INDICE
IDICE ... i
RIASSUTO AALITICO ... iii
ABSTRACT... v
ITRODUZIOE... 1
RIGRAZIAMETI... 4
Capitolo 1 C’ERA UA VOLTA QBR.IT ... 6
Una Tribù in Crescita... 6
1.1 Un po’ di storia ... 6
1.2 Strategia di sviluppo del business ... 9
1.2.1 Il modello mass media ... 10
1.2.2 La Long Tail si dimostra... 13
1.3 Un progetto ambizioso: il Real User Rank (RUR) ... 14
Appendice al Capitolo 1... 15
Capitolo 2 U BUSIESS LEGATO ALLA TERRITORIALITÁ ... 17
Analisi della Pianificazione Strategica ... 17
2.1 Analisi del target ... 17
2.2 Analisi della variabile demografica ... 19
2.3 Analisi delle variabili comportamentali... 23
2.3.1 Cultura e territorialità... 24
2.3.2 Il familismo a Napoli ... 26
2.3.3 La napoletanità on line: un sondaggio tra gli utenti... 29
Appendice al Capitolo 2... 39
Capitolo 3 CIAOPEOPLE.COM: COMUICAZIOE 2.0 ... 42
Il portale degli utenti... 42
3.1 Pianificazione strategica del nuovo business... 42
3.1.1 Breve analisi dell’ambiente interno ... 45
3.1.2 Breve analisi dell’ambiente esterno ... 46
3.2 Nasce it.ciaopeople.com ... 48
3.2.1 Cosa c’è dietro lo sviluppo del grande portale... 49
3.2.2 Il renamig e il restyling ... 51
3.2.3 Operazioni di viral marketing per la messa on line ... 52
3.3 Analisi del portale ... 55
3.3.1 Chat, multimedia & company: strumenti per il protagonismo ... 57
3.3.2 Spacelog: uno spazio tutto personale!... 65
3.3.3 Spazio alle opinioni: il forum ... 67
3.3.4 Informazione e cultura: il magazine. ... 68
3.3.5 Il business blog ... 71
Appendice al Capitolo 3... 74
Capitolo 4 MOETIZZAZIOE DI U SOCIAL ETWORK... 80
Le strategie di Ciaopeople.com ... 80
4.1 Ciaopeople si confronta ... 80
4.2 Forme di advertising su ciaopeople.com. ... 83
4.2.1 Web advertising: strumenti per le campagne pubblicitarie su ciaopeople.com. ... 88
4.3 Un problema di scopi della navigazione ... 89
Appendice al Capitolo 4... 92
Capitolo 5 COME ESSERE PREMIATI DAI MOTORI DI RICERCA: STRATEGIE SEO ... 99
Una delocalizzazione in progress per ciaopeople.com... 99
5.1 Perché fare SEO ... 99
5.1.1 Come funzionano i motori di ricerca. ... 101
5.1.2 Cos’è il TrustRank. ... 102
5.1.3 Le ultime dal mondo Google. ... 103
5.2 Le fasi di una campagna di ottimizzazione... 105
5.2.1 La scelta delle keywords. ... 106
5.2.2 Metadatazione. ... 108
5.2.3 L’URL rewriting. ... 110
5.2.4 I contenuti seo oriented. ... 111
5.2.5 La link popularity e la diffusione del trust... 116
5.3 Cosa è accaduto al magazine di ciaopeople.com. ... 119
Appendice al Capitolo 5... 121
Capitolo 6 COMMUITY MAAGEMET... 125
Il caso Joomla! e la sua Community... 125
6.1 Aziende aperte alla collaborazione. ... 125
6.1.1 Il Customer Relationship Management in una community. ... 126
6.1.2 Cosa si ricava da una community. ... 128
6.2 Le community informali nelle organizzazioni. ... 130
6.2.1 Le comunità di pratica. ... 131
6.2.2 Strumenti e figure chiave per coltivare una comunità di pratica. ... 133
6.3 L’opzione Open Source. ... 134
6.3.1 CMS di proprietà e Open Source: i vantaggi nella programmazione. ... 135
6.4 Il CMS Joomla! e la sua community... 136
Appendice al Capitolo 6... 138
COCLUSIOI ... 146
BIBLIOGRAFIA... 148
SITOLOGIA... 150
RIASSUNTO ANALITICO
La presente trattazione affronta il tema della gestione di un social network, sia da un punto di vista inerente al web marketing che da uno specificamente tecnico ed informatico.
Il fenomeno dei social network viene osservato secondo un’ottica made in Italy a partire dal caso Ciaopeople, azienda in fase di star up sul mercato nazionale ma che sta già avendo un enorme successo. Dalla lente Ciaopeople si osservano i fenomeni che investono l’utente in rete e si pongono le basi per una corretta gestione di un portale di social network e di una community in generale.
Nel primo capitolo si racconta la nascita del portale Qbr.it che ha funto da base per ciaopeople.com, e delle offerte proposte che hanno consentito il lancio della nuova piattaforma. Segue un’attenta analisi del target secondo canoni che incrociano marketing, antropologia e sociologia, per conoscere nei dettagli le variabili socio-demografiche e comportamentali che caratterizzano il target. Sondaggi e ricerche hanno consentito di rintracciare la chiave del successo del portale nella cultura partenopea. Successivamente si espone in modo dettagliato il lancio del portale ciaopeople.com, la fase di messa on line e l’intera offerta che l’azienda propone. Nel capitolo ancora successivo si analizzano i problemi relativi alla monetizzazione di un social network. Nel quinto capitolo si espongono le tecniche SEO per l’ottimizzazione del sito sui motori di ricerca. Nel sesto ed ultimo capitolo si propone uno studio del community management inerente al mondo dell’open source, esponendo il caso Joomla!
Il risultato ottenuto dallo studio di ciaopeople.com lascia intuire che per incrementare il business di un social network è necessario estendere gli scopi della navigazione dell’utente, facendo in modo che questi si muova sul web secondo una logica orientata alla ricerca e non ad una navigazione inerziale. In tal modo si sfrutteranno le
possibilità del contextual advertising e il modello mass media porterà a cospicui ritorni sugli investimenti.
ABSTRACT
The dissertation deals with the management of a social network, both in a marketing perspective, or in a technical and in an information one. The phenomenon social network is observed through an optics made in Italy, from the case Ciaopeople, a company in start up on the national market that is just getting a great success. Through the analysis of Ciaopeople we can observe the phenomenon that assail the user and we can yield the bases for a correct management of a social networking website and of a community overall.
The first chapter deals with the history of the website Qbr.it, that is the base of ciaopeople.com, and with all offers that make possible the launching of the new platform.
