ridimensionamento degli organici, e non disponeva di abbastanza personale per rispondere a tutte le richieste, né di tecnologie che consentissero di incrementare la produttività. Il risultato di questo errore nella valutazione del “con che cosa

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Esempio tratto da “Gestione delle risorse umane” di Noe, Hollenbeck, Gerhart e Wright. Edito da Apogeo

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competere” determinò l’incapacità di rispettare i termini di consegna e comportò il pagamento di forti penali ai clienti. Alla fine, dopo tutte queste vicissitudini, per la prima volta nella storia del settore, nel 2003 l’Airbus ha venduto più aerei della Boeing, e si prevede che il divario tra le due aziende cresca ulteriormente nei prossimi anni.

3.4.1 – Il ruolo della Gestione delle Risorse Umane nella Formulazione delle strategie

Come dimostrano i casi precedenti, spesso le questioni relative al “con che cosa competere” sono illuminanti per comprendere come la funzione di Gestione delle Risorse Umane può influenzare il processo di gestione strategica. Questo può avvenire sia limitando le opzioni strategiche a quelle sostenibili con le risorse esistenti, sia forzando la riflessione del gruppo dirigenziale di vertice su come e a quali costi acquisire o sviluppare le risorse umane necessarie affinché la strategia possa essere di successo.

Per tornare all’esempio di PepsiCo., i responsabili della funzione di Gestione delle Risorse Umane avrebbero dovuto essere consapevoli del fatto che l’azienda non aveva alcuna esperienza nel gestire la forza lavoro dei ristoranti fast food, e opporsi alle acquisizioni. D’altro canto, essi avrebbero potuto influenzare la decisione finale informando il top management sui costi (di reclutamento, formazione e via dicendo) necessari per acquisire personale con le competenze necessarie per gestire questa forza lavoro.

Il processo di decisione strategica di solito si svolge ai vertici di un’organizzazione, con un gruppo di pianificazione che comprende l’amministratore delegato, il direttore generale, il direttore finanziario e altri direttori di primo livello. D’altra parte, ogni componente del processo comprende questioni connesse alle persone, e, di conseguenza, la funzione di Gestione delle risorse umane dovrebbe essere sempre coinvolta. Uno studio recente su 115 unità strategiche di business collocate in imprese citate nella lista Fortune 5007 ha

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Fortune 500 è una lista annuale compilata e pubblicata dalla rivista Fortune che classifica le 500 maggiori imprese societarie

statunitensi misurate sulla base del loro fatturato, anche se Fortune fa aggiustamenti al fatturato di molte compagnie, particolarmente per escludere l'impatto delle accise incassate dalle aziende. Le società con i requisiti necessari sono tutte quelle i cui

rilevato che in un certo numero di casi, dal 49% al 69% esistono dei collegamenti fra la Gestione delle Risorse Umane e il processo di pianificazione strategica. Peraltro, l’intensità del legame è risultata variabili e sono stati individuati quattro livelli d’integrazione:

1. Amministrativo; 2. A una via; 3. Biunivoco; 4. Integrato.

Essi vengono ora discussi in relazione alle diverse componenti del processo di gestione strategica.

3.4.1.1 – Il Collegamento Amministrativo

Nel collegamento amministrativo (il più basso livello di integrazione), la funzione di Gestione delle Risorse Umane focalizza l’attenzione sulle attività operative correnti. Il responsabile di tale funzione non ha il tempo e nemmeno l’opportunità di considerare le questioni di sua competenza in un’ottica strategica. La pianificazione aziendale non richiede nessun input alla funzione, che rimane avulsa a tutte le componenti del processo di gestione strategica, tanto nella fase di formulazione quanto in quella successiva di implementazione. Essa si occupa semplicemente dei compiti amministrativi non collegati alle esigenze di fondo della gestione aziendale.

3.4.1.2 – Il Collegamento a una sola via

Nel collegamento a una sola via, la funzione di pianificazione sviluppa il piano strategico e poi informa la funzione di gestione delle risorse umane sul suo contenuto. Molti ritengono che questo livello d’integrazione conferisca a questa funzione una valenza strategica, ossia il ruolo di progettazione di sistemi e/o programmi che implementano il piano strategico. Anche se viene riconosciuta l’importanza delle risorse umane nell’implementazione del piano strategico,

bilanci sono disponibili pubblicamente (che sono un universo più grande delle cosiddette public companies, come è inteso comunemente il termine, nel senso di "società aventi azioni ordinarie scambiate in una borsa valori"). La Exxon Mobil guida dal 2009 la classifica, scavalcando di poco la Wal-Mart che è al secondo posto. Fortune 100 e Fortune 1000 sono classifiche di grandi aziende redatte con criteri simili

questo tipo di collegamento preclude la possibilità di considerare le questioni inerenti alle risorse umane nella fase di formulazione, il che conduce spesso a piani che l’azienda non è in grado di implementare con successo.

