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5. TO BE LEANFIBRA: LE 5 S IN PRODUZIONE
Le 5 S sono cinque termini giapponesi che indicano gli step necessari per portare avanti un metodo di organizzazione dello spazio di lavoro al fine di aumentare le performance operative.
Le 5 S sono:
1. Seiri: Separare ciò che serve, nella quantità giusta e nel momento in cui serve da ciò che non è utile. Per questo primo punto sono utilizzati dei tags (cartellini) da apporre sugli oggetti interessati al fine di identificarne la tipologia di utilizzo in ottica di una più accurata gestione. Gli oggetti potranno essere posti in una zona di deposito transitorio, detta holding area, mentre si deciderà dove collocarli definitivamente: è importante ricavare la frequenza di utilizzo di ognuno di questi in attesa della separazione.
2. Seiton: Mettere in ordine gli oggetti necessari in posizioni predefinite.
Gli oggetti interessati devono essere visibili e facili da prendere ma allo stesso tempo non devono causare un intralcio per l’operatore. In questo punto viene attuato il controllo visivo tramite una trasformazione del layout di lavoro che rende evidente le posizioni degli oggetti.
3. Seiso: Pulire dopo che è stata assegnata una posizione a ogni oggetto.
Vengono puliti sia gli oggetti interessati che l’intera area, in questa fase possono essere scoperti i problemi che prima erano occultati dalla sporcizia quindi si ha una forma di controllo. La pulizia previene il deterioramento di macchinari e attrezzi, oltre a rendere più agevole e sicura la lavorazione.
4. Seiketsu: Standardizzare e sistematizzare tramite metodologie ripetitive.
Vengono ripetuti i primi 3 passi cercando di sfruttare delle best practices, controllando che venga mantenuto un determinato livello qualitativo nelle varie operazioni. Gli operai dovrebbero partecipare nella formazione di standard e norme in quanto costituiscono la risorsa più attendibile nella determinazione dei vari parametri.
5. Shitsuke: Sostenere e diffondere, mantenere e migliorare gli standard e i risultati raggiunti.
Devono essere presenti disciplina e motivazione al fine di proseguire nel cammino verso l’eccellenza.
Le 5 S puntano a:
• ridurre lo spreco di tempi e materiali;
• ridurre i tempi di setup;
• ridurre gli interventi manutentivi e i tempi di fermo;
• migliorare l’efficienza;
• migliorare l’ambiente di lavoro;
• migliorare il morale dei dipendenti.
La metodologia delle 5 S è relativamente economica nella sua applicazione e riesce a impattare positivamente in un’azienda sulla produttività, sulla sicurezza e sulla qualità; inoltre può essere applicata anche in aree diverse da quella produttiva.
72 Questa metodologia è un prerequisito per altre tecniche utili in ambito lean a esempio la Total Productive Mainteinance, come è stato possibile vedere in precedenza nella Figura 13. La TPM è una metodologia che punta al raggiungimento della massima efficienza produttiva tramite il mantenimento e il miglioramento della qualità all’interno della manutenzione, dei comportamenti degli operatori, delle macchine e degli strumenti. Il metodo delle 5 S più che uno strumento dovrebbe essere una scuola di pensiero, una filosofia, uno stile di vita da attuare tutti i giorni.28
5.1. L’impegno della direzione
L’applicazione del metodo delle 5 S è stata fortemente voluta dal vertice aziendale: l’intento principale era quello di ottenere un miglioramento della sicurezza sul posto di lavoro e della qualità dei prodotti. Il giorno lunedì 31 marzo è stata organizzata una presentazione in cui sono stati esposti ai lavoratori delle linee scelte (2-6-8, la giustificazione della scelta sarà spiegata nel paragrafo 5.2) alcuni fondamenti della lean production soffermandosi sul metodo delle 5 S, con foto di esempio e un linguaggio semplice in modo che risultasse facilmente comprensibile, quest’ultimo aspetto è stato sottolineato dalla direzione affinché venisse trasmesso il messaggio.
Per trasmettere un segnale forte riguardo l’importanza del progetto le macchine sono state fermate per 2 ore per permettere la partecipazione di tutti i lavoratori delle linee interessate. Lo stesso giorno è stata affrontata la prima One Point Lesson sulla separazione. Le One Point Lessons sono degli approfondimenti su uno specifico argomento della durata massima di 5-10 minuti utilizzate in ambito didattico nell’applicazione dei principi della lean production, in questo caso delle 5 S. Si chiamano One Point perché affrontano un singolo topic (argomento) alla volta, cercando di arrivare al punto del problema mediante una o al massimo due pagine formato A 4 tramite l’ausilio di immagini e di esempi.29
È importante puntualizzare che le One Point Lessons non sono state create per sostituire la formazione esistente o come singolo elemento didattico: servono a supportare e rendere più efficaci le attività attuali tramite un semplice riassunto dello strumento lean.30
Le One Point Lessons che sono state create e utilizzate si trovano in Appendice B.
28 R. Chiavaccini, Slide 5S;
29 www.leannovator.com, LEAN ORGANIZATION: Introduzione ai Principi e Metodi dell’Organizzazione Snella, p.
18
30 www.leanlearningcenter.com, Lean Single Point Lessons, p. 6
73 5.2. Il criterio di selezione della linea
Al fine di determinare su quali linee sarà implementato il metodo delle 5 S è stata compiuta un’analisi su fattori come l’utilizzo della linea, la sua produttività, lo spazio occupato, segnalazioni di sprechi evidenziate tramite un’ispezione effettuata nell’area di produzione.
È stato ritenuto inopportuno considerare tra i fattori di selezione la capacità e l’attitudine della forza lavoro operante sulle specifiche linee per i seguenti motivi:
• gli operatori possiedono un livello relativamente simile di conoscenze e competenze;
• dopo la prima linea l’azienda vorrebbe portare avanti l’implementazione delle 5 S anche sulle altre linee. È importante affrontare subito il problema dell’operatore avverso al cambiamento: avrebbe poco senso scegliere un ambito pilotato perché si ripresenterebbe la questione su un’altra linea.
Le linee 2, 6 e 8 sono state considerate insieme perché sono utilizzate per le stesse famiglie di prodotti. Anche la linea 11 copre le stesse tipologie di articoli però è staccata rispetto alle altre tre che sono adiacenti e collocate in uno spazio relativamente stretto.
I criteri di scelta presenti in Tabella 21 si riferiscono all’arco temporale gennaio - marzo 2014.
