Diversity Management. Diversity Management. Online dal 25 maggio al 30 settembre. Diversity Management - FAD

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Diversity Management - FAD

Diversity Management

Diversity

Management

Online dal 25 maggio al 30 settembre

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Dott. Giuseppe Ferrari

Presidente SIPISS

Direttore Editoriale Journal of Health and Social Sciences

Fondatore dell’Associazione Italiana Psicologia e Medicina del Lavoro AIPMeL

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Diversity Management

Terzo Modulo

Programma

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➤ Diversity Management: definizione, tipologie di diversità, rischi connessi a una forza lavoro eterogenea.

➤ L’invecchiamento della popolazione lavorativa: implicazioni e indicazioni per la gestione del lavoratore anziano.

➤ Disability Management: gestione del disagio psichico nel contesto lavorativo

➤ Altre diversità emergenti: Diversità contrattuale e precariato, Diversità di orientamento sessuale.

➤ Return to work: il rientro al lavoro dopo una lunga malattia

➤ Il Diversity Management in Italia: stato delle cose ed esempi di gestione della diversità.

➤ I vantaggi di un buon Diversity Management.

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Il Diversity Management

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Diversity management: definizione

Il termine Diversity Management, introdotto da Thomas (1990), presenta oggi diverse definizioni, che hanno tuttavia alcuni elementi comuni:

•

Le forme di diversità sono potenzialmente infinite.

•

Le diﬀerenze hanno un’influenza sull’ambiente lavorativo, in termini di svolgimento dei compiti e di relazioni tra i lavoratori.

•

E’ importante essere consapevoli delle implicazioni derivanti dalle diversità, in

modo da adottare strategie di gestione delle risorse umane specifiche ed

eﬃcaci.

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Diversity management: definizione

Le diversità sono dati di fatto

Questo significa che non tutto ciò che è diverso può essere “mescolato” in maniera

indistinta. La gestione della diversità richiede linee guida e confini bene definiti.

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Diversity management: definizione

Si tratta di un processo:

• che deve tenere in considerazione sia le necessità del lavoratore, sia quelle dell’impresa, in un’ottica win-win.

• di lungo periodo, che si fonda su precisi valori e deve essere integrato nella strategia aziendale e comunicato correttamente ai dipendenti.

La gestione della diversità, o Diversity Management, è lo sviluppo di un processo di gestione, valorizzazione e “utilizzo”

delle diﬀerenze presenti in un’organizzazione.

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la diversita’ nella valutazione del rischio

• Le diﬀerenze implicano necessariamente un maggiore grado di complessità e di rischio all’interno dell’azienda. E’ pertanto necessario valutare in maniera specifica i rischi che la diversità comporta.

• Ciò non significa solamente individuare sottogruppi “a rischio” (ad es. giovani, anziani, donne,

…), ma anche gestire il tessuto sociale organizzativo nel suo complesso e integrare il tema della diversità in una strategia organica di gestione dei rischi psicosociali.

• Da questo punto di vista occorre:

1. Individuare i rischi e i limiti specifici che possono presentare alcune categorie di lavoratori (ad esempio derivanti dall’invecchiamento, dall’appartenenza ad un genere, ecc.).

2. Predisporre il tessuto sociale organizzativo ad un’integrazione delle diversità, gestendo i problemi che si presentano e creando, se possibile, possibilità di apprendimento e di sviluppo per i dipendenti.

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la diversita’ nella valutazione del rischio

L’attenzione ai rischi provenienti dalle diversità sui luoghi di lavoro è in costante aumento in tutta Europa. Anche in Italia il tema sta diventando d’interesse per le aziende, in gran parte grazie agli espliciti richiami del D.Lgs.81/08:

“La valutazione di cui all’articolo 17, comma 1, lettera a), anche nella scelta delle attrezzature di lavoro (…), nonché nella sistemazione dei luoghi di lavoro, deve riguardare tutti i rischi per la sicurezza e la salute dei lavoratori, ivi compresi quelli riguardanti gruppi di lavoratori esposti a rischi particolari, tra cui (…) quelli riguardanti le lavoratrici in stato di gravidanza (…) nonché quelli connessi alle diﬀerenze di genere, all’età, alla provenienza da altri Paesi e quelli connessi alla specifica tipologia contrattuale attraverso cui viene resa la prestazione di lavoro.”

D. Lgs.81/08, art. 28, c.1

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diversity management: quali diversità?

•

I primi passi nella gestione della diversità si sono avuti con l’inclusione delle donne nel mercato del lavoro.