3.4.1.3 – Il Collegamento Biunivoco

Il collegamento a due vie permette di prendere in considerazione le questioni relative alle risorse umane anche durante il processo di formulazione della strategia. Questa integrazione avviene in tre fasi sequenziali. In un primo momento il gruppo di pianificazione informa la funzione di Gestione delle Risorse Umane sulle diverse opzioni prese in considerazione. A questo punto i dirigenti della funzione analizzano le implicazioni sulle risorse umane delle diverse strategie, presentando i risultati della loro analisi al gruppo di pianificazione. Infine, una volta giunti alla decisione, il piano strategico viene inviato al responsabile della funzione di Gestione delle Risorse Umane che sviluppa i programmi necessari per la sua implementazione. Le funzioni di gestione strategica e Gestione delle Risorse umane risultano interdipendenti in un collegamento a due vie.

3.4.1.4 – Il Collegamento Integrato

Il collegamento integrato è di tipo dinamico e multidimensionale, essendo basato su un processo di integrazione continuo piuttosto che sequenziale. In molti casi il responsabile dalla funzione Gestione delle Risorse Umane è un membro a tutti gli effetti del gruppo dirigenziale di vertice. Piuttosto che operare attraverso uno scambio reiterato di informazioni, le aziende che cercano di realizzare il collegamento integrato fanno in modo che le funzioni di Gestione delle Risorse Umane partecipino direttamente alla formulazione delle strategie e alla loro implementazione.

In questo modello, come si è detto, la Gestione delle Risorse Umane è coinvolta sia nella fase di formulazione che di implementazione. Il responsabile delle Risorse Umane fornisce ai decisori strategici informazioni sulle capacità organizzative e del personale che, di solito, dipendono dalla prassi di Gestione

delle Risorse Umane. Queste informazioni aiutano i top manager nella scelta della migliore strategia, poiché consentono di valutare come potrebbe essere implementata ciascuna opzione. Una volta effettuata la scelta, il ruolo della Gestione delle Risorse Umane è quello di sviluppare e allineare le prassi che renderanno disponibili dipendenti con le competenze necessarie a implementare la strategia. In aggiunta, le prassi di Gestione delle Risorse Umane devono essere progettate in modo da stimolare i dipendenti ad essere attivi e partecipi all’organizzazione.

3.5 – LA FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE

Cinque componenti principali del processo di gestione strategica sono rilevanti per la formulazione di una strategia.

La prima è la MISSIONE aziendale. Per Mission8 s’intende una dichiarazione in cui un’organizzazione esprime la propria ragion d’essere. Di solito ciò avviene specificando quali sono i clienti serviti, i bisogni soddisfatti e/o i valori con i quali ci si relaziona con la clientela e la tecnologia utilizzata. La dichiarazione contenuta nella Mission è spesso accompagnata dalla Vision aziendale e dai suoi valori.

Gli OBIETTIVI aziendali rappresentano i traguardi che s’intende raggiungere nel medio-lungo termine e riflettono il modo in cui la missione sarà resa operativa. L’obiettivo centrale di molte imprese orientate al profitto è di massimizzare la creazione di ricchezza per gli azionisti. Le aziende devono però stabilire anche altri obiettivi a lungo termine per poter realizzare questo risultato. Le ANALISI ESTERNE servono per esaminare l’ambiente in cui opera un’azienda in modo da identificare le opportunità strategiche e le minacce. Esempi di opportunità sono: i mercati di sbocco non ancora serviti, lo sviluppo delle tecnologie che possono interessare l’azienda e le riserve di forza lavoro che non siano state ancora impiegate. Le minacce comprendono: rischi potenziali di carenze nella forza lavoro, nuovi concorrenti che entrano nel mercato, leggi che

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All’interno del Capitolo 4 saranno esplicitate Vision e Mission di Casa Ascoli, la Residenza Sanitaria Assistita cui questo lavoro si riferisce come esempio.

potrebbero avere un effetto negativo sull’organizzazione e innovazioni tecnologiche a opera dei competitori.

L’ANALISI INTERNA è finalizzata a identificare i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione. Essa è focalizzata sulla qualità e quantità delle risorse (finanziarie, di capitale, tecnologiche e umane) disponibili per realizzare la strategia. Le aziende devono valutare obiettivamente e in modo accurato ogni risorsa per stabilire se costituisca un punto di forza o di debolezza.