Linea
Criterio di scelta
Linea 1 Linea 2-6-8 Linea 5 Linea 11 Linea buste
porta posate (L4 – L9)
Utilizzo (n. turni)
171 121 + 119 + 124 = 364
177 122 156
Produttività (pezzi prodotti)
89.473.034 136.378.105 156.028.723 57.611.895 6.080.000
Spazio occupato
5° 1° 4° 3° 2°
Tabella 21 – Criteri di scelta della linea su cui applicare il metodo delle 5 S
Prima della selezione della linea è stata effettuata un’ispezione al fine di determinare quali fossero le condizioni di partenza dell’area lavorativa e le zone in su cui poter intervenire con maggior efficacia.
74 Linea 1
Accanto a una macchina della linea 1 era presente una pila di scarti (Figura 35) che era stata generata in un turno precedente e non ancora portata nella zona adibita.
Accanto alla saracinesca, che viene aperta per permettere al muletto di portare le materie prime sulle linee, era presente materiale di scarto delle precedenti lavorazioni (Figura 36).
Linea 2
Le parti di macchina necessarie per il riattrezzaggio in Figura 37 erano ostruite dalle scatole incomplete di prodotti, questo problema sarà affrontato più nello specifico nel paragrafo 6.4.
Si può notare la differenza di spazio occupato dalle parti di macchina necessarie per i riattrezzaggi posti sui pannelli rispetto a quelli presenti sulla scaffalatura, oltre al problema dell’accumulo di polvere. All’altezza dello svolgitore era presente una grata con i secchi di inchiostro necessari per la stampa (si può notare in Figura 38): solitamente erano portati a mano, con i conseguenti problemi di sforzo alla schiena, malgrado fossero presenti alcuni carrelli adibiti a questa funzione ma scarsamente utilizzati per problemi riguardanti la loro sistemazione (sia a livello di movimentazione dalla sala inchiostri, sia a livello di rilascio sulla linea).
Quest’argomento sarà approfondito nel paragrafo 5.4.3.
Figura 35 – Scarti L 1 Figura 36 – Sporcizia vicino all’ingresso L 1
Figura 38 – Grata per i secchi degli inchiostri L2 Figura 37 – Parti di macchina sulla L2 necessarie
per il riattrezzaggio
75 In Figura 39 si può vedere l’utilizzo abituale del pianale sotto la macchina il trasferitore nelle linee 2-6-8 e 11: era presente un contenitore metallico con ammucchiate al suo interno oggetti, in parte utilizzati, appartenenti a diverse tipologie, non classificati tra di loro e continuamente esposti alla polvere. Nel paragrafo 5.4.4 verrà valutato l’utilizzo di alcune cassettine da collocare sui pianali.
Figura 39 – Pianale sotto il trasferitore L 2, 6, 8
Linea 8
Accanto al mobiletto di ferro in Figura 40 si possono notare 3 scatole contenenti rotoli di etichette.
Spesso queste erano in eccesso dalle produzioni precedenti e rimanevano sulla linea, andando a occupare inutilmente spazio. La gestione delle etichette viene affrontata nel paragrafo 5.4.1.
Figura 40 – Accumulo rotoli etichette L 8
Linea 6
In Figura 41 si può notare un numero eccessivo di rotoli di scotch adesivo: gli operatori dovrebbero avere a disposizione il materiale di consumo nella quantità necessaria e nella giusta posizione. Anche sulla linea 6 sono stati rilevati gli stessi problemi riscontrati sulla linea 2 relativamente alle scatole e alle etichette come si può osservare nella Figura 42.
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Si possono notare i residui di colla e inchiostri uniti a polvere all’interno e nei pressi della grata dove di solito sono lasciati i secchi degli inchiostri (Figura 43). Invece in Figura 44 una parte della macchina era collocata su un carrello mobile e non nella propria sede.
Figura 45 – Macchinario utilizzato saltuariamente sulla L 6
All’inizio della linea era presente un ingombrante macchinario (visibile in Figura 45), posizionato vicino al passaggio del muletto. Questo macchinario veniva utilizzato solo per specifiche lavorazioni e restava fermo per periodi di alcune settimane. La mancanza di uno spazio vicino alla linea dove poterlo collocare e la difficoltà nel trasportarlo fanno si che questo macchinario resti ancorato alla sua posizione e non venga spostato.
Figura 41 – Gestione prodotti di consumo L 6 Figura 42 – Gestione scatole ed etichette L 6
Figura 43 – Grata per i secchi degli inchiostri L 6 Figura 44 – Parte di macchina su carrello mobile sulla L 6
77 Linea 5
I bidoni per gli scarti e il cassone (Figura 46) costituivano un intralcio per il passaggio: non avrebbero dovuto trovarsi in mezzo al corridoio.
Il filo della pistola per l’aria compressa può essere causa di cadute, dove possibile dovrebbe essere rimpiazzato con un sistema a svolgitore, invece i fili a terra che non sono soggetti a spostamenti, dovrebbero essere bloccati. Le bombolette in Figura 47 erano sparpagliate per terra senza un criterio, alcune sono dello stesso tipo quindi o almeno una è esaurita ed è rimasta sulla linea oppure c’è la possibilità che manchi a qualche altra linea o in un’altra posizione in cui sarebbero maggiormente necessarie.
5.3. Prima S: Separare
Il 31 marzo, dopo la prima One Point Lesson con gli operatori delle linee 2-6-8 e gli assistenti, gli oggetti interessati sono stati portati nella holding area in attesa di decisione. Gli oggetti ritenuti inutili secondo quanto detto in precedenza nella lezione (vedere Appendice B) sono stati buttati.
In base al feedback degli operatori e tramite la consultazione degli assistenti gli oggetti presenti nella holding area sono stati collocati:
• nella spazzatura generica o differenziata se scartati perché inutili e senza prospettiva futura di utilizzo;
• vicino all’officina se usati molto raramente;
• vicino all’officina, ma facilmente recuperabili, se usati una volta ogni tanto (ogni 2 mesi).
È stato assegnato un cartellino (Figura 48) , detto anche tag, per ai vari oggetti.
Figura 46 – Disposizione contenitori scarti nel corridoio L 5 Figura 47 – Utilizzo delle bombolette L 5
78 1°S – SEPARARE
Oggetto:
Luogo rilevazione:
Data affissione:
Num. Utilizzi:
Quanto si usa?
Sempre Una volta al giorno o più
Frequente Una volta a settimana
Saltuaria Una volta al mese
Rara
Meno di una volta al mese
Decisione:
Lasciaredov’è Spostare Stoccare Vendere Eliminare Figura 48 – Struttura cartellino da utilizzare durante la 1a S
Era prevista la segnalazione da parte dell’operatore del numero di volte in cui sarebbe stato utilizzato l’oggetto dalla data dell’affissione del cartellino al successivo punto di controllo. Questa scelta era stata concordata con il responsabile di produzione al fine di coinvolgere l’operatore nel processo di selezione: in realtà difficilmente è stato segnalato l’utilizzo, per la decisione c’è stato un confronto diretto con operatori e assistenti.