It follows an attentive analysis of the target according to the rules of marketing, anthropology and sociology to get acquainted with social-demographic and behavioral variables which characterized the target. Soundings and researches consent to find the success key in the Neapolitan culture. Subsequently, it exposes the lunching of the website ciaopeople.com, the putting on line phase and the offers which the company proposes to its target. In the following chapter it discusses about the problem of assessment of a social network. In the fifth chapter it exposes all SEO technics for the optimization of the web site on the search engine. In the last chapter it proposes a study about the community management, according to the open source world, with a particular reference to the case Joomla!
The result obtained by the study of ciaopeople.com permit to guess at increasing the business of a social network is necessary to extend navigation purposes of the user, making possible that he moves on the web according to a research logic opposite to an inertial navigation. In this way, it will take advantage of possibilities offered by the contextual advertising and also the mass media model will bring to great return on the investment.
INTRODUZIONE
Un computer senza una rete è poco più che un fermacarte.
Paul Saffo
Questo lavoro nasce dall’osservazione della realtà che quotidianamente ci circonda, partendo dalla convinzione che il web non è un mondo a parte ma è parte del mondo. Le cose più banali oggi si cercano on line, come se il web fosse un enorme contenitore di pensieri, parole, informazioni, cultura e divertimento. E quando si pensa ad Internet si pensa ad un individuo che si isola nella sua stanza ed entra in un mondo virtuale che a sua volta lo isola dalla realtà concreta. In verità, al di là dello schermo c’è si un mondo virtuale ma fatto a forma di rete, come fosse una vera e propria maglia di cui ogni individuo costituisce un nodo. Quella rete è uno slancio sociale che non isola ma incorpora. Essa include il singolo all’interno di una enorme intelligenza collettiva estesa ovunque, continuamente valorizzata, coordinata in tempo reale e che porta ad una mobilitazione effettiva delle competenze. essuno sa tutto, ognuno sa qualcosa, la totalità del sapere risiede nell’umanità. on esiste alcuna riserva di conoscenza trascendente e il sapere non è niente di diverso da quello che sa la gente.1 Ognuno nella sua stanza arricchisce la rete e porta fuori ciò che è in comune e dentro ciò che è fuori. Tutto ciò si chiama social network.
Il fenomeno impazza, il traffico aumenta, i numeri crescono e gli investimenti salgono. A cosa porta la volontà di mettere in comune degli utenti? Che vantaggi si ricavano dalla collaborazione collettiva della rete? È possibile fare di una community un business? Che tipo di strumenti e quale know-how è necessario sviluppare per il corretto
1 Pierre Levy, L’intelligenza collettiva.
management del fenomeno social networking? Queste le domande a cui si è cercato di rispondere in questo lavoro filtrando la rete di un social network made in Italy, Ciaopeople.com.
I mercati cambiano, non sono convenzionali e sono fatti di esseri umani, non semplicemente di segmenti demografici. Internet permette la conversazione tra i mercati, tra i dipendenti delle aziende in modo nuovo e molto più efficace. Il cambiamento apportato dalla rete è avvenuto gradualmente e la prima ondata di innovazione si è avuta negli anni ’80, quando dal mass marketing si è passati al marketing one-to-one. Ma l’onda che si sta alzando rischia di travolgere anche questa idea di personalizzazione, spingendo il tutto verso un marketing di network e di comunità. Ciò ha cambiato anche il rapporto tra azienda e cliente, sia nei mercati business to client che in quelli business to business. Le comunicazioni diventano trasversali e orizzontali, come accade nelle community tra clienti. Infine si assiste all’ondata delle comunità che hanno la caratteristica di un fenomeno meno effimero che potrebbe causare un forte cambiamento nell’uso di nuovi strumenti di marketing e nello stesso approccio a questo tipo di mercato nascente.
L’interazione permessa dal web, dunque, trasforma i segmenti in comunità che come tali vanno osservate e studiate. A cosa porterà la rivoluzionaria possibilità di conversazione orizzontale è ancora in fase di chiarimento. La possibile analisi della novità del fenomeno social network parte dalle modalità di gestione innovative dello stesso fenomeno e dall’osservazione dei nascenti strumenti di web marketing atti a gestire una community.
Per questi motivi il lavoro presentato parte dalle radici del fenomeno che oggi si chiama Ciaopeople, name di un brand dà spazio alle esigenze di protagonismo della
“gente”, che vive con la gente della sua community e la ascolta. Nel primo capitolo si ripercorrono le fasi di sviluppo del sito web da cui si aperto il mercato, Qbr.it, mettendo in evidenza la forza della domanda che ha costretto lo staff a ripresentare il progetto facendo in modo che la tecnologia fosse al servizio del protagonismo dell’utente. Segue un’analisi che fonde antropologia e sociologia con le variabili utilizzate dal marketing nell’analisi di un segmento di mercato. Nel secondo capitolo, infatti, si è cercato di individuare il fondamento del business nascente nella territorialità, nell’osmosi che si è creata tra lo staff e gli utenti, simbiosi che prende vita dalla condivisione di una stessa cultura legata al concetto di “napoletanità”. Per dare un valore probante alla tesi proposta è stato effettuato
un sondaggio tra gli utenti a seguito di ricerche sul concetto della napoletanità. Le statistiche dimostrano che la cultura condivisa dagli utenti è riportata interamente on line, così come la comunità presente in rete è la stessa on line o off line. On line si evidenziano dinamiche paratelevisivi che corrispondono univocamente alla cultura partenopea condivisa dagli utenti. Il successo è dovuto, quindi, alla perfetta corrispondenza tra domanda ed offerta.
Nel terzo capitolo si svelano le tecniche di management del nuovo portale on line, ciaopeople.com, che tenta la copertura del mercato nazionale dei social network, e l’espansione verso mercati internazionali. Si parte dalle tecniche di sviluppo e programmazione del portale, si osservano le attività di project management del lavoro di programmazione all’interno dell’azienda, si analizzano le operazioni di marketing e promozione per la messa on line (prevalentemente viral marketing), e si scrutano nel dettaglio le innumerevoli offerte per l’utente.
Nel quarto capitolo si propone la dolente questione della monetizzazione di un social network; si pone a confronto la strategia di Ciaopeople con quelle dei concorrenti, soffermandosi in modo particolare sulle tecniche utilizzate dal leader di mercato Facebook.
Segue un’analisi delle possibilità di advertising sul web con la proposta di poter incrementare il traffico in rete, e quindi le entrate, facendo in modo che l’utente effettui ricerche piuttosto che si abbandoni ad una navigazione inerziale. In questo modo si sfrutterebbe la necessità di informazione dell’utente proponendo un contextual advertising più efficace.