La combinazione di analisi interna ed esterna viene sintetizzata nella “matrice

SWOT analysis”9 come acronimo di Strenghts, punti di forza; Weaknesses, punti

di debolezza; Opportunities, opportunità; Threats, minacce. Dopo aver svolto quest’analisi il gruppo che si occupa della pianificazione strategica possiede tutte le informazioni necessarie per delineare un certo numero di opzioni alternative: esse vengono confrontate valutando la loro capacità di condurre l’organizzazione verso il raggiungimento dei propri obiettivi, e ciò conduce alla decisione

strategica. Essa descrive le modalità attraverso le quali l’organizzazione cercherà

di raggiungere i propri obiettivi a lungo termine, in linea con la missione aziendale.

Molte opportunità e minacce presenti nell’ambiente esterno riguardano le persone. A causa della continua diminuzione di risorse umane qualificate all’entrata del mercato del lavoro, le organizzazioni competono tanto sul fronte dei clienti che dei dipendenti. È compito della funzione di Gestione delle Risorse Umane svolgere precise analisi sull’ambiente esterno rilevando le opportunità e le minacce che riguardano le risorse umane: i rischi per potenziali carenze nella forza lavoro, i livelli contributivi offerti dai concorrenti, le leggi dello stato che impattano sulle relazioni d’impiego e via dicendo. Per esempio, le aziende statunitensi stanno prendendo atto del fatto che un numero sempre maggiore di diplomati delle scuole superiori non possiede le competenze di base che servono per lavorare, il che è una delle ragioni della avvertita “carenza di capitale

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L' analisi SWOT, conosciuta anche come Matrice TOWS, è uno strumento di pianificazione strategica usata per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o in un'impresa o in ogni altra situazione in cui un'organizzazione o un individuo deve prendere una decisione per raggiungere un obiettivo. L'analisi può riguardare l'ambiente interno o esterno di un'organizzazione. La tecnica è attribuita a Albert Humphrey, che ha guidato un progetto di ricerca alla Università di Stanford fra gli anni Sessanta e Settanta utilizzando i dati forniti dalla Fortune 500.

umano”. D’altra parte, le stesse aziende, non avendo riconosciuto per tempo questa minaccia ambientale, hanno incoraggiato l’uscita dei lavoratori anziani più qualificati, e assunto giovani meno preparati, che poi necessitano di una formazione specifica per poter recuperare le capacità basilari di cui sono sprovvisti.

L’analisi interna richiede anche degli input da parte della funzione di gestione delle risorse umane, dato che le risorse umane rappresentano uno dei fattori di produzione più importanti. L’incapacità di valutare i punti di forza e di debolezza della propria forza lavoro può condurre alla scelta di strategie che poi non si è in grado di portare avanti. Peraltro, diverse ricerche empiriche hanno rilevato che solo in pochi casi si rileva un adeguato livello di coinvolgimento delle funzione gestione delle risorse umane nella pianificazione strategica. Per esempio, un’impresa manifatturiera ha deciso una strategia di riduzione dei costi da realizzare attraverso l’implementazione di un impianto tecnologicamente avanzato. Fu realizzato un sistema di fabbricazione integrato, gestito da un sistema computerizzato in base a controlli statistici sui processi. Anche se questa poteva essere una scelta intrinsecamente corretta, l’azienda comprese in breve tempo di aver commesso un errore scoprendo che il 25% della sua forza lavoro non aveva le competenze necessarie per utilizzare in modo ottimale il nuovo impianto.

In sostanza, nel modello del “collegamento integrato” chi si occupa della pianificazione strategica prende in considerazione tutte le questioni che riguardano le persone prima di effettuare le proprie scelte. Tali questioni vengono analizzate tenendo conto della missione, degli obiettivi, e di opportunità, minacce, punti di forza e di debolezza, guidando in questo modo il gruppo della pianificazione strategica verso decisioni più consapevoli. Anche se questo processo da solo non garantisce il successo, le organizzazioni che adottano l’impostazione integrata riescono più spesso a compiere scelte che alla fine si rivelano avere impatti positivi sull’organizzazione. Nel BOX 3.2 viene riportato il caso Nissan, a dimostrazione di come l’imperfetto allineamento fra la

strategia le risorse umane, abbia comportato problemi a livello di qualità che hanno condotto a uno svantaggio competitivo.

Diverse ricerche condotte negli ultimi anni hanno dimostrato l’importanza di avere responsabili all’interno della funzione di Gestione delle Risorse Umane coinvolti integralmente nella fase di formulazione della strategia.