Nelle immagini successive saranno mostrati alcuni passaggi nella gestione dell’holding area:
inizialmente sono stati portati i vari oggetti nell’holding area per una scrematura (Figura 49).
Una volta che sono arrivati i nuovi pannelli per le parti di macchina adibite agli attrezzaggi (il concetto sarà approfondito nel paragrafo 5.4.2) le scaffalature presenti sulla linea 2 sono state spostate nell’holding area (Figura 50) e gli ultimi oggetti di cui andava discussa la nuova
Figura 50 – Scaffalature spostate nell’holding area Figura 49 – Holding area
79 collocazione sono stati posti al loro interno. Infine sono state utilizzate 4 scatole per lo stoccaggio delle varie tipologie di prodotti raggruppati tra di loro (Figura 51). Lo stoccaggio dei prodotti è avvenuto nell’area adiacente all’officina, posta dietro le linee delle buste portaposate (quindi relativamente vicine in caso di eventuale bisogno futuro).
Figura 51 – Scatole nell’holding area contenenti prodotti da riporre in officina in attesa d’uso
5.3.1. La valutazione di una nuova metodologia di gestione degli scarti di produzione La gestione degli scarti di produzione al momento consiste nel trattenere i lavoratori di una determinata linea, che varia settimanalmente, per un periodo ulteriore rispetto all’orario lavorativo. Il compito di questi operatori consiste a fine turno di portare i cassoni (Figura 52) contenenti gli scarti, per una capacità massima di circa 35 kg di carta, in prossimità di una pressa, pesarli e infine pressarli. Queste operazioni comportano in media un lavoro straordinario di 3 ore al giorno: un operatore costa 19 €/h, considerando il 35% dovuto allo straordinario risulta 25,65
€/h, quindi 76,95 €/giorno. Considerando circa 220 giorni lavorativi in un anno la gestione degli scarti di produzione costa a Infibra circa 16929 €.
Una delle soluzioni proposte era stata quella di passare all’utilizzo di bidoni più piccoli (Figura 53), con capacità 12 kg e tara 3 kg, al fine di pesare tramite delle bilance da disporre sulle linee gli scarti man mano che questi sarebbero stati prodotti. Pesando gli scarti durante il turno il lavoro verrebbe distribuito, in ottica lean di bilanciamento del flusso, invece di accumularsi alla fine delle 8 ore e probabilmente lo straordinario richiesto sarebbe inferiore. I bidoni vengono riempiti abbastanza velocemente a causa della voluminosità dello scarto perché il tissue ha un basso peso specifico. Inoltre le macchine hanno un andamento di produzione degli scarti non costante con una varianza rilevante. A esempio nel report successivo si può vedere che la Linea 5 produce in media 15,83 kg di scarti con una varianza pari a 92 alternando turni da 7 kg con un turno da 42 kg:
80 a volte basterà pesare un solo bidone ma altre volte 3 pesate non sarebbero sufficienti come si può notare da un generico report in Tabella 22.
Tabella 22 – Report estratto dal gestionale aziendale sugli scarti settimanali
Infibra ritiene fondamentale il concetto del controllo e del monitoraggio legato alla misurazione di alcuni parametri. In passato non era presente una misurazione degli scarti di produzione, la sensibilizzazione degli operatori verso questi ha portato a una ricerca dei motivi che li producevano. In ambito aziendale quando viene effettuata una misurazione sarà ottenuto un numero: indipendentemente dalla sua crescita o diminuzione nel tempo la sua condivisone tra gli operatori crea una base di partenza per il miglioramento. Successivamente viene inserita una
Figura 52 – Cassoni per gli scarti Figura 53 – Bidone per gli scarti
81 valutazione: nel caso degli scarti viene dato all’operatore alla fine del mese un pagellino che verifica l’operato nella produzione degli scarti. Il numero quindi rappresenta un parametro che permette un autocontrollo da parte dell’operatore tramite un’azione mirata alla riduzione di questo.
5.4. Seconda S: Ordinare
Sono stati intervistati gli operatori per trovare insieme la disposizione dei vari oggetti sulle linee in un’ottica di diminuzione degli intralci e facilitazione delle operazioni giornaliere.
5.4.1. Le etichette
Un problema comune a tutte le linee è quello della presenza dei rotoli di etichette da apporre sulle confezioni dei prodotti. Questi, una volta terminata la produzione di un certo articolo restano sulla linea levando spazio e rischiando di confondere l’operatore che li trova mischiati con quelli che dovrebbe utilizzare per le produzioni successive. Durante la prima S è stato recuperato dal retro della linea 5 un armadietto in disuso (Figura 54), che, una volta svuotato e pulito, è stato riempito con tutti i rotoli di etichette inutilizzati presenti sulle linee (Figura 55). Successivamente è stata eseguita una comunicazione verbale operatore per operatore ed è stato affissa sull’armadietto una comunicazione (presente in Appendice A). All’interno dell’anta sinistra dell’armadietto è attaccato un foglio con la suddivisione delle tipologie di etichette, in base alla famiglia di prodotti, per ogni piano:
Tabella 23 - Ripartizione famiglie di etichette all'interno dell'armadio
Piano 1 Piano 2 Piano 3 Piano 4 Piano 5
33*33 38*38 25*25 H-Line – 33*33 H-Line – 40*40 Tissù Royal – 38*38 Tissù
40*40 – 25*25 Infiore
Mono velo Infiore – Altri Mono velo
Figura 55 – Armadio delle etichette Figura 54 – Armadio in disuso L 5
82 La disposizione dei rotoli nell’armadietto è stata effettuata in base al quantitativo di ogni tipologia e alla disponibilità di spazio per pianale. Durante il tirocinio i comparti sono variati al fine di rendere sempre agibile l’armadietto. L’operatore era tenuto a fine turno a riportare indietro i rotoli di etichette che erano avanzati dai prodotti precedentemente in macchina che non erano più necessari sulla linea in quanto era cambiato il prodotto da produrre. Il grafico in base al quantitativo di etichette a disposizione nell’armadietto programma il suo lavoro. Il vantaggio principale consiste nella diminuzione delle perdite di tempo legate alla fase di stampa. Inoltre l’armadio fornisce una maggiore autonomia agli operatori che non sono necessariamente vincolati alla presenza grafico:
• se devono ricondizionare un prodotto;
• se durante il turno di notte c’è la necessità di ulteriori etichette di un certo prodotto oppure viene cambiato articolo.