Nel quinto capitolo si offre una visione d’insieme delle tecniche di SEO (Search Engine Optimization), tutte quelle strategie che uniscono l’informatica all’intuito del marketing per l’ottimizzazione del sito sui principali motori di ricerca. L’esempio di un portale che tenta la delocalizzazione mediante la scalata della serp di Google offre una visione d’insieme delle concrete possibilità che il SEO dà per farsi notare in rete.
Il lavoro si conclude con uno sguardo al fenomeno delle comunità di pratica che rendono viva la conversazione all’interno delle aziende e permettono la diffusione delle conoscenze. Si propone il caso di Joomla!, la community che si riunisce intorno ad uno dei CMS più utilizzati attualmente per la programmazione di siti web dinamici, nato da una community di pratica e che rientra nel fenomeno degli open source.
RINGRAZIAMENTI
Come l’osservazione del mondo del web insegna, il lavoro presentato nasce da una rete di collaborazione, da un processo di ricerca e conversazione a cui hanno contribuito in maniera più o meno formale diversi esperti del settore.
In primis si ringrazia il Dott. Luca Mori per gli incoraggiamenti e la fiducia riposta sia nel lavoro svolto, sia nella figura dell’autrice come “comunicatore”, nonché per l’esempio di tenacia ed entusiasmo per la sua professione. Un ringraziamento particolare va alla Prof.ssa Susan George per i suoi continui input e per il sostegno morale e professionale da lei ricevuto. Si ringrazia il Prof. Marco Guidi per la pazienza, la cura, l’attenzione e la costanza che dimostra nel suo lavoro di coordinatore didattico, specie nei confronti di chi, come l’autrice, ha seguito un percorso di formazione alternativo.
Per la collaborazione nella ricerca e nello sviluppo del lavoro si ringrazia lo staff della ascar s.r.l., in modo particolare i ringraziamenti vanno al Tech Manager Aldobrandino Allodi, che durante il percorso di stage ha costantemente contribuito alla maturazione professionale dell’autrice.
Si ringrazia inoltre lo staff di Ciaopeople, con particolare riferimento al SEO strategist Diego Borrelli per la sua disponibilità alle informazioni necessarie per lo sviluppo della ricerca.
Si ringraziano poi il Dott. Diego Purpo per la consulenza informatica, e l’Ing.
Sebastiano Ventriglia per il lavoro di supervisione dei calcoli statistici necessari per i sondaggi condotti.
Per la collaborazione nella ricerca delle informazioni a carattere antropologico e sociale, per la questione “napoletanità” si ringraziano la Prof.ssa Maria Giovanna La Vecchia, la Prof.ssa Rosanna D’Alessio e il Dott. Daniele Crocelle.
on meno importante è stato il confronto con tutti gli utenti di ciaopeople.com che si sono sottoposti al sondaggio, collaborando al lavoro con diverse forme di ausilio informativo.
Infine si ringrazia l’Università di Pisa e L’Azienda Regionale Per il Diritto allo Studio Universitario, per aver dato la concreta possibilità di giungere alla conclusione di un percorso formativo di notevole eccellenza.
Capitolo 1
C’ERA UNA VOLTA QBR.IT
Una Tribù in Crescita
1.1 Un po’ di storia
“Qbr”, acronimo di “Quei Bravi Ragazzi”, nasceva nel dicembre del 2003 ad opera di un gruppo di pr napoletani. Il focus del sito web era la pubblicazione di foto delle serate della movida partenopea, e dunque non si trattava di una semplice vetrina dei migliori locali della zona, bensì di una panoramica sui giovani napoletani e le loro scelte di divertimento e vita notturna.
Registrandosi al sito di Qbr.it, gli utenti potevano effettuare uno share delle foto e usufruire di un servizio di messaggistica istantanea. L’interazione tra gli utenti si rivelava sin dall’inizio la chiave del successo: il team dei pr che realizzò il portale aveva avuto la brillante intuizione che l’utente è il vero protagonista della scena del web.
Lo sviluppo e la crescita di Qbr avveniva secondo quella che nel marketing è la logica demand pull relativa allo sviluppo di un nuovo prodotto: è il numero crescente di utenti registrati a tirare l’offerta. Un aiuto notevole dal punto di vista tecnico e finanziario veniva dalla rilevazione del portale da parte della “ascar s.r.l.”, la Communication Company partenopea, leader nella progettazione dell’identità visiva, nella comunicazione on-line e nel web marketing. Nel 2006 Qbr.it raggiungeva già il traguardo dei 100.000 iscritti e continuava la sua corsa verso la garanzia del miglior servizio per gli utenti.
La più grande community del centro-sud, ed una tra le principali in Italia, era fondamentalmente un portale di intrattenimento su temi legati alle movida partenopea, ai
locali in della zona, alla musica e al tempo libero. Di chiara e semplice fruibilità nella navigazione, Qbr.it si configurava come un luogo di incontro virtuale, dove giovani tra i 16 e i 32 anni trasferivano la loro tribù, quotidianamente vissuta nei vicoli della Napoli di sempre, in una dimensione nuova e accattivante, quella del web. La grande forza del portale andava, e va tutt’oggi ricercata nella pre-esistenza off line della stessa “comunità”, unita da vincoli e abitudini comportamentali, da caratteristiche anagrafiche e soprattutto demografiche. Qbr.it all’epoca era “localizzato”, quasi circoscritto esclusivamente al territorio partenopeo, e se ciò poteva costituire un limite alla possibile espansione su scala nazionale del proprio mercato, paradossalmente ne costituiva la forza e il successo.
Grazie agli stimoli provenienti dalla domanda, da un target così ben conosciuto e delineato, Qbr.it si espandeva sempre di più, arricchendosi con nuovi strumenti di comunicazione. Nel maggio 2007 nasceva QbrMagazine.it, un magazine on line con 10 canali tematici aggiornati quotidianamente dalla redazione. Il Magazine on-line era concepito come un canale di informazione che fungesse da lente di ingrandimento sul mondo. Gli argomenti spaziavano dalla cronaca al gossip e all’high-tech, notizie e discussioni in grado di coprire tutto il target di riferimento. Particolarmente attraente era la sezione “Qbr tribù”, uno spazio dedicato ai protagonisti della community, dove venivano pubblicati aggiornamenti sugli eventi, sulle serate in di Napoli e la proclamazione della star della settimana, scelta tra gli utenti di Qbr.it. Nella sezione “My home”, la pagina personale dell’utente, ogni iscritto poteva associare al proprio nick un album di foto e cinque video da condividere con tutti gli altri utenti registrati.