Uno studio svolto in un campione di raffinerie petrolchimiche statunitensi ha rilevato che il livello di coinvolgimento della funzione gestione risorse umane è positivamente correlato alla valutazione di efficacia della funzione da parte del direttore della raffineria. Un secondo studio in un gruppo di aziende manifatturiere ha concluso che il coinvolgimento attivo della funzione Gestione delle risorse umane è maggiore quando i dirigenti di vertice considerano i dipendenti come “Risorse Strategiche”, e che tutto ciò conduce nel tempo a minori abbandoni, quindi ad un abbassamento del turnover dei lavoratori. Peraltro, in entrambe le ricerche, il coinvolgimento della funzione in questione non è risultato collegato ai risultati economico-finanziari delle unità operative di riferimento.

BOX 3.2

COMPETERE ATTRAVERSO LA TECNOLOGIA;

Completato il rilancio, alla Nissan vengono a galla i problemi di qualità.

L’eccezionale rilancio finanziario della Nissan è stato considerato un caso esemplare. Il direttore generale Carlos Ghosn diede avvio al processo di ripresa dell’azienda nel 1999 presentando ben sei nuovi modelli “di tendenza” nel mercato statunitense, ottenendo eccellenti profitti dopo un lungo periodo di perdite. Tuttavia, la Nissan, si trova oggi a dover affrontare una serie di problemi che riguardano la qualità in relazione ai modelli Armada, Quest Minivan e il pick-up Titan. Secondo la ricerca annuale sulla qualità condotta dalla J.D. Power e Associati che rileva i problemi scoperti nei primi 90 giorni, Nissan è scesa dal sesto posto nel 2002, all’undicesimo nell’anno successivo, con 147 difetti scoperti ogni 100 veicoli contro una media del settore di 119.

Molti problemi sono originati dalla fabbrica del Mississippi e sono causati dal basso livello della manodopera. Essi comprendono i tipici scricchiolii, rumori sordi e vibrazioni che hanno addirittura causato la decisione di richiamare in fabbrica due minivan della serie Quest. Dal 1999 l’azienda ha lanciato sul mercato statunitense 13 modelli, ma mentre i precedenti dirigenti consideravano questo processo una vera e propria sfida,il nuovo management, convinto che la qualità sarebbe stata comunque molto elevata, pensò di poter realizzare i nuovi lanci senza incontrare gravose difficoltà. Presto divenne evidente che la Nissan non era in possesso delle risorse ingegneristiche necessarie per evidenziare i difetti prima di procedere con l’attivazione delle linee di assemblaggio. Oltre a ciò, nell’intento di ridurre i costi, Nissan cominciò a utilizzare materiali scadenti, che spesso comportavano problemi a scapito della precisione nei montaggi. Spesso le diverse parti che gli operai si trovavano ad assemblare non erano armoniche le une con le altre, e gli operai delle linee di assemblaggio erano costretti a pensare al modo di farle combaciare al meglio. Il problema era ancora più grave per il fatto che i lavoratori non avevano mai prima di allora lavorato in uno stabilimento automobilistico.

Il disallineamento fra la strategia e le risorse umane potrebbe costare molto caro alla Nissan nel lungo periodo.

Le ricerche empiriche dimostrano che poche aziende hanno integrato completamente la funzione Gestione delle Risorse Umane nel processo di formulazione strategica. Come si è già detto, solo ora si sta iniziando a riconoscere che in un contesto concorrenziale la gestione strategica delle risorse umane può diventare una fonte di vantaggio competitivo. Pertanto, le organizzazioni caratterizzate da un legame di tipo “amministrativo” devono evolvere verso una maggiore integrazione.

È di fondamentale importanza considerare le questioni che riguardano le persone nella formulazione delle strategie. Meccanismi operativi o strutture finalizzate ad integrare la funzione di Gestione delle Risorse Umane nella fase di formulazione potrebbero aiutare il gruppo di pianificazione strategica ad assumere decisioni più efficaci. Quando la decisione strategica è determinata, la funzione di Gestione delle Risorse Umane deve svolgere un ruolo attivo nella fase d’implementazione.

3.6 – L’IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA

Dopo aver delineato e scelto la strategia da adottare, l’azienda deve metterla in atto dandole vita nella operatività quotidiana. Dalla strategia che viene perseguita dipendono i fabbisogni delle Risorse Umane: perché essa abbia un valido fondamento, si devono svolgere determinati compiti, e gli individui devono possedere le capacità necessarie alla loro esecuzione, ed essere motivati a utilizzarle in modo efficace.

La proposizione di base che sta dietro al processo di implementazione è che “un’organizzazione può scegliere all’interno di una varietà di forme strutturali e

processi organizzativi quando si tratta di mettere in atto una strategia data”10, e

che tali scelte fanno la differenza in termini economici. Cinque variabili determinano il successo di questo processo: la struttura organizzativa; la progettazione delle mansioni; la selezione, l’addestramento e lo sviluppo delle risorse umane; i sistemi retributivi; nonché i tipi di informazione e i processi che le gestiscono.