È stato utilizzato l’armadio all’interno dell’ufficio produzione a uso specifico delle etichette delle linee buste portaposate (linea 4 – linea 9, Figura 56) e un altro direttamente sulle due linee interessate (Figura 57). Durante il tirocinio il venerdì mattina è stato effettuato il controllo delle etichette rimanenti: era possibile risalire agli operatori che non le avevano riportate indietro grazie all’analisi dei turni.
Per i risultati relativi alla gestione dei rotoli di etichette consultare il paragrafo 5.7.1.
Figura 56 – Armadio etichette ufficio produzione Figura 57 – Armadio etichette L 4 e 9
83 5.4.2. Le parti di macchina utilizzate negli attrezzaggi
Le parti di macchina necessarie per il riattrezzaggio erano sistemate su delle scaffalature nel corridoio della linea 2 e dietro la linea 11. Quando gli operatori passavano vicino alla scaffalatura rischiavano di urtare gli attrezzaggi, inoltre questa situazione diminuiva gli spazi a disposizione e favoriva l’accumulo di polvere, come si può vedere dalla Figura 58.
Sono stati utilizzati altri pannelli sia sulla linea 2 (Figura 59) che sulla linea 11 (Figura 60) andando a diminuire lo spazio occupato rispetto alla situazione precedente, permettendo quindi una
maggiore mobilità sulla linea. Infine nell’angolo adiacente alla linea 11 sono stati disposte le parti necessarie per il riattrezzaggio in un punto dove non viene ostruito il passaggio e dove le persone difficilmente transitano durante il turno di lavoro.
Sono state identificate delle postazioni per l’aria compressa utilizzando un sistema a svolgitore per evitare che gli operatori inciampassero sul filo attorcigliato (Figura 59).
Figura 58 – Parti di macchina sulla L 2 utilizzate nei riattrezzaggi
Figura 59 – Nuova configurazione delle parti di macchina per i riattrezzaggi sulla L 2
Figura 60 – Nuova configurazione delle parti di macchina per i riattrezzaggi sulla L 11
84 5.4.3. Gli inchiostri
Nella sala inchiostri i carrelli dovevano essere posizionati accanto alla parete con uno spazio libero per la presa ma spesso per raggiungere o spostare uno specifico carrello dovevano essere movimentati anche gli altri. Sono state determinate delle postazioni apposite in cui i carrelli devono sostare sulle linee per poi essere portati alla sala inchiostri solo nel momento in cui devono essere collocati al loro interno i secchi degli inchiostri per le stampe.
Si può costatare la situazione iniziale nella Figura 61.
Il serbatoio, adibito alla raccolta dell’acqua sporca, che ostruisce il passaggio alla sala inchiostri è stato collocato all’esterno sotto una tettoia (Figura 62). È stato sfruttato un sistema di galleggianti e pompe (una vaschetta con pompa a immersione e una cisterna esterna con sonde) per andare a recuperare gli inchiostri utilizzati che vengono svuotati in prossimità della linea 2 (Figura 63).
Figura 63 – Vasca inchiostri L 2 Figura 62 – Cisterne esterne di raccolta inchiostri
Figura 61 – Sala inchiostri
85 Linea 1:
Dal momento che sono in fase di pianificazione delle modifiche funzionali sulla linea non sarà utilizzato un segno permanente per la delimitazione dello spazio adibito al carrello per i secchi d’inchiostro ma soltanto del nastro da carrozziere.
Nella Figura 65 si può osservare la posizione degli oggetti nell’area prima della sistemazione del carrello, nella Figura 64 la configurazione successiva.
Inizialmente erano presenti tre pancali con scatole, eccessivi per il fabbisogno della linea 1 e di quelle adiacenti. Infatti le altre linee hanno dei punti di presa delle scatole in corrispondenza con la fine della linea, dove la loro collocazione risulta maggiormente utile perché più vicini al punto di utilizzo. La nuova conformazione presenta due pancali: uno adibito a contenimento delle scatole e uno da utilizzare per il prodotto finito, creando spazio per il posizionamento delle bobine.
Linea 2:
Durante l’ispezione la condizione della linea era già stata evidenziata in Figura 66.
È stato dipinto uno spazio per il carrello degli inchiostri che non aveva una sua collocazione, questo rischiava di risultare d’intralcio all’operatore oppure lontano dalla zona di utilizzo, com’è stato riscontrato per gli oggetti senza una precisa disposizione sulle altre linee. Per creare la zona
Figura 64 – Modifica polmone L 1 Figura 65 – Polmone L 1 prima dell’intervento
Figura 66 – Grata inchiostri L 2 Figura 67 – Carrello inchiostri L2 Figura 68 – Segnalazione della presenza del carrello sulla L 2
86 adibita al carrello (Figura 67) è stata allontanata la grata per gli inchiostri dalla porta che dà sull’esterno della zona produzione. La presenza di quest’ultimo è stata segnalata tramite un avviso (Figura 68).
Linea 6:
Sono stati dipinti gli spazi predisposti per il carrello degli inchiostri come sulla linea 2, inoltre è stato adibito uno spazio anche per il cassone della carta.
In Figura 69 e Figura 70 si può costatare la situazione della linea prima dell’intervento, nella Figura 71 dopo l’intervento. È stato ritenuto opportuno delimitare uno spazio per il cassone perché secondo la maggior parte degli operatori andava collocato a ridosso della linea 6 ma spesso finiva in mezzo al corridoio della linea 5.
Figura 71 – Nuova disposizione spazi L 5
5.4.4. Le cassette per carrellini e minuterie varie
Non essendo presente per ogni linea un contenitore adibito a carrellini e minuterie, necessari per il regolare funzionamento delle macchine, spesso si creavano situazioni in cui gli operatori andavano a recuperare dalle altre linee i suddetti oggetti lasciando quest’ultime sprovviste.
Così sono state inserite, nei pianali sotto i trasferitori delle linee interessate dal progetto, delle scatole per i carrellini, indicanti la linea specifica affinché gli operatori di linee differenti non se ne approprassero.
Figura 69 – Parte della macchina disposta su pedana mobile sulla L 5 Figura 70 – Grata per la gestione degli inchiostri sulla L 5
87 Nella Figura 72 A, B e C si può osservare la suddivisione dei vari reparti all’interno di ogni cassetta.
In Figura 73 A e B si può vedere l’intera scatola aperta e chiusa.
Figura 73 A, B – Cassetta per carrellini e minuterie varie intera
La Figura 74 mostra la cassetta disposta sul pianale sotto la linea 6: la foto è stata scattata dopo circa mezz’ora dalla disposizione di questa a dimostrazione della velocità con cui si accumula la polvere nei pressi delle macchine. In Figura 75 A e B viene mostrata la condizione della cassetta presente sulla linea 2 dopo 3 mesi dalla sua disposizione. Malgrado queste cassette fossero funzionali e utilizzate quotidianamente non è stata né pianificata né gestita la loro manutenzione:
alcune non hanno resistito a un utilizzo particolarmente intenso.
