Il Processo di Business Planning nella Valutazione d’Aziende: Il Caso I.S.E. S.r.l.
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5. Conclusioni
Nell’ambito della valutazione d’azienda, i modelli e le formule utilizzati, colgono solo in parte le determinanti del valore, a causa di una realtà divenuta sempre più complessa. Gli input che entrano nei modelli spesso non sono adeguatamente analizzati e i vari approcci valutativi potrebbero esprimere risultati in contrapposizione e difficili da spiegare.
Ne deriva la necessità di concepire la valutazione come un articolato sistema nel quale gli input, i modelli e i risultati vengono composti in un unico quadro logico, che assicura razionalità, rigore, completezza e chiarezza.
Occorre, a tale scopo, uscire dalle strette formule finanziarie per interpretare il valore dell’azienda in modi più convincenti, analizzandone a fondo le capacità, le competenze, i mercati e le strategie. Ciò significa, in primo luogo, la necessità di idonee basi informative e di un’accurata analisi fondamentale.
Ma vi è di più. In un'economia globale che spinge alla continua ricerca di dimensioni critiche, di quote di mercato, di vantaggi competitivi attraverso acquisizioni e accordi, i prezzi e i valori delle aziende sono fortemente influenzati da fattori strategici e sinergici. La misura delle sinergie, che non è compresa nelle tradizionali formule valutative, è tema sempre più rilevante, come lo è la ricerca di potenziali inespressi nelle aziende oggetto di operazione di finanza straordinaria (acquisizioni e fusioni). Il valore dell'impresa, infatti, non può essere definito guardando solo all'azienda in se stessa (stand alone), ma si deve guardare anche alla possibilità che essa sia integrata in altre aziende, o comunque gestita da altri, con capacità e prospettive differenti. In tal caso misure soggettive quali le sinergie che potrebbero essere conseguite, e i potenziali inespressi (o latenti) diventano aspetti decisivi del giudizio valutativo finale. Si aggiunga, però, che il passaggio dalla valutazione stand alone al valore di
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acquisizione è storicamente ed empiricamente segnato da una serie innumerevole di errori, con risultati deludenti e non in linea con le attese.
All'origine di tali errori, nei metodi tradizionali di valutazione, sono le frequenti carenze di informazioni e dell'analisi fondamentale, quali la previsione dei flussi, l'analisi strategica, la disponibilità di piani pluriennali formalizzati, ecc. Come pure le carenze che spesso riguardano le informazioni e i criteri con i quali si determinano i tassi di attualizzazione e di capitalizzazione, che costituiscono una parte rilevante dell'analisi fondamentale.
Da qui l’importanza di un documento di pianificazione strategica ed operativa quale il Business Plan. Questo, pianificando l’attività imprenditoriale sotto il profilo strategico, organizzativo, commerciale, produttivo, economico, finanziario e patrimoniale, in un periodo temporale di 3-5 anni, consente di comprendere al meglio le potenzialità latenti in un progetto o i punti di debolezza dello stesso. Consente inoltre di superare la difficoltà sostanziale di valutare un’azienda che non disponga di un piano attendibilmente redatto e di cui non si conoscano le capacità del management di tradurlo nei fatti.
Infine, l’indispensabile pluralità dei modelli e delle formule è in molti casi una connotazione importante del processo valutativo. Esse, nell'insieme, riescono meglio a soddisfare le esigenze di razionalità/obiettività/dimostrabilità richieste a un efficace e affidabile processo valutativo, limitando le carenze e i rischi che si accompagnano all'impiego di un'unica formula. Inoltre, danno con immediatezza evidenza della soggettività del giudizio valutativo, che non può esprimersi nell'incontrovertibile sicurezza di un solo numero derivato da un'unica formula.
A tal fine, nel presente lavoro, si è proceduto utilizzando diverse metodologie di valutazione, dal metodo reddituale semplice fino al metodo finanziario, passando per il metodo reddituale complesso. Da ognuna delle formule utilizzate sono emersi risultati anche molto diversi tra loro. In particolare è emersa forte la differenza, nei risultati restituiti, tra il metodo reddituale semplice e quello complesso. Ciò in quanto il primo metodo si basa essenzialmente su una stima dei redditi futuri basati sulla redditività dimostrata del recente passato, che porta, inevitabilmente, a non tener conto di possibili scenari evolutivi del business.
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Nella valutazione con il metodo reddituale complesso, invece, i redditi prospettici utilizzati sono integrati dei risultati reddituali previsionali che scaturiscono dal piano di business inerente la costituenda operante nel ramo NI.
Il piano ha permesso di meglio apprezzare le potenzialità reddituali insite nel progetto, le quali hanno positivamente inciso sul valore del capitale economico di ISE Srl. Di seguito la tabella riassuntiva dei risultati scaturiti dal processo valutativo nelle diverse configurazioni aziendali.
Configurazione Metodo Reddituale Semplice
Metodo Reddituale Complesso
Metodo Finanziario
ISE stand alone € 1.315.898 € 4.540.059
ISE stand alone (senza ramo NI)
€ 2.342.165
ISE con acquisizione € 6.701.466
ISE con acquisizione (senza ramo NI)
€ 4.452.726
Spin-off costituenda operante nel settore NI
€ 3.019.050
Tabella 35 – Tabella riassuntiva dei valori risultanti dalla valutazione di ISE S.r.l e del “Ramo NI” nelle diverse configurazioni (prima dell’acquisizione e in caso di acquisizione)
Si sono comunque evidenziati, a prescindere dalla metodologia utilizzata, gli effetti sinergici che scaturirebbero dall’acquisizione.
Alla luce di quanto emerge dal processo valutativo nelle diverse configurazioni, la scelta di costituire una nuova società dove far confluire le attività del ramo NI, rappresenterebbe la scelta strategica da seguire nel caso il gruppo dei soci decidesse di cedere le proprie quote di partecipazione. Tanto più se si considerano le difficoltà di far convivere nella stessa realtà le attività caratteristiche di ISE con le attività tipiche del nuovo settore, le quali richiedono una diversa distribuzione di competenze e di fattori produttivi .
Attraverso lo spin-off sarebbe inoltre possibile perseguire uno sviluppo e una commercializzazione dello scanner più efficace ed efficiente. Con l’avvio del progetto si attirerebbero capitali freschi (finanziari e umani), creando così i presupposti per consolidare sinergie e partnership con realtà anche al di fuori della stessa ISE. Ciò permetterebbe al management di intraprendere importanti investimenti in R&S per il miglioramento del prodotto.