La natura sociale del web 2.0, la leggerezza del fenomeno, conferita soprattutto dalla condivisione dei contenuti, e la condizione di “beta perpetuo” vissuta dagli utenti co- sviluppatori, invadevano le pagine di Qbr.it al punto da fargli raggiungere quota 200.000 iscritti in due anni.
Siamo nel maggio del 2007, quando la redazione di Qbr.it festeggiava il record degli iscritti con una campagna pubblicitaria, il cui concept focalizzava l’attenzione sul valore degli utenti. Contemporaneamente i canali del magazine crescevano da 10 a 14, offrendo nuovi spazi agli utenti per commenti, idee e proposte.
I dati relativi alle iscrizioni costituivano una sfida per la Nascar che si impegnava già per l’espansione della piattaforma di chat su scala internazionale, quella che nel gennaio 2008 sarà Ciaopeople.com.
I values che supportavano la gestione e la continua innovazione del social network erano la cura e tutela dell’utente, al quale erano garantiti servizi sicuri, funzionali e divertenti che premiassero la partecipazione e la fedeltà al social network, consentendogli il massimo dell’intrattenimento e dell’interazione virtuale.
Nel settembre del 2007 la community on-line di Qbr.it raggiungeva quota 300.000 utenti iscritti. L’evento veniva celebrato con uno spot d’animazione visibile all’apertura del portale, il cui headline era
“La carica dei 300.000”, per ironizzare sull’affollamento della community in continua crescita.
La corsa di Qbr.it verso un numero sempre maggiore di utenti registrati al sito prosegue con successo. Il business del portale cresce parallelamente al numero di utenti iscritti, segno evidente di una strategia di marketing minuziosamente curata nei dettagli.
Il grafico seguente riporta l’andamento delle iscrizioni a Qbr.it dal 2004 al 2007, secondo una media giornaliera degli iscritti.
Numerose saranno le partnership che Qbr.it stringerà nel corso del tempo con aziende che gli permetteranno di aumentare i servizi offerti agli utenti, sempre
44 115
332
483
0 ,00 100 ,00 200 ,00 300 ,00 400 ,00 500 ,00
Andamento iscrizioni a qbr.it
2 004 2 005 2 006 2 007
completamente gratuiti. Il back office della gratuità assoluta del portale va ricercata nel modello di e-business implementato dallo staff.
1.2 Strategia di sviluppo del business
L’ipotesi di successo di un investimento in un social network come era Qbr.it poggia su basi alquanto solide, sia per i gestori dello stesso portale, sia per le imprese che utilizzeranno il portale come strumento di comunicazione pubblicitaria. La logica è delle più semplici e si articola in pochi passaggi:
a) la rete sociale che popolava Qbr.it non era semplicemente una messa in comune on line di interessi ed esigenze, ma si fondava su una comunità pre- esistente off line che condivideva prima di tutto l’appartenenza ad un territorio;
b) lo staff garantiva agli utenti i servizi che desideravano, ossia intrattenimento e socializzazione gratuiti, grazie alla profonda conoscenza del proprio target di riferimento;
c) bisogni latenti e nuove esigenze erano facilmente individuabili per due motivi: il primo è dato dalle stesse tecnologie utilizzate per la gestione del social network (l’area riservata in primis), le quali consentivano la costruzione di un database marketing senza costi elevati, poiché si era già in possesso dei dati necessari; il secondo motivo risiede nella composizione dello stesso staff di Qbr.it: giovani ex pr napoletani che condividevano la territorialità e le stesse abitudini comportamentali dei propri utenti;
d) fornendo sempre nuovi servizi ad hoc, studiati appositamente per un target compreso tra i 16 e i 32 anni, il “passaparola” che si generava off line consentiva una crescita esponenziale degli utenti iscritti;
e) più utenti erano iscritti, più la rete si dilatava e offriva opportunità di visibilità ad imprese che premevano per la pubblicazione su Qbr.it di banner o simili forme di pubblicità;
f) maggiori erano le imprese che utilizzavano Qbr.it come strumento di comunicazione pubblicitaria, maggiori erano i guadagni per lo staff e altrettanto maggiori i servizi gratuiti per gli utenti.
Il business generato intorno a Qbr.it nasceva in modo assolutamente spontaneo, privo di una vera e propria pianificazione strategica. Il valore di Qbr.it comincia ad essere percepito dallo staff solo con la nascita del magazine on line, quando i costi fissi per la gestione cominciano ad aumentare. Nello stesso momento però, aumentano in modo esponenziale gli iscritti, consegnando una miniera d’oro nella mani del giovane staff.
1.2.1 Il modello mass media
“Un modello di business descrive il modo in cui un’impresa costruisce e genera valore per i clienti, ricavandone degli utili. È formato dall’insieme di regole che l’impresa si dà per raggiungere gli obiettivi di business che si è posta, tracciandone a grandi linee la direzione strategica”2.
L’implementazione di un modello di business prevede l’individuazione di una serie di elementi:
• valore per il cliente: all’utente/cliente viene offerto intrattenimento ed interazione, come ciò che egli percepisce contenente valore;
• focalizzazione: la definizione specifica del proprio target a cui è diretta l’offerta (giovani di età compresa tra i 16-32 anni), e l’indicazione dei bisogni alla cui soddisfazione è finalizzata l’offerta (entertainment e interazione);
• prezzo: misura del valore di mercato dell’offerta (siamo in presenza di servizi completamente gratuiti per gli utenti/clienti);
• fonti di ricavo: modalità e sistemi attraverso cui l’impresa riesce ad ottenere un ricavo, ossia la vendita di banner ad agenzie di pubblicità o centri media;
• attività connesse: attività che consentono una buona, sicura e semplice navigazione agli utenti, necessari presupposti per la costruzione dell’offerta;
• implementazione: il sistema organizzativo che consente l’esecuzione delle attività necessarie;
2 T. Vescovi, Il Marketing e la Rete, Il Sole 24 ore, Milano 2007, p. 52.
• competenze: know-how necessario alla conduzione del business (competenze nel mondo dell’high tech, dell’informatica, del marketing, dell’economia);
• sostenibilità: le modalità attraverso cui si mantiene il vantaggio competitivo nel corso del tempo.
Seguendo queste indicazioni è facilmente intuibile il modello di business adattabile a Qbr.it; si tratta del semplice modello mass media, che prevede tre attori principali:
l’editore, ossia lo staff di Qbr.it, l’inserzionista, rappresentato da tutte le imprese che utilizzano il portale come strumento di comunicazione pubblicitaria, e il cliente finale, racchiuso sotto il nome di “comunità” .