Figura 74 – Polvere sulla cassetta per carrellini e minuterie dopo deposizione sulla linea
Figura 72 A, B, C – Dettagli cassette per carrellini e minuterie varie
Figura 75 A, B – Condizioni della cassetta per i carrellini e minuterie dopo 3 mesi di utilizzo
88 5.4.5. I totem
Molti degli oggetti di uso quotidiano necessari sulle linee erano posti all’interno di alcuni mobiletti di ferro, che contenevano spesso anche le etichette, presenti vicino alle macchine. Questa sistemazione oltre a essere scomoda da un punto di vista ergonomico, perché l’operatore si doveva chinare per recuperare il materiale necessario, comportava anche la perdita di tempo nel dover accedere a un ambiente chiuso. L’ambiente chiuso non permetteva all’operatore di percepire velocemente, tramite un check visivo o tattile, la quantità disponibile dello strumento di ausilio, quindi rischiava di trovarsi senza l’oggetto richiesto, perché terminato, nel momento del bisogno. Era stata pianificata la creazione di alcuni totem per raggruppare degli strumenti di ausilio alla pulizia e all’automanutenzione: scopa e paletta, cestino per movimentare sulla linea i vari oggetti, WD-40 (un lubrificante idrorepellente, anticorrosivo, detergente e sbloccante), alcool, contenitore per le lamette dei trincetti (che era stato espressamente richiesto dagli operatori in quanto mancante), grasso spray. Dopo una prova effettuata su cartone (Figura 76) è stato realizzato un modello in legno (Figura 77).
Ci sono stati dei problemi con la creazione dei totem legati al ritardo dell’arrivo della materia prima e alla disponibilità di manodopera per compiere il lavoro. Dopo 2 mesi è stato completato il primo prototipo di totem in legno ma non risultava pienamente funzionale: il vano necessarioper contenere il cestino è stato realizzato in dimensione non adeguata, rendendone problematico l’utilizzo (Figura 78 e Figura 79). In base a quanto è accaduto è stato ritenuto importante fornire
Figura 76 – Prova del totem su cartone Figura 77 – Creazione totem in legno
89 delle specifiche affinché non si ripresentino questi problemi. Per il posizionamento dei materiali di consumo sono stati intervistati tutti gli operatori delle linee interessate dopo che è stata spiegata loro singolarmente la lezione numero 2 (mentre venivano sostituiti per qualche minuto dagli assistenti), gli veniva consegnato il foglio e apponevano una firma di presa visione.
5.5. Terza S: Pulire
Gli operatori svolgevano settimanalmente operazioni di pulizia che erano indicate dall’ufficio produzione che tramite segnalazioni sul registro di produzione delle linee su cui intervenire come le azioni di automanutenzione. Gli operatori più esperti sono sempre stati abituati nei primi minuti del loro turno a pulire l’area lavorativa in modo da poter operare nelle migliori condizioni possibili e, in caso d’imprevisti, risalire alle cause dei problemi che avrebbero potuto diminuire la produttività della macchina. È stata importante la trasmissione di queste abitudini ai lavoratori meno esperti, cioè pulire ogni volta che si lavora in una postazione per ottenere condizioni che permettano di operare al meglio delle possibilità. La pulizia non è soltanto un modo per migliorare la propria condizione lavorativa ma anche un gesto di rispetto verso gli altri operatori che lavoreranno sulla macchina.
5.6. Quarta S: Standardizzare
5.6.1. Il software di manutenzione e le schede d’intervento
In azienda era presente un database Microsoft Access utilizzato per le seguenti attività:
• gestione della manutenzione;
• gestione dell’automanutenzione;
• analisi dei guasti.
In Figura 80 si può osservare l’interfaccia del database.
Figura 79 – Dettaglio del totem in legno Figura 78 – Totem in legno
90 Il sistema era finito in disuso dopo meno di un anno, infatti non compariva l’ultima linea di produzione aggiunta (la numero 11).
Figura 80 – Schermata iniziale del software di gestione della manutenzione e dell’automanutenzione
È stata creata una copia del file gestione della manutenzione aggiornata e protetta da backup evitando di compromettere l’originale. Il problema principale di questa operazione consisteva nella mancanza di know how della struttura dell’applicazione da parte di figure responsabili presenti in azienda. L’ingegnere e l’assistente a giornata sapevano utilizzare il programma per la gestione dell’automanutenzione ma non erano a conoscenza delle associazioni che generavano i risultati. I dati non potevano essere copiati e incollati: andavano creati uno a uno per ogni parte di macchina e ogni azione manutentiva; ma la difficoltà più grande è stata l’analisi delle relazioni tra tabelle e query, in particolare l’utilizzo delle chiavi primarie, per stabilire quali associazioni portassero al risultato finale.
Rispetto al file originale la versione 2.0 ha subito delle modifiche che ne facilitano e velocizzano l’utilizzo:
• sono state modificate delle opzioni di Microsoft Access al fine di dimezzare il tempo per mandare in stampa una scheda di automanutenzione da un minuto a 30 secondi. È stata effettuata la rimozione della richiesta iniziale di conferma attendibilità dei dati per l’utilizzo della macro e delle conferme per le query di accodamento: non compaiono più 6 finestre di conferma. L’operazione di controllo non costituisce un valore aggiunto, inoltre in questo caso non è utile perché non identifica possibili errori ma ricorda soltanto il processo che svolgerà il programma;
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• è stata resa visibile la data dell’intervento nella scheda di automanutenzione tramite una modifica dello spazio nella struttura della scheda. In passato questa veniva scritta a mano, ma doveva comunque essere inserita anche da tastiera altrimenti il programma non avrebbe potuto stampare l’intervento;
• il nome dell’operatore incaricato per l’intervento di automanutenzione veniva apposto sul foglio stampato, è stata fornita la possibilità di inserirlo tramite pc;
L’operazione di automanutenzione viene svolta settimanalmente su tutte le linee cambiando ogni volta la macchina su cui verrà effettuata: vengono stampate quindi circa una decina di schede a settimana.