10

La Funzione di Gestione delle Risorse Umane è direttamente responsabile di tre variabili di implementazione: le mansioni, le persone e le ricompense. Oltre a ciò, essa può influenzare direttamente le due variabili restanti: la struttura ed i processi di informazione e decisione. (questo è visibile graficamente nel BOX 3.3)

In primo luogo, affinché la strategia sia implementata con successo i compiti devono essere progettati e raggruppati in mansioni in modo efficiente ed efficace. In secondo luogo, la funzione di Gestione delle Risorse Umane deve garantire che l’organico sia composto da persone che possiedono le conoscenze, le competenze e le capacità necessarie per dare il proprio contributo nell’implementazione della strategia.

A questo punto, ritengo giusto effettuare una parentesi per definire cosa si intenda per Competenze e per Capacità, da non usarsi come sinonimi, anche se questo può non essere semplice data la complessità di questi concetti:

- Il concetto di Competenza può essere definito in modo molto semplice dicendo che si tratta delle “Capacità” dei dipendenti; non il sapere quindi – che vedremo di seguito costituisce le conoscenze del dipendente – ma il “Saper Fare”. Le competenze derivano sotto questa accezione più

BOX 3.3

VARIABILI DA CONSIDERARE NELL'IMPLEMENTAZIONE DI UNA STRATEGIA

Struttura Organizzativa Tipi di Progettazione

Informazioni del Compito

Strategia Prestazione

di mercato Sistemi Selezione

e prodotto Premianti addestramento

e sviluppo

Personale

dall’esperienza in campo lavorativo che non dallo studio inteso in modo maggiormente nozionistico. Ogni azienda, ogni impresa o organizzazione al giorno d’oggi tiene particolarmente in considerazione la gestione delle competenze dei propri collaboratori e collaboratrici. Perché come precedentemente anticipato, le competenze dei propri dipendenti (collegate ad altri elementi) potranno essere una base stabile per l’implementazione di strategie che abbiano ad oggetto il raggiungimento di un Vantaggio Competitivo.

- Le Conoscenze dei dipendenti ne rappresentano il “Sapere” e se così si può dire, sono la parte teorica del background culturale dei dipendenti, la parte pratica sono le competenze. Si tratta infatti di quanto i soggetti hanno appreso durante il loro percorso di studi in primis, ma successivamente durante la loro esperienza lavorativa e di vita vissuta. La conoscenza deriva dallo studio, appunto, ma anche dalla volontà del soggetto di tenersi aggiornato rispetto ai cambiamenti (magari delle normative, degli sviluppi innovativi, dei cambiamenti strutturali del settore o dell’azienda stessa). La conoscenza di un soggetto deriverà da un suo percorso personale, dalla sua volontà di conoscere, di leggere, di non rimanere indietro con quanto accade nel mondo.

Tornando all’argomento appena tralasciato, e cioè il modo in cui la Gestione delle Risorse Umane deve garantire che i soggetti reclutati siano in possesso di competenze e capacità tali da costituire la base per l’ottenimento di un Vantaggio Competitivo. Questo obiettivo viene ottenuto soprattutto attraverso il reclutamento, la selezione e l’assegnazione di mansioni, la formazione, lo sviluppo e la gestione delle carriere. Inoltre la funzione in questione deve sviluppare un sistema di gestione delle prestazioni e di ricompensa che incentivi le persone ad operare a sostegno del piano strategico.

In altre parole la funzione di Gestione delle Risorse Umane consiste nel:

1. Garantire il numero appropriato di persone che possiedono le competenze richieste dal piano strategico,

2. Sviluppare sistemi di “controllo”, con l’obiettivo di accertare che le persone stiano agendo in modo da promuovere il raggiungimento dei traguardi specificati nel piano.

Come può conseguire questi risultati la funzione di Gestione delle Risorse Umane? Essenzialmente attraverso prassi, quali: analisi e progettazione delle mansioni, reclutamento, sistemi di selezione, programmi di formazione e sviluppo, sistemi di gestione della prestazione, sistemi retributivi e gestione delle relazioni di lavoro. A questo punto, risulta importante fornire un quadro d’insieme delle prassi di gestione delle risorse umane e del loro ruolo nell’implementazione della strategia. (nel BOX 3.4 le fasi di implementazione di una strategia)