•

Negli anni ’90 a livello legislativo è stato integrato il tema della disabilità e più recentemente è stata portata l’attenzione sulle diﬀerenze di età, di etnia, di fede religiosa e di orientamento sessuale.

•

Oggi le imprese hanno ampliato ulteriormente la loro comprensione del tema: il

concetto di “diversità” è stato esteso ad ogni diﬀerenza che può avere un impatto

sui processi e sui risultati aziendali. Questo include anche aspetti come la diversità

di formazione, di esperienza, di pensiero.

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diversity management: quali diversità?

Tratteremo in modo approfondito le seguenti diversità:

• Diversità di età, con particolare riferimento al lavoratore anziano.

• Diversità di genere sessuale.

• Disabilità psichica negli ambienti di lavoro.

Perchè?

• Si tratta di temi particolarmente rilevanti nel contesto attuale.

• Si tratta di diversità il cui impatto sul lavoro è evidente, sia in termini di assegnazione dei compiti, sia in termini di relazioni tra i lavoratori.

• Esistono, per queste diversità, specifici aspetti da monitorare e misure che è possibile adottare per una gestione eﬃcace.

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diversity management: quali diversità?

Altre diversità emergenti nell’attuale contesto italiano:

• Diversità culturale

• Diversità contrattuale e precariato.

• Diversità di orientamento sessuale.

• Diversità di etnia e di religione.

Si tratta di diversità divenute particolarmente salienti nel corso dell’ultimo decennio. Non le tratteremo in maniera approfondita, ma ci limiteremo a citare alcune problematiche specifiche che potrebbero emergere da esse.

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gestione della diversita’: alcune indicazioni preliminari

Sebbene si parli molto di “gestione della diversità” e si sottolinei l’importanza di adottare misure sensibili alle specificità dei lavoratori, è importante per le aziende tener presente che:

• L’introduzione di cambiamenti altera gli equilibri e le abitudini delle persone.

Nonostante l’innovatività e la bontà di alcune misure, è normale che le persone mostrino una resistenza nei confronti della novità e che solo una minoranza di esse decida di aderire al cambiamento.

• Anche a fronte di misure progettate specificamente per alcune categorie di lavoratori, occorre rispettare la libertà individuale di aderirvi o meno.

• Misure complesse o troppo articolate rischiano di essere fallimentari in termini di costi/

risultati.

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strategie di base per il diversity management

• Avere la sponsorship del vertice, che riconosca il valore strategico del diversity management e ne faccia una programmazione di lungo periodo;

• Predisporre un'unità organizzativa con una funzione dedicata, che abbia capacità decisionale, budget e risultati da portare in base a una strategia concordata (miglior clima, maggior engagement, migliori performance). Un pool di risorse che comprenda HR, comunicazione e corporate social responsibility, in modo da aﬀrontare il tema in modo integrato e trasversale, sarebbe ottimale;

• Costruire pratiche e processi a supporto: rivisitazione del ciclo HR dalla selezione alla retention secondo la leva della diversity; utilizzare tutte le leve della flessibilità; le politiche a supporto della famiglia (papà, mamma e genitori anziani) con il work-life balance e la conciliazione;

pratiche ad hoc per la disabilità e la malattia; diritti estesi alle diverse identità sessuali e sostenere con formazione, coaching, e mentoring i gruppi più svantaggiati in azienda;

• Rivisitare la cultura aziendale e adottare un stile di leadership che tenga conto della diversity.

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strategie di base per il diversity management

Non si tratta di attuare singole iniziative di gestione della diversità, ma di implementare un consiglio permanente di esperti in grado di fornire linee guida e soluzioni specifiche che si accordino con le caratteristiche dell’organizzazione.

Esistono illuminanti esempi di diversity management ma

non best practice

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L’invecchiamento della popolazione

lavorativa

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Invecchiamento della popolazione lavorativa

Tendenze sociali e demografiche

• L’invecchiamento della popolazione è uno dei fenomeni più significativi del XXI secolo e ha conseguenze di ampia portata su tutti i settori della società.

• Per quanto riguarda l’ambito lavorativo, la forza lavoro sta invecchiando sempre di più: cresce l'età pensionabile e si allunga la vita lavorativa di ciascuno.