Successivamente il file è stato aggiornato mediante:
• l’inserimento della linea 11 sia in fase di manutenzione che in fase di automanutenzione, con tutte le operazioni che l’operatore deve svolgere in base alla macchina selezionata;
• correzione di precedenti errori presenti sull’anagrafica delle linee o modifiche relative a pezzi e macchine;
• la chiusura tutti gli interventi manutentivi lasciati precedentemente aperti;
• l’inserimento, nella stampa dell’intervento manutentivo, del riquadro: “Pezzo ordinato: in caso affermativo barrare la casella”. Era stato notato che nella sezione “in attesa dei pezzi di ricambio” non erano distinguibili gli interventi per cui era stato effettivamente ordinato il pezzo o meno e andava interpellato sempre il responsabile di produzione o della manutenzione per scoprire se era stato già contattato l’ufficio acquisti. Questo dettaglio può far risparmiare alcuni minuti ogni volta che si presenta il dubbio sull’effettivo ordine del pezzo.
5.6.2. Le riunioni settimanali sulle linee
Una volta aggiornato il software per la manutenzione e l’automanutenzione è stato possibile sviluppare un’attività di standardizzazione del controllo settimanale delle attività manutentive sulle linee. Per ogni linea è stato scelto un giorno alla settimana in cui, durante il cambio turno delle ore 14, si sarebbe tenuta una riunione con il responsabile di produzione, il responsabile della manutenzione e gli assistenti (sia al turno che a giornata) per discutere i vari problemi legati alla manutenzione insieme all’operatore del turno successivo. All’assistente a giornata e al manutentore sono state fornite 2 cartelline contententi gli interventi aperti più urgenti da portare a termine. È stato utilizzato un raccoglitore per le schede degli interventi aperti (Figura 81 A e B e Figura 82) suddivisi in: programmati, non programmati, in attesa di pezzi di ricambio, in attesa di valutazione. Per gli interventi chiusi sono stati utilizzati più raccoglitori suddivisi per linea e al loro interno è stata effettuata una suddivisione per macchina (Figura 83).
92
Figura 81 A,B – Raccoglitore schede interventi manutentivi e scheda intervento manutentivo
Sono state utilizzate delle lavagnette in produzione per determinare lo stato di avanzamento degli interventi manutentivi più importanti. Le riunioni sulle linee seguivano un determinato iter:
• durante la riunione venivano appuntati i vari interventi manutentivi necessari che erano inseriti successivamente nel database, stampati e posti o nel raccoglitore o direttamente nelle cartelline degli assistenti in base alla priorità;
• la riunione successiva iniziava con l’analisi dello stato di avanzamento degli interventi manutentivi principali, solitamente presenti nelle cartelline degli assistenti.
Successivamente venivano analizzati gli interventi aperti presenti nella cartellina personale e infine venivano valutate le nuove problematiche che erano sorte;
• dopo ogni riunione c’era un aggiornamento degli interventi aperti in precedenza (chiusi o in attesa del pezzo di ricambio) con un possibile spostamento di posizione all’interno delle cartelline in cui erano presenti oppure nella cartella degli interventi completati relativi alla specifica linea. Dopo l’aggiornamento degl’interventi all’interno delle cartelline seguiva quello elettronico sul database.
L’andamento degli interventi manutentivi può essere valutato nel paragrafo 5.8.1.
Figura 82 – Suddivisione del raccoglitore in tipologie di interventi manutentivi
Figura 83 – Raccoglitori interventi manutentivi chiusi
93 5.6.3. Procedure di utilizzo delle macchine
È stato ritenuto importante dall’ufficio produzione durante la prima settimana dell’attività di tirocinio scrivere le procedure della programmazione dell’allineatore e della confezionatrice (detta anche impacchettatrice, paragrafo 3.4).
Sono state scelte queste due attività perché hanno un forte impatto sulla qualità del prodotto finito, forniscono la possibilità di sviluppare best practices e dei criteri di misura.
Queste procedure sono state redatte all’inizio del tirocinio per prendere confidenza con il funzionamento delle macchine e con il linguaggio nell’ambito della cartotecnica, si possono trovare nella sezione Appendice C.
È stata valutata la possibilità di marchiare le parti di macchina da utilizzare nei riattrezzaggi, questa operazione non è stata svolta ma sarebbe stata utile agli operatori per evitare errori.
5.6.4. La sequenza di famiglie di prodotti e i controllo dei riattrezzaggi
In ufficio produzione è stato iniziato un percorso nella programmazione degli articoli da mandare in macchina per diminuire il numero di riattrezzaggi relativi alle famiglie di prodotti al fine di diminuire il changeover time totale. Sempre nell’ambito della standardizzazione è stato deciso di creare un andamento ciclico delle produzioni: trovata la sequenza di famiglie di prodotti che diminuisce i tempi complessivi di setup si otterrebbe un aumento della produttività dovuto alla minore perdita di tempo durante i riattrezzaggi. Inoltre stabilire delle tempistiche legate al riattrezzaggio permetterebbe di avere un riferimento sulla capacità dell’operatore di eseguire il cambio efficacemente, evitando gli errori dovuti ad assenza di procedure standardizzate, ed efficientemente, cioè nel minor tempo possibile. Nella Tabella 24 si può osservare come la diminuzione del numero dei riattrezzaggi, avvenuta già nell’anno precedente, quest’anno è stata ancora più rilevante: dal 15% di cambi in meno nel 2013 a quasi il 25% nel 2014.
La definizione delle procedure (presenti in Appendice C) permetterà all’azienda in futuro di considerare la possibile applicazione di tecniche SMED (Single Minute Exchange of Die) al fine di diminuire ulteriormente il tempo di riattrezzaggio. Le tecniche SMED nascono tra gli anni 50 e 60
Riassunto cambi formato
Linea mar-13 apr-13 mar-14 apr-14
2 12 10 18 15
6 13 15 10 10
8 15 9 13 6
TOT 40 34 41 31
Tabella 24 – Numero mensile dei riattrezzaggi sulle specifiche linee prese in considerazione per la metodologia delle 5 S
94 per opera di Shigeo Shingo al fine di permettere alla Toyota la produzione di lotti economici nella massima efficienza. Queste tecniche si integrano con la lean manufacturing portando al minimo i tempi di riattrezzaggio di una macchina eliminando, dove possibile, regolazioni su attrezzature, strumenti e impianti. Le tecniche SMED sono molto importanti in aziende che operano per piccoli lotti e che quindi sono soggette a molti riattrezzaggi. Le attività possono essere interne se hanno bisogno della macchina ferma per essere compiute o esterne se possono essere svolte mentre l’impianto sta girando. La sequenza di operazioni da svolgere è la seguente:
1. individuazione delle attività interne ed esterne;
2. conversione delle attività interne (se possibile) in esterne;
3. riduzione dei tempi interni;
4. riduzione dei tempi esterni;
5. reiterazione dei passi precedenti.