BOX 3.4

L'IMPLEMENTAZIONE DI UNA STRATEGIA

LE PRASSI DI GRU

Selezione Analisi delle

Formazione mansioni

Gestione della Progettazione

prestazione delle mansioni

Relazioni Selezione

sindacali Sviluppo

Relazioni con Struttura

Decisione Fabbisogni di

il

Personale retributiva Prestazione

Strategica risorse umane Inventivi organizzativa

competenze produttività

comportamenti qualità

cultura Profilo delle Azioni delle prodotto

risorse

umane risorse umane

competenze comportamenti capacità risultati conoscenze (produttività assenteismo e turnover)

3.7

– I FABBISOGNI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

NELLE DIVERSE STRATEGIE

Tornando un attimo al Paragrafo 3.2 ricordiamo che le principali strategie – dette Strategie di Base – nella teorizzazione dell’economista Michael Porter per la ricerca del Vantaggio Competitivo sono:

- Leadership di Costo, quando si realizza un prodotto similare a quello dei

concorrenti ma ad un prezzo di vendita inferiore.

- Vantaggio di Differenziazione, quando si riesce a creare un prodotto che abbia caratteristiche uniche che lo differenziano da quello dei concorrenti. E per il quale i clienti sono disposti a pagare un prezzo superiore.

- Focalizzazione, orientata ai costi se si cerca di produrre a prezzo inferiore

rivolgendosi però ad uno o più segmenti del mercato, e orientata alla differenziazione se ci si orienta ad un segmento della clientela sensibile ad un particolare attributo del prodotto o servizio.

Mentre per tutte le strategie sono necessarie persone competenti in termini generali, ciascuna richiede anche personale in grado di attivare particolari comportamenti e atteggiamenti. Strategie distinte richiedono dipendenti in possesso di specifiche competenze e che si impegnino in diversi “comportamenti di ruolo”. Con l’espressione comportamenti di ruolo si designano le azioni richieste a un individuo che ricopre uno specifico ruolo all’interno di un determinato contesto socio-lavorativo, azioni che possono variare in relazione a molteplici fattori, fra cui le strategie perseguite.

Per esempio, le aziende che puntano alla leadership di costo chiedono ai dipendenti un’attenzione particolare alla quantità e al breve termine, di trovarsi bene nella stabilità e di essere relativamente avversi al rischio. Da loro ci si attende comportamenti di ruolo relativamente ripetitivi, svolti in modo indipendente e autonomo. Essendo orientate all’efficienza produttiva, le aziende orientate ai costi tendono a definire in modo molto specifico le capacità richieste, e a investire in formazione solo su tali capacità. Inoltre utilizzano sistemi di gestione della prestazione basati sui comportamenti, a cui legano una parte consistente della retribuzione. Le risorse umane sono inserite “dal basso”, e

vengono promosse e sviluppate internamente, mentre la struttura retributiva prevede differenziali elevati fra superiori e subordinati. La ricerca dell’efficienza si attua anche attraverso la partecipazione dei lavoratori, sollecitati a proporre nuove idee su come produrre in modo ancora meno costoso.

All’opposto, coloro che operano in aziende che perseguono una strategia di differenziazione devono essere creativi e cooperativi, solo moderatamente attenti alle quantità, orientati a prospettive di lungo termine, tolleranti nei confronti dell’ambiguità e capaci di assumere dei rischi. Da loro ci si attende comportamenti di ruolo che comprendono la collaborazione con gli altri, lo sviluppo di nuove idee e un approccio bilanciato fra attenzione al processo e orientamento ai risultati. Le aziende orientate alla differenziazione cercano di stimolare la creatività attraverso la definizione di mansioni ampie e descritte solo a vaghi tratti. Esse tendono ad assumere personale all’esterno anche per posizioni superiori, investono poco sulla socializzazione dei neo assunti e offrono percorsi di carriere multidirezionali. Le attività di formazione e sviluppo si incentrano sulla cooperazione, mentre il sistema retributivo è definito in relazione all’equità esterna, essendo guidato di fatto da esigenze legate alla ricerca di personale. I sistemi di gestione delle prestazioni sono basati sui risultati, valutati anche a livello divisionale o aziendale, per incoraggiare l’assunzione di rischio da parte dei manager.

Uno studio recente sulla gestione delle risorse umane in piccoli stabilimenti all’interno del settore dell’acciaio negli Stati Uniti, ha dimostrato che le aziende che adottano diverse strategie utilizzano anche differenti sistemi di gestione delle risorse umane.11 Quelle che optano per un strategia di costo normalmente usano sistemi orientati al controllo e caratterizzati da elevata centralizzazione, partecipazione limitata, minori investimenti in formazione, salari contenuti, scarsi benefit e ricompense con una forte incidenza della retribuzione variabile; gli stabilimenti orientati alla differenziazione ricorrono invece a sistemi orientati al “commitment” (impegno attivo del lavoratore nei confronti dell’organizzazione cui appartiene) che presentano caratteristiche antitetiche. Uno studio successivo

11

svolto sul medesimo campione ha rilevato che le organizzazioni che adottano l’impostazione “commitment” hanno una produttività più elevata, scarti più contenuti e fuoriuscite di personale inferiori a quelli che ricorrono alla configurazione “controllo”.