Attraverso una propria rete di vendita, la concessionaria di spazi web contatta i potenziali investitori presentando l’offerta, che varia nel prezzo a seconda del contenuto della pagina e del numero degli accessi. Lo staff di Qbr.it sviluppava dunque due offerte di valore indirizzate a due target fondamentali: gli utenti/clienti, per i quali proponeva entertainment e interazione sotto varie forme, e gli inserzionisti, per i quali valutava la grafica del banner, le dimensioni, la posizione e il numero di utenti potenziali che visualizzano il banner. I contenuti per gli utenti dovevano essere attraenti e sempre aggiornati in modo da favorire maggiori accessi, mentre ai potenziali investitori sarà fornito un indice del tasso di click-through. Il tasso di click-through è una misura del livello di attenzione e di interesse suscitato da un annuncio pubblicitario, calcolato in base all’azione di adesione compiuta dal visitatore attraverso il click del mouse sull’annuncio per ottenere maggiori informazioni.
Le modalità di vendita degli spazi pubblicitari in Qbr.it erano mediate dalla partnership con Google AdSense, stretta nell’ottobre 2007. Lo strumento di Google permette il “contextual advertising”, con i benefici per gli utenti di una pubblicità non invasiva e fastidiosa, e per i potenziali investitori di una garanzia di vendita firmata Google. In questo modo Qbr.it si arricchiva di contenuti pertinenti, e allo stesso tempo ne ricavava un effettivo guadagno.
Con Google AdSense la compravendita degli spazi pubblicitari risulta facile e veloce: il guadagno per ogni click avviene sulla base del costo per impression e ricevendo una percentuale dell'importo pagato dall'inserzionista.
Lo schema che segue rappresenta il modello di e-business di Qbr.it:
Una rete sociale come quella di ragazzi di quartiere che condividono passioni, interessi e etichette di comportamento, traslata nel mondo del web diviene un terreno più che fertile per qualsiasi impresa che voglia ampliare il proprio mercato. Basti pensare al fatto che i potenziali investitori, al momento della pianificazione, necessitano di identificare con precisione il target. L’operazione con Qbr.it risulta semplificata, in quanto il target è molto ben definito.
E maggiori saranno i ritorni sugli investimenti (ROI) derivanti dalla vendita di spazi pubblicitari, maggiori saranno i servizi offerti agli utenti stessi completamente gratuiti. Un simile business assume una forma circolare: tutto ruota intorno agli utenti, che grazie ai loro crescenti accessi al portale per esigenze di intrattenimento, permettono un ritorno in termini pubblicitari allo staff, attirando un numero maggiore di imprese; lo staff a sua volta risponde con un’offerta sempre più ampia per gli utenti e servizi completamente gratuiti.
Con lo sviluppo della Rete secondo la linea dei social network, si ha la definitiva affermazione dell’utente come prosumer, o come consumer proattivo, che non può essere raggiunto con una tradizionale forma di comunicazione push. Dunque anche le forme di advertising si adeguano al nuovo utente, proponendo un contesto sempre più orientato alla relazione e all’interazione. Questa è la definitiva affermazione della necessità di trasformare l’advertising in convertising3, ossia in una forma pubblicitaria che rappresenti maggiormente il consumatore, la convergenza, la continuità, la conversazione
3 http://laylapavone.blogspot.com/
1.2.2 La Long Tail si dimostra
Nel 2004 Chris Anderson pubblicava uno storico articolo su “Wired Magazine” dal titolo “The Long Tail”, letteralmente “la coda lunga”. Anderson profetizzava l’egemonia dei mercati di nicchia, profezia che è diventata una delle basi fondamentali del Web 2.0.
Con tale fenomeno infatti, i mercati hanno subito dei cambiamenti in termini di scelta di consumo. I cosiddetti “prosumer”, ossia gli utenti che “producono e consumano contenuti”, hanno permesso una dilatazione smisurata dell’offerta, delineando in questo modo una logica di mercato fuzzy e non più di tipo gaussiana.
Una domanda infinita e sempre più ricca di dettagli, non permette alle imprese di realizzare un’offerta che prenda in considerazione la domanda media, come avveniva secondo la logica gaussiana. L’offerta si adegua alla domanda proveniente dai “prosumer”
che tendono all’estrema personalizzazione dei prodotti. In questo tipo di mercato, perciò trovano spazio le imprese di nicchia, ossia quelle piccole medie imprese che servono micro-comunità di clienti. Le strategie di una impresa di nicchia si basano sulla profonda conoscenza dei propri clienti e sulla estrema specializzazione in un certo servizio offerto, che andrà a delineare il segmento di mercato su cui si opera.
La teoria della Long Tail trova piena dimostrazione nella gestione di Qbr.it: siamo in presenza di un’impresa specializzata nel campo dell’entertainment, che serve un segmento specifico, ben delineato, ristretto in termini di territorialità, che serve una micro-comunità.
Secondo logiche di marketing, Qbr.it rappresenta sia una nicchia regionale, dove il fattore geografico è determinante, sia una nicchia di target, dove vengono soddisfatte esigenze di vere e proprie comunità di utenti, le cosiddette tribal marketing, con un preciso stile di vita e che cercano servizi ad alto valore aggiuntivo.
Il fattore regionale ha giocato un ruolo determinante nel successo di Qbr.it: tutto nasce a livello amatoriale, ed è grazie alla condivisione di valori e cultura legati al territorio che si pongono le basi per un ottimo business. Non di minore importanza è il fattore target: la comunità off line è già consolidata e utilizza il web come strumento di contatto e intrattenimento.
Con il supporto di una comunità ristretta di utenti/clienti, è semplice identificare subito ed esattamente ciò che essi desiderano. La felice conseguenza di questo meccanismo di ricerca e soddisfazione di bisogni equivale ad un numero maggiore di
utenti/clienti fidelizzati. Il circolo business si riattiva: maggiori saranno gli utenti, maggiore sarà il ROI.
1.3 Un progetto ambizioso: il Real User Rank (RUR)
Uno dei progetti più innovativi di Qbr.it arriva nel luglio del 2007, quando lo staff presentava il “Real User Rank”. Si tratta di un algoritmo di classificazione ispirato a quello di Google, grazie al quale il motore di ricerca ordina le pagine in base alla loro popolarità.