L’obiettivo consiste nel controllare le fonti di variazione e le sequenze a non valore aggiunto.31 La sequenza stabilita è risultata quella rappresentata in Tabella 25 e Figura 84.
pic - nic
pic-nic buon
appetito personalizzati i-0101 i-0380 i-0342
colorati h-line
colorati
Infiore i-0187 marr 33 sfuso pic- nic Tabella 25 – Sequenza di famiglie di prodotti scelta per minimizzare il tempo totale dei riattrezzaggi
Figura 84 – Sequenza di famiglie di prodotti scelta per minimizzare il tempo totale dei riattrezzaggi
È stato aggiornato il metodo di calcolo delle tempistiche dei riattrezzaggi: era presente nel sistema informativo aziendale un file in formato Microsoft Excel (Tabella 26) contenente alcune indicazioni temporali riguardanti i cambi famiglie di prodotto, sono stati monitorati i vari passaggi, in particolare quelli che si riferivano alla sequenza scelta precedentemente, in modo da poter standardizzare i tempi impiegati. Per la compilazione del foglio per il calcolo delle tempistiche di
31 R. Chiavaccini, Slide SMED
Pic-Nic
Pic-Nic Buon Appetito
Personalizzati
I-0101
I-0380 I-0342
Colorati H-line Colorati Infiore I-0187
Marr 33 Sfuso
95 riattrezzaggio si inserisce nella casella preposta sul file di Microsoft Excel una s o una n per ogni tipo di operazione nel caso sia effettuata o meno. Se è stata posta la s nella colonna “dettaglio con le singole azioni” compare la serie specifica di azioni da svolgere entro le tempistiche prestabilite altrimenti, se è stata inserita la n, questa serie di azioni resta nascosta. I tempi ottenuti per i vari cambi sono stati confrontati in forma matriciale ed è stato utilizzato per velocizzare i tempi un algoritmo greedy fino a raggiungere il ciclo hamiltoniano (cammino in un grafo che tocca tutti i vertici una sola volta). La sequenza trovata coincideva con quella attualmente pensata dal responsabile di produzione Infibra, per un’analisi più esaustiva potrebbe essere studiata con il problema di programmazione lineare del commesso viaggiatore o Travelling Salesman Problem.
All’interno della checklist dei riattrezzaggi sono stati inseriti, accanto alle alcune operazioni, gli identificativi delle parti di macchina che sono stati individuati all’interno delle procedura in Appendice C.
CHECK LIST RIATTREZZAGGI LINEA 2 DA
A
Riassunto delle cose da fare s/n Incaricato
1 Cambio altezza carta s
2 Cambio numero veli carta s
3 Sostituzione rulli porta cliché stampe s
4 Sostituzione castello acciaio acciaio s
5 Scollegamento/collegamento castello acciaio
acciaio s
6 Scollegamento/collegamento acciaio cartalana s
7 Sostituzione acciaio cartalana s
8 Sostituzione triangolo di piega s
9 Sostituzione gruppo piega s
10 Scaricatore: preparazione per sfuso s
11 Scaricatore: variazione alt. piano di scarico 1/8 s 12 Scaricatore: variazione dimensioni tovagliolo s
13 Confezionatrice: cambio programma s
14 Confezionatrice: cambio altezza pacco s 15 Confezionatrice: cambio larghezza pacco s 16 Confezionatrice: cambio lunghezza pacco s
17 Scatolatrice: cambio programma s
18 Scatolatrice: cambio formato s
19 Insaccatrice: installazione e cambio da pannello s
20 Insaccatrice: cambio formato s
96
21 Goffra incolla: cambio rullo decoro s
22 Goffra incolla: cambio rullo cliché s
23 Sistemazione zona lavoro s
Dettaglio delle singole azioni min Fatto da
1 Cambio altezza carta s
posizionamento blocchi sugli svolgitori s 2
riposizionamento delle fotocellule allineatore s 4 riposizionamento delle fotocellule cartalana s 4
2 Cambio numero veli carta s
regolazione taratura fotocellule cartalana s 2
regolazione apertura rulli trazione s 5
regolazione apertura testa s 4
3 Sostituzione rulli porta cliché stampe s
allontanamento gruppi stampa s 3
estrazione rulli e riposizionamento rulli s 25
riavvicinamento gruppo s 5
4 Sostituzione castello acciaio acciaio s
smontaggio e montaggio carter protezione s 10
scollegamento e collegamento cinghia trasmiss. moto s 5
scollegamento elettrico sensori s 2
scollegamento oleodinamico s 5
sostituzione castello s 30
5 Scollegamento/collegamento castello acciaio acciaio s
allontanamento/avvicinamento rullii s 3
chiusura /apertura valvole pistoni oleodinamiche s 1
6 Scollegamento/collegamento acciaio cartalana s
allontanamento/avvicinamento rulli s 2
chiusura /apertura valvole pistoni oleodinamiche s 1
9 Sostituzione gruppo piega s
aspirazione polvere zone adiacenti s 5
smontaggio e montaggio copricatena protezione s 5
97
scollegamento elettrico sensori s 2
sostituzione gruppo piega s 40
12 Scaricatore: variazione dimensioni tovagliolo s
regolazione altezza-distanza nastrini e parallelismo s 30
13 Confezionatrice: cambio programma s
cambio programma s 5
14 Confezionatrice: cambio altezza pacco s
sostituzione pattina spintore s 2
sostituzione batterie piegatori s 3
sostituzione piegatori mobili s 5
sostituzione paratia battuta s 2
regolazione sistema di compressione (A2) s 1
regolazione altezza nastrini alternati (A3) s 1
regolazione altezza coltello (A4) s 1
regolazione altezza nastrini uscita prodotto (A5) s 1
regolazione altezza saldatori uscita (A7) s 1
regolazione centraggio bobina (A8) s 2
regolazione altezza sensore pacco doppio (B1) s 1
regolazione altezza corsa saldatore (B2) s 2
regolazione altezza corsa saldatore (B3) s 2
Centraggio marcatore (B4) s 1
15 Confezionatrice: cambio larghezza pacco s
sostituzione piattina spintore s 2
sostituzione piatto introduttore s 2
sostituzione piatto superiore s 2
sostituzione piani appoggio pacchetti s 2
regolazione larghezza nastrini uscita prodotto (A6) s 1
regolazione centraggio bobina (A8) s 2
regolazione distanza nastrini aspirazione (A9) s 1
16 Confezionatrice: cambio lunghezza pacco s
regolazione larghezza alimentazione (A1) s 1
98
regolazione altezza coltello (A4) s 1
17 Scatolatrice: cambio programma s
cambio parametri da pannello s 2
18 Scatolatrice: cambio formato s
regolazione larghezza paratie mobili e fisse s 10 sostituzione piatto sollevatore piattini ingresso
pacchetto
s 5
sostituzione piattini ingresso pacchetto (sup. e inf.) s 5
sostituzione piatto spintore s 5
sostituzione piatti laterali s 5
sostituzione piatto superiore e inferiore s 10
22 Sistemazione zona lavoro s
s 5
Tempo obiettivo totale in minuti s 286
Tempo obiettivo totale in ore s 4,76667
Tabella 26 – Elenco durata delle possibili operazioni che interessano il riattrezzaggio
5.7. Quinta S: Sostenere / Diffondere
È stato possibile valutare il miglioramento dell’azienda nei vari ambiti tramite l’analisi degli indicatori, ponendosi col passare del tempo degli obiettivi sempre più ambiziosi e cercando di raggiungerli. In base alle informazioni di ritorno provenienti dalle linee interessate si è potuto constatare se gli obiettivi erano stati raggiunti e valutare il miglioramento nel tempo.