3.8 – LE STRATEGIE DI SVILUPPO

Come si è visto precedentemente, le tipologie strategiche sono utili per classificare le diverse modalità che le aziende adottano per competere nel loro settore. Peraltro, è necessario comprendere anche come i processi di crescita o di ridimensionamento influenzino la funzione di Gestione delle Risorse Umane. Per esempio, il gruppo dirigenziale di vertice di un’azienda potrebbe decidere di aumentare gli investimenti nello sviluppo o nella diversificazione del prodotto per realizzare una strategia di crescita. In questa situazione, il contributo principale che può offrire la funzione di Gestione delle Risorse Umane consiste nel valutare la realizzabilità economica delle diverse alternative e nello sviluppare programmi che supportino la decisione strategica.

Le aziende possono ricorrere a cinque diverse opzioni per raggiungere i propri obiettivi.

Le strategie che enfatizzano la quota di mercato e i costi operativi sono definite “di concentrazione”. Un’azienda che segua questa strada tende a focalizzarsi sulle attività che svolge al meglio nei mercati dove già opera, e si può dire che decide di “specializzarsi nel proprio orticello” senza crescere. Le strategie che si basano sullo sviluppo del mercato, del prodotto, l’innovazione o le “Joint venture” consentono di perseguire l’obiettivo della “crescita interna”. Le organizzazioni che operano in questo modo cercano di realizzare il proprio sviluppo a partire dai punti di forza consolidati.

Quando la direttrice di sviluppo punta su integrazioni verticali o orizzontali, ovvero sulla diversificazione, si è in presenza di una strategia di “crescita

esterna”, normalmente sostenuta da fusioni o acquisizioni. In questo caso,

l’obiettivo è quello di ampliare le risorse aziendali o di rinforzare la posizione nel mercato attraverso l’acquisizione o la creazione dei nuovi business. Infine la

strategia del “disimpegno” o del “ridimensionamento” si basa sulla progressiva contrazione delle dimensioni aziendali, una strada che conduce a disinvestimenti e talvolta addirittura alla liquidazione. Questa modalità è riscontrabile in aziende che stanno affrontando serie difficoltà economiche e cercano di ridurre la loro scala operativa. Le implicazioni sulle risorse umane di ogni strategia di sviluppo sono molto diverse a seconda del caso.

3.8.1 – Strategie di concentrazione

Le strategie di concentrazione richiedono di mantenere le competenze esistenti all’interno di un’organizzazione. Ciò significa che i programmi di formazione devono offrire strumenti che permettono di mantenere tali competenze a un livello molto elevato in tutto l’organismo personale, mentre le politiche di ricompensa si focalizzano sull’esigenza di trattenere le persone che le hanno sviluppate. Le valutazioni tendono a riguardare maggiormente l’ambito comportamentale poiché l’ambiente è più stabile e i comportamenti necessari per raggiungere una prestazione efficace possono essere desunti dall’esperienza maturata.

3.8.2 – Strategie di crescita interna

Le strategie di crescita interna comportano particolari problemi a livello di organico. La crescita richiede costantemente di assumere, trasferire, promuovere delle persone, e un’espansione in mercati differenti potrebbe modificare le competenze necessarie ricercate nei potenziali candidati all’assunzione. La valutazione spesso riguarda una combinazione di comportamenti e risultati. Il ricorso alla componente comportamentale deriva dalla conoscenza delle azioni che risultano efficaci in un particolare mercato, mentre la componente risultati è importante rispetto al raggiungimento di obiettivi di crescita. I pacchetti di ricompensa prevedono una quota rilevante di incentivi legati al conseguimento di tali obiettivi. I fabbisogni di formazione variano a seconda della direzione della crescita interna. Se, per esempio, si cerca di allargare il mercato, la formazione sarà focalizzata sulla conoscenza di ogni opportunità, specialmente quando si sta

realizzando una espansione nei mercati internazionali. All’opposto, quando si persegue l’innovazione e lo sviluppo di prodotto, la formazione assumerà una valenza più tecnica, e si focalizzarà maggiormente anche su capacità interpersonali come quelle di team building. Le joint venture richiedono una formazione estesa delle tecniche di risoluzione dei conflitti a causa dei problemi che derivano dalla combinazione di persone che provengono da due diverse culture organizzative.