Il RUR (ancora oggi presente sulla piattaforma di Ciaopeople.com) determina l’indice di realtà dell’utente, non sulla base dell’anzianità di registrazione, ma calcolando il grado di partecipazione alle attività della community. Il lavoro di analisi partiva da un campione di 10.000 utenti dei quali furono studiate attentamente le attività compiute, specie le mosse dei sospetti utenti fake (falsi). Successivamente le attività di tali utenti venivano confrontate con quelle compiute da utenti conosciuti e reali. Dal confronto emergevano standard di comportamento assunti da utenti fake, degli indici in grado di stabilire se un utente fosse reale o meno. Il RUR, così, attribuiva (e tutt’oggi attribuisce) a ciascun utente un valore da 0 a 10 che indicava il suo grado di “realtà”. Tale valore veniva riportato nel profilo di ciascun utente, che in questo modo guadagnava maggiore o minore visibilità in base alla sua reale partecipazione alle attività della community.
Lo sviluppo del RUR prosegue con la crescita di Qbr.it, fino a condurre alle nuove e originali conquiste di ciaopeople.com, per il quale quotidianamente si compiono evoluzioni.
Il Real User Rank riscuoteva nel 2007 un enorme successo. La community di Qbr.it veniva etichettata come uno dei più grandi social network d’Italia, grazie alle sue due attività principali, quali la visual chat e il magazine. In quell’anno il social network vantava ben 270.000 utenti registrati, 80.000 visitatori giornalieri, nonché 3800 utenti connessi contemporaneamente. C’erano tutti i presupposti per alte ambizioni:
ciaopeople.com muoveva già i primi passi nelle menti dello staff.
Appendice al Capitolo 1
Il social network Qbr.it nasce verso la fine del 2004, quando la new media agency nascar.it , fondata da Gianluca Cozzolino e Marco Realfonzo, acquisisce una piccola community locale con circa 8.000 utenti registrati e 1.000 accessi unici al giorno. Da allora Qbr.it ha subito una grande crescita: gli utenti unici sono ora 25.000 su base giornaliera, e le pagine viste raggiungono i 3.000.000 al giorno. Una nuova impresa con uno staff dedicato porta avanti il social network, che ha raggiunto i 300.000 utenti registrati e si propone di tagliare il traguardo del mezzo milione di utenti per febbraio 2008.
Intervista a Gianluca Cozzolino, CEO e founder di Qbr.it, pubblicata sul Blog Google AdSense 4
E’ soddisfatto dei rendimenti che ha generato con AdSense?
AdSense veicola la gran parte della raccolta pubblicitaria del sito. Sono soddisfatto dei rendimenti ma anche della facilità di gestione, della qualità degli inserzionisti, della spinta innovativa di Google nel ricercare nuove soluzioni. A volte vedo dei siti molto visitati con altre concessionarie e penso: “Stanno perdendo un mucchio di soldi”.
Quali ritiene siano le modifiche per l'ottimizzazione che hanno contribuito maggiormente all’aumento dei rendimenti?
Le modifiche sono state numerose e abbiamo sperimentato differenti strategie. E’ un lavoro costante e senza pause, un lavoro che non finisce mai. Sicuramente il targeting per sito ci sta dando grosse soddisfazioni. Quando un inserzionista ti sceglie si ottengono i migliori risultati in termini di qualità dell’inserzione e conseguenti rendimenti.
4 http://it-adsense.blogspot.com/2007/10/lintegrazione-di-adsense-su-qbrit.html
La partecipazione ad AdSense e i rendimenti ottenuti hanno in qualche modo modificato il suo business?
Il mio business si basa su AdSense per cui i rendimenti di oggi e soprattutto quelli di domani concorreranno al successo e all’espansione del social network su scala internazionale. Una nuova piattaforma, un portale multilingua, e tante altre novità che non posso anticipare, ci vedranno protagonisti nei prossimi mesi.
Capitolo 2
UN BUSINESS LEGATO ALLA TERRITORIALITÁ
Analisi della Pianificazione Strategica
2.1 Analisi del target
“Una comunità virtuale è un raggruppamento di persone specializzato, basato su un network dinamico e strutturato, relativamente sparso, fondato su relazioni tra i partecipanti che condividono interessi comuni, utilizzando come area di comunicazione e scambio il Web”5. La comunità che popolava Qbr.it aveva una matrice tribale, ossia era costituita da individui con una forte e permanente rete di relazioni off line, una passione condivisa, che affonda le sue radici nello stile di vita partenopeo, negli usi, nei costumi e nelle abitudini di un abitante della città di Napoli e dintorni. In una simile forma di comunità, Internet viene utilizzato per mantenere viva e arricchire la relazione che ha una dimensione off line estremamente consolidata. La presenza virtuale nasce come completamento necessario di quella reale, dapprima per risolvere problemi di natura temporale ed economica (è meno costosa la chat con una connessione adsl che il telefono cellulare), poi perché assume un valore proprio all’interno dei comportamenti della comunità.
Una comunità on line si caratterizza per quattro elementi essenziali:
a) le persone: su Qbr.it si osservava un popolo più che di un gruppo di individui geograficamente dispersi;
5 T. Vescovi, Il Marketing e la Rete, Il sole 24 ore, Milano 2007, pag. 170.
b) gli obiettivi specifici: lo staff voleva garantire l’intrattenimento e la socializzazione con servizi efficienti e gratuiti; il popolo di Qbr.it cercava entertainment;
c) i protocolli di comportamento: non venivano proposti e creati dallo staff, ma erano insiti nella comunità. La community di Qbr.it era lo spin-off di una comunità off-line;
d) comunicazione e tecnologia: Qbr.it era sito in ASP su server windows, che garantiva agli utenti le funzioni di messaggistica, visual chat, sharing di foto e video.
Gli elementi essenziali di una comunità on line si presentano diversamente per la comunità di Qbr.it. A partire dalle persone si palesa un atteggiamento che lascia intravedere logiche che permeano un certo tipo di cultura. Si tratta di uno status symbol ben delineato, un modello comportamentale che la maggior parte degli adolescenti, nati e cresciuti nel territorio partenopeo, condivide e vive inevitabilmente.
Volendo analizzare nel dettaglio queste dinamiche socio-culturali, è necessario partire da una scrupolosa analisi del territorio, di quello che costituisce un feudo con logiche a sé stanti, talvolta prive di significato e dominate dalla pura accettazione della cultura di massa, talvolta indotte da accadimenti storici e da personaggi che hanno plasmato la città. Il riferimento cade inevitabilmente al capoluogo e alla sua gente da cui nasce il social network. La Campania è essenzialmente Napoli, cuore economico, culturale e sociale della regione. E Qbr.it ne ricalca a pieno l’immagine. Gli utenti sono numerosi, rappresentano una grande famiglia, una sorta di clan stretto attorno alla propria cultura e ai propri riti marcatamente tendenti all’estetismo e all’edonismo.