Nelle ultime 3 settimane in cui il progetto delle 5 S è stato portato avanti gli operatori non sono stati né seguiti né richiamati in caso di mancata attuazione dei passi del metodo.
5.7.1. I risultati nel tempo: etichette
Le etichette sono utilizzate su tutte le linee per l’identificazione delle varie scatole (imballaggi secondari) contenenti i prodotti, per i prodotti cash and carry vengono etichettati anche i sotto colli.
99 Checkpoint:
In Tabella 27 si può osservare l’andamento numerico delle etichette accompagnato dalle variazioni percentuali. La Figura 85 permette di mettere a confronto la quantità di rotoli di etichette in armadio rispetto a quelli presenti sulle linee e sul totale.
In Figura 86 e Figura 87 è possibile osservare l’andamento grafico della singola serie.
Settimana
Rotoli etichette
in armadio
Rotoli etichette
sulle linee
Totale etichette
in produzione
Variazione settimanale Variazione mensile
15 380 27 407
Armadio Linee Totale-29% -11% -28%
16 330 20 350 -13% -26% -14%
17 300 26 326 -9% 30% -7%
18 270 24 294 -10% -8% -10%
19 250 24 274 -7% 0% -7%
-7% -67% -6%
20 270 22 292 8% -8% 7%
21 270 9 279 0% -59% -4%
22 250 8 258 -7% -11% -8%
23 230 6 236 -8% -25% -9%
-12% 363% 9%
24 260 17 277 13% 183% 17%
25 220 25 245 -15% 47% -12%
26 220 37 257 0% 48% 5%
Tabella 27 – Andamento settimanale del numero dei rotoli di etichette presenti in area produzione
Figura 85 – Grafico andamento settimanale del numero di rotoli di etichette presenti in area produzione
100
Figura 86 – Grafico andamento settimanale del numero dei rotoli di etichette presenti nell’armadio
Figura 87 – Grafico andamento settimanale del numero dei rotoli delle etichette presenti sulle linee 0
50 100 150 200 250 300 350 400
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Numero rotoli etichette
Settimana
Rotoli etichette in armadio
0 20 40
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Numero
rotoli etichette
Settimana
Rotoli etichette sulle linee
101 Obiettivo mensile:
Ridurre del 10% la giacenza di etichette nell’armadietto, ridurre il numero di dimenticanze di etichette sulle linee del 5% rispetto al mese precedente.
Obiettivo finale:
Avere un unico rotolo di etichette per ogni tipo di prodotto all’interno dell’armadio.
Gli operatori dovranno riportare in autonomia i rotoli di etichette inutilizzati nell’armadio.
5.7.2. I risultati nel tempo: interventi manutentivi Gli interventi manutentivi sono stati suddivisi in:
• interventi aperti: interventi che devono essere eseguiti, non sono stati ancora ordinati i pezzi di ricambio;
• interventi in attesa di pezzi di ricambio: il pezzo di ricambio è stato ordinato;
• interventi in attesa di valutazione: l’intervento è stato portato a termine e deve esserne valutata l’effettiva riuscita;
• interventi chiusi: interventi portati a termine con successo;
• totale in atto: somma degli interventi aperti, in attesa dei pezzi di ricambio e in attesa di valutazione.
In Tabella 28 e in Figura 88 si può verificare l’andamento degli interventi nel tempo.
Checkpoint:
Tabella 28 – Andamento settimanale del numero d’interventi manutentivi sulle linee
Settimana
Interven ti aperti
In attesa di pezzi di ricambio
In attesa di
valutazione Chiusi
Totale in atto
Chiusi nell'ultima settimana
Variazione settimanale
Variazione mensile
15 26 13 0 1 39
16 23 13 0 10 36 9 -8% 10%
17 27 11 4 13 42 3 17%
18 25 12 6 14 43 1 2%
19 21 12 2 23 35 9 -19%
-12%
20 24 12 2 23 38 0 9%
21 24 12 2 23 38 0 0%
22 24 11 3 23 38 0 0%
102
Figura 88 – Grafico andamento settimanale del numero di interventi manutentivi sulle linee
Obiettivo mensile:
Ridurre del 5% il numero totale d’interventi in atto.
Obiettivo finale:
Far tendere il numero totale d’interventi in atto al valore più basso possibile.
5.7.3. I risultati nel tempo: produttività
In termini di produttività non sono stati determinati degli obiettivi poiché sul numero medio di pezzi prodotti per turno influiscono molti fattori esterni al progetto intrapreso:
• la competenza dell’operatore: difficilmente un giovane lavoratore interinale può conseguire lo stesso risultato di un lavoratore senior;
• la disponibilità di materie prime di qualità: bobine ovalizzate o carta che si strappa aumentano gli scarti;
• la tipologia di prodotto: prodotti più complessi, per esempio i collati, devono essere
realizzati a velocità inferiori per favorire l’adesione tra i veli comportando una diminuzione della produttività. Nelle campionature, in cui si cerca di produrre il prodotto con la qualità massima, si rallenta la macchina al fine di ottenere una goffratura migliore;
• guasti, rotture, manutenzioni, prove non permettono un andamento regolare e veloce della produzione.
0 5 10 15 20 25 30
15 16 17 18 19 20 21 22
Numero interventi manutentivi
Settimana
Interventi Aperti In attesa di pezzi di ricambio In attesa di valutazione Chiusi nell'ultima settimana
103 Checkpoint:
In Tabella 29 e Figura 89 si può verificare l’andamento numerico e grafico delle produzioni sulle linee pilota.
Tabella 29 – Andamento settimanale della media dei pezzi prodotti per turno
Figura 89 – Grafico andamento settimanale della media dei pezzi prodotti per turno 0
100000 200000 300000 400000 500000 600000
15 16 17 18 19 20 21 22 23
Media dei pezzi prodotti per turno
Settimana
media pezzi per turno L2
media pezzi per turno L2 2013
L6
L6 2013
L8
L8 2013