3

3.9 – LE PRASSI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Si può pensare la funzione di Gestione delle Risorse Umane come composta da sei menù di prassi, dai quali le aziende possono scegliere quelle più appropriate per implementare la propria strategia. Ciascun menù risponde ad una particolare area funzionale: analisi e progettazione delle mansioni, reclutamento e selezione,

BOX 3.5

COMPETERE ATTRAVERSO LA GLOBALIZZAZIONE

Qualche dubbio sulle effettive ricadute delle fusioni tra grandissime aziende

È quasi un ritornello ricorrente nelle opinioni dei manager che in un’economia globale è importante accrescere le proprie dimensioni. Le fusioni degli ultimi tempi, quella tra Exxon e Mobil, BP e Amoco, Daimler-Benz e Chrysler, Unicredit-Hbv, e lo stesso fallito tentativo di unire GE e Honeywell sono dovute alla convinzione che la globalizzazione determinerà un processo di concentrazione di molti settori industriali, e che le aziende di successo saranno quelle di maggiori dimensioni. Se è così, è fondamentale diventare grandi velocemente e le fusioni sono la via più adatta e rapida per il raggiungimento di tale scopo.

Tuttavia, studi recenti sembrano mettere in dubbio il valore di queste aggregazioni. Lasciando da parte tutti gli ostacoli che si incontrano in ogni fusione, la stessa logica di fondo sembra incrinarsi. In primo luogo, i dati empirici non consentono di concludere che i settori stiano effettivamente diventando più concentrati. Per esempio, quelli del petrolio e della produzione di automobili che hanno conosciuto grandi fusioni sono diventati significativamente meno concentrati negli ultimi 50 anni.

In secondo luogo, la concentrazione di un settore nella realtà può distruggere valore piuttosto che crearlo. La creazione di valore può avvenire se le fusioni riducono i costi di produzione, i rischi o incrementano i volumi, ma questi obiettivi vengono solo di rado raggiunti in misura tale da controbilanciare i costi affrontati per l’operazione.

È interessante notare che una delle ragioni che spiega l’aumentata frequenza delle grandi fusioni è dovuta ad aspetti collegabili alla gestione delle risorse umane. Dato che gli azionisti richiedono tassi di crescita del fatturato del 10-15% annui, le aziende che operano in settori che aumentano solo del 2-3% possono raggiungere questi obiettivi solo attraverso aggregazioni. Quando tutte le ricompense organizzative (premi, promozioni, stock option e via dicendo) sono di fatto strettamente legate ai tassi di crescita, non è così sorprendente che i dirigenti di vertice cerchino di realizzare delle fusioni, anche se queste non necessariamente generano valore per gli azionisti.

formazione e sviluppo, gestione della prestazione, sistemi retributivi, sistemi di incentivazione e benefit, relazioni sindacali e con il personale.

3.9.1 – Analisi e progettazione delle mansioni

Le aziende realizzano un prodotto o servizio (o un insieme di prodotti o servizi) e questo richiede lo svolgimento di un certo numero di attività o compiti, che vengono raggruppati in mansioni.

L’analisi delle mansioni (in inglese job analysis) è il processo di raccolta di

informazioni dettagliate sulle mansioni. La progettazione delle mansioni (job design) stabilisce quali compiti dovrebbero essere aggregati in una specifica mansione. I criteri di progettazione delle mansioni dovrebbero essere strettamente dipendenti dalle strategie di un’organizzazione che possono rendere necessario o lo svolgimento di compiti nuovi e diversi, o il ricorso a differenti modalità nell’esecuzione di compiti abituali. Inoltre, dato che molte strategie si basano sull’utilizzo delle nuove tecnologie, anche questo influenza le modalità di svolgimento dei compiti.

In generale, le mansioni possono variare da un estremo caratterizzato dallo svolgimento di un insieme molto ristretto di compiti (molti dei quali sono semplificati e richiedono competenze modeste) e un altro che prevede l’esecuzione di un insieme piuttosto ampio di attività che richiedono competenze polivalenti. In passato la progettazione di mansioni parcellizzate è stata impiegata per incrementare l’efficienza, mentre le modalità più estese sono state riservate a situazioni nelle quali si intendeva favorire l’innovazione e l’adattamento. Peraltro, con l’avvento dei sistemi di gestione della qualità totale e di una grande varietà di programmi di coinvolgimento del personale (per esempio i circoli della qualità) la progettazione di molte mansioni sta evolvendo verso l’estremo più esteso dello spettro.

3.9.2 – Reclutamento e selezione del personale

Il Reclutamento è il processo mediante il quale l’organizzazione cerca candidati per una potenziale assunzione.