Il business che Qbr.it ha generato grazie al sostenimento di questa cultura è frutto di un percorso “casuale” ma anche “causale”, la cui causa originaria va rintracciata nella densità demografica e nelle dinamiche antropologiche e culturali che hanno portato alla formazione di una comunità tanto solida come quella di Qbr.it.
Target età
16- 18 38%
19 - 22 24%
23 - 25 16%
26 - 32 22%
2.2 Analisi della variabile demografica
Nel processo di pianificazione strategica, la prima variabile che si prende in considerazione per la segmentazione è quella demografica, che permette di identificare il target non solo in base ad un territorio, ma anche in base agli usi e alle abitudini degli abitanti di locali.
Gli elementi che identificano l’appartenenza al territorio campano come la leva che ha fatto crescere Qbr.it, portandolo ai livelli attuali, sono innumerevoli e di diversa natura.
Primo fa tutti va considerato semplicemente il tasso di crescita demografica della città di Napoli e della Campania in generale.
Consideriamo la Qbr.it del 2007, quella del periodo di massima espansione. Gli utenti/target sono giovani di età compresa tra i 16 e i 27 anni (in su). Il grafico seguente mostra la distribuzione degli utenti/target per età.
Dai dati relativi al target di riferimento risulta che la media ponderata dell’età degli utenti equivale a 22 anni. Ciò significa che questa è la generazione nata tra gli anni ’80 e ’90, la cui “generazione padre” è quella nata tra la fine degli anni ‘50 e l’inizio degli anni ’60. Si consideri, dunque, la generazione precedente a quella della
comunità di Qbr.it per dimostrare che il numero delle relazioni che in Campania si generano nel solo ambito familiare sono maggiori di quelle che si generano in una regione del nord Italia.
Per compiere questa analisi si prenda in esame il tasso di fecondità in Campania tra il 1959 e il 1965. Secondo dati Istat il tasso di fecondità in Campania in quegli anni è pari a 3,36 unità/donna.
Arrotondando per difetto la media calcolata, si può affermare che ogni famiglia formatasi negli anni di riferimento (’60) era composta in media da tre figli.
I dati Istat dimostrano che nel nord Italia, in Lombardia, per esempio, il tasso di fecondità al parto negli stessi anni è inferiore di 1,2 rispetto alla Campania.
In Lombardia il tasso di fecondità dal 1959 al 1965 è in media di 2,16 unità/donna.
Arrotondando per difetto, si può affermare che le famiglie formatesi in quegli anni contavano in media due figli.
ANNO TFT Campania TFT Lombardia
1959 3,233 1,953
1960 3,267 1,981
1961 3,242 2,013
1962 3,335 2,115
1963 3,400 2,227
1964 3,572 2,425
1965 3,527 2,418
98,7
% 1,3
%
2 figli 1 figlio
98,7
%
1,3
%
2 figli 1 figlio
Fig. 2.1: Tasso fecondità negli anni ’80-’90 nella regione Campania (sinistra) e Lombardia (destra).
Le statistiche relative al tasso di fecondità in Campania e in Lombardia della generazione da cui è nata la community di Qbr.it (anni ’80-‘90), rivelano che il divario tra nord e sud è ancora di 0,77. Infatti, il tasso di fecondità in Campania negli anni compresi tra il 1979 e 1l 1994 è di 1,98 unità/donna, mentre in Lombardia è di 1,20 unità/donna. Da ciò si deduce che in questo arco temporale il 98,7% delle famiglie campane ha 2 figli, mentre solo l’1,3% ne ha uno. In Lombardia il 20,9% delle famiglie ha 2 figli, il restante 79,1% ne ha uno.
Il ragionamento statistico seguito vuole dimostrare che il territorio campano è caratterizzato da una popolazione di età compresa tra i 16 e i 32 anni doppia rispetto alla Lombardia (escludendo variabili come immigrazione ed emigrazione), e da ciò ricavarne che la rete sociale tra individui appartenenti a quel territorio sarà più fitta per semplici ragioni di parentela. Maggiore sarà il numero di figli per ogni famiglia, maggiore sarà il legame tra questi figli e il numero stesso delle relazioni.
ANNO TFT Campania TFT Lombardia
1979 2,416 1,475
1980 2,345 1,399
1981 2,225 1,331
1982 2,309 1,329
1983 2,162 1,292
1984 2,078 1,233
1985 2,023 1,210
1986 1,925 1,134
1987 1,897 1,122
1988 1,923 1,158
1989 1,840 1,130
1990 1,809 1,147
1991 1,810 1,124
1992 1,776 1,115
1993 1,658 1,093
1994 1,608 1,063
Gli schemi che seguono evidenziano la semplicità della nascita di queste relazioni, facendo emergere i dati riportati nelle statistiche.
In Campania 3 famiglie su 3 negli anni ’80–’90 hanno avuto 2 figli. Di conseguenza, si può calcolare il numero delle relazioni che si generano all’interno di un solo nucleo familiare ( considerando come capostipite la donna) in base alla media dei figli per famiglia negli anni ’60 e a quella degli anni ’80.
La figura che segue mostra il numero totale di relazioni intercorrenti tra i componenti di tre nuclei familiari appartenenti ad un’unica discendenza.
Detto n il numero di componenti del nucleo considerato, il numero totale di relazioni () tra tutti i componenti è pari a n(n-1). Nello specifico caso, =n(n-1)=6*5=30 relazioni.
Le probabilità di relazioni crescono in famiglie ad alto numero di componenti. La generazione di Qbr.it nasce negli anni in cui le reti di relazioni familiari sono vaste, per cui la formazione di una comunità off line che preceda quella on line è altamente probabile. Se si considera che il focus di un social network è la coesione delle relazioni, intesa in termini di
frequenza, continuità, ricchezza e intensità, è facile dedurre uno dei motivi di successo di Qbr.it. Il fatto che nasca in un territorio la cui comunità è legata con buona probabilità da gradi di parentela, arricchisce i nodi delle relazioni e fa crescere lo scambio e la durata delle relazioni stesse. Ciò conferma anche che il coinvolgimento e l’interazione tra gli utenti di una comunità on line è indotto (o indurrà) ad una rete sociale pre-esistente off line.
Diverso è il caso delle relazioni che si generano nell’ambito familiare nella regione Lombardia. Esse sono in numero minore in quanto negli anni ’80-’90 su 5 famiglie 4 avranno 1 figlio, mentre una soltanto ne avrà 2. Di conseguenza, ipotizzando l’esistenza di una rete sociale off line legata da nodi di parentela, nella regione Lombardia troveremo un minor numero di relazioni di questo tipo.
2.3 Analisi delle variabili comportamentali
L’individuazione delle variabili comportamentali nella pianificazione strategica di un business, si rivela una delle operazioni più difficili da compiere nella fase di segmentazione del mercato. Le variabili che indicano il comportamento, i gusti, gli usi e i movimenti (anche psicologici ) che un potenziale target adotta e opera costituiscono i migliori indici per il targeting e il posizionamento di un generico prodotto. Tuttavia, la raccolta di questo tipo di informazione è una operazione di marketing non semplice: è necessario fare test di mercato e sondaggi che comportano alti costi per l’impresa.
Per Qbr.it la pianificazione strategica del business è risultata semplificata sia per il naturale sviluppo che il portale ha subito, grazie ad una azione pull della domanda, sia per le capacità dello staff giovane che è riuscito ad immedesimarsi pienamente nel suo target.
Questa naturale consapevolezza e conoscenza del proprio target è stata possibile grazie alla cultura di fondo che staff e utenti condividono pienamente.
La raccolta di informazioni per capire a fondo i propri utenti e proporre novità attraenti è stata, ed è tutt’ora resa semplice dalle tecnologie che si utilizzano per la gestione di un social network. La principale offerta di una rete sociale virtuale è costituita da uno spazio proprio, un’area riservata, che in Qbr.it prendeva il nome di “My home”, in cui gli utenti potevano “parlare di se stessi” per entrare in contatto con gli altri. Guardando tale
meccanismo nel suo front-end si scorge una tecnologia semplice ma realmente efficace per la pianificazione strategica del business; si tratta di un’area riservata in cui l’utente fa l’upload dei propri dati personali (età, sesso, interessi, grado di istruzione, ecc.). Ciò significa che per un social network un database marketing si costruisce in modo molto più semplice e diretto rispetto ad una qualsiasi impresa presente in Rete (o anche off line).
L’area riservata costituisce un trampolino di lancio solido per l’individuazione di nuove esigenze, latenti o manifeste, che se realizzate sotto forma di “nuovi prodotti”
permettono una maggiore fidelizzazione dell’utenza. Con l’upload di dati relativi ai propri usi, abitudini e gusti, il target e le sue esigenze sono perfettamente individuati. Si può obiettare che dall’analisi dei dati presenti nel database marketing si potrebbero individuare esigenze disomogenee o contrastanti che non permetterebbero una proposta studiata ad hoc (marketing one-to-one). Non è questo il caso di Qbr.it. Siamo di fronte ad un target che presenta un elemento unificante talmente forte da compattare qualsiasi diversità di esigenza. Ciò non significa che si propone un’offerta omogenea appiattendo le piccole sfumature, piuttosto si evidenzia un’offerta perfettamente rispondente alle esigenze di un target compatto e omogeneo nei bisogni. L’elemento essenziale che determina tale straordinaria compattezza è la territorialità e la cultura che la sottende.
Ci si chiede allora, quali specificità presenti questa cultura e questa territorialità perché costituiscano elementi tanto determinanti nell’ascesa di questo business. Per rispondere ad un simile quesito va analizzata in profondità una cultura che ha disegnato la storia di un popolo rendendola unica e irripetibile.
Non stiamo parlando di una popolazione indigena legata alle sue vecchie tradizioni lontane dalla realtà, ma si discute di un popolo che nella sua ancora indefinibile autonomia culturale è portatore di una storia che sembra ripetersi eternamente.
Senza compiere passi in un passato troppo lontano, non è difficile individuare le categorie culturali che si celano dietro la Rete di Qbr.it, e che in un presente fatto di Reti e calcolatori eternamente si ripetono.
2.3.1 Cultura e territorialità
Qbr.it rappresenta un fenomeno sociale, culturale ed economico con una particolarità che lo contraddistingue rispetto ad altri simili fenomeni nati per mezzo della Rete. Il
fattore cruciale che ha permesso la crescita di quelle pagine in Rete è l’inconsapevolezza di avere una storia secolare alle spalle. Non si tratta della storia di Internet, del suo sviluppo e delle enormi possibilità che offre, bensì di una storia legata ad un territorio che da secoli è popolato da una civiltà caratterizzata dall’estro, dall’ingegnosità e da una intelligenza istintiva. Si tratta della civiltà partenopea, da secoli studiata ed etichettata con i più svariati termini, conosciuta per i suoi molti aspetti negativi, i suoi lati oscuri e le sue logiche insondabili, ma anche per le grandi e geniali personalità che hanno fatto la sua storia, e per l’intrigante arte dell’arrangiarsi.
Storici, filosofi, letterati, registi e scienziati si sono avvicinati nel corso della storia a quel mondo mistificato della città di Napoli, e hanno cercato in ogni modo e in ogni come di dare una definizione al termine “apoletanità”. La questione sembra tutt’ora aperta, e seppur taciuta a causa delle innumerevoli vicende negative che sorprendono Napoli, quel fenomeno ineffabile continua ad “accadere”. La napoletanità è ciò che accade, Ieri, oggi, domani6, rispettando i modi e i tempi della storia.
Il sopracitato film di De Sica è uno degli emblemi della napoletanità, o meglio dell’esclusività del popolo napoletano. Se i primi due episodi narrati nel celeberrimo film potevano benissimo accadere in qualsiasi città del mondo, il terzo, quello della venditrice di sigarette di contrabbando, è proposto in termini che escludono categoricamente che possa accadere altrove che a Napoli. L’ambientazione, il mestiere della protagonista, e soprattutto il modo in cui sono rappresentati i rapporti di coppia, la famiglia, la paternità, l’amicizia, la parentela, il rapporto con le istituzioni e la “Legge”, sono contrassegnati da trasgressioni e violazioni continue causate dalla miseria e dall’incoscienza, ma riscattate da un surplus di vitalità, affettività, ingegnosità, tolleranza e predisposizione al buon umore, tutti segni inconfondibili del popolo partenopeo.
Se ieri la napoletanità accadeva tra i vicoli dei quartieri, nei decantati “bassi” o nei teatri, oggi accade in Rete, conservando comunque la fisicità del fenomeno che si verifica parallelamente off line. Tra le pagine di Qbr.it Napoli e la napoletanità sembrano raccontarsi e vivere, così come accade tra i vicoli e i teatri di sempre. Se ciò è reale è perché “prima di una città Napoli è una categoria umana, il cui connotato più rilevante è l’imprevedibilità, una sorta di valigia a doppio fondo di cui non si riesce a conoscere mai il
6 Ieri, oggi, domani, film di Vittorio De Sica, 1963.