• All’aumento del numero di lavoratori over 55 non corrisponde un pari ingresso di giovani in età lavorativa nel mercato del lavoro. Di conseguenza, le persone over 55 (lavoratori maturi o anziani) diventano una quota sempre più rilevante della forza lavoro: non più persone in uscita, ma parte attiva del mercato stesso.

emergono pertanto nuovi problemi e necessità per la corretta gestione della salute e della sicurezza per i lavoratori “anziani”

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invecchiamento della popolazione lavorativa: direttive europee

• Europa 2020 si propone di aumentare il tasso di occupazione della popolazione in età compresa tra 20 e 64 anni al 75%.

• Il Quadro Strategico dell’UE in materia di salute e sicurezza sul lavoro 2014-2020 con Europa 2020 promuove l’invecchiamento sano e attivo della popolazione (active ageing) e l’attenzione ai rischi riguardanti particolari fasce di età.

• Active ageing: processo finalizzato alla massima realizzazione delle potenzialità fisiche, mentali, sociali ed economiche delle persone anziane. Il termine “attivo” si riferisce all’eﬀettiva partecipazione alla vita sociale, economica e culturale.

• Il 2012 è stato l’Anno europeo dell’invecchiamento attivo e della solidarietà tra le generazioni, finalizzato ad incoraggiare e sollecitare i responsabili politici e le parti sociali ad intraprendere, ad ogni livello, azioni volte a migliorare il potenziale lavorativo degli anziani e la collaborazione tra generazioni.

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invecchiamento della popolazione lavorativa: campagne italiane

2016/2017: L’Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro ha promosso la campagna

“Ambienti di lavoro sani e sicuri ad ogni età”, con quattro obiettivi principali:

1. Promuovere il lavoro sostenibile e l'invecchiamento in buona salute fin dall'inizio della vita lavorativa;

2. Prevenire i problemi di salute nel corso dell'intera vita lavorativa;

3. Oﬀrire ai datori di lavoro e ai lavoratori modalità per gestire la sicurezza e   la salute sul lavoro nel contesto di una forza lavoro che invecchia;

4. Incoraggiare lo scambio d'informazioni e buone prassi.

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i lavoratori anziani: risorse e criticità

• I lavoratori più anziani possono essere considerati una risorsa preziosa per le aziende in quanto fonte di esperienza e competenza insostituibili e trasferibili ai colleghi più giovani. Sulla base di alcuni studi, che hanno permesso di misurare il rendimento sul luogo di lavoro, si è visto che l’esperienza lavorativa degli ultracinquantenni compensa il declino di processi cognitivi (es. la memoria) e le capacità psicomotorie. Inoltre, i lavoratori maturi sono generalmente dediti al lavoro, si assentano di meno rispetto ad altre fasce di lavoratori ed assumono un comportamento maggiormente leale verso il proprio datore di lavoro.

• Tuttavia, in generale il lavoratore anziano presenta problematiche connesse in particolare alla perdita di alcune capacità funzionali, principalmente fisiche e sensoriali, che diminuiscono per eﬀetto del naturale processo di invecchiamento.

• Vi sono inoltre alcuni aspetti psicologici da monitorare, causati dal rapido cambiamento del mondo del lavoro (in particolare la digitalizzazione), ma anche dalla particolare fase della vita che i lavoratori anziani stanno attraversando.

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i lavoratori anziani: criticita’ a livello fisico

• Vi sono diverse abilità fisiche che diminuiscono con l’avanzare dell’età:

• Le capacità sensoriali (ad es. visione e udito)

• La funzione muscolare (ad es. equilibrio, forza e flessibilità)

• La capacità aerobica

• Il tempo e la velocità di reazione

• La risposta immunitaria

• La capacità di mantenere l'omeostasi diminuiscono con l’età

Questo declino diventa evidente oltre i 55 anni. Inoltre, i lavoratori più anziani hanno solitamente una maggiore prevalenza di disturbi metabolici legati all'invecchiamento, tra cui obesità addominale, ipertensione, iperglicemia. Di conseguenza spesso i soggetti più in là con gli anni assumono numerosi farmaci (politerapia), ed hanno una minore qualità di vita, una ridotta mobilità e una lieve disfunzione cognitiva, condizioni che possono impattare anche sulla vita lavorativa.

• I rischi riguardanti i lavoratori più anziani comprendono in particolare:

• Lavoro fisico pesante.

• Pericoli connessi al lavoro a turnazione.

• Lavoro in ambienti rumorosi o in condizioni di temperatura bassa o elevata.

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i lavoratori anziani: criticita’ a livello psicologico

Anche a livello psicologico, i lavoratori anziani presentano peculiarità che è bene considerare:

• Motivazione. Vi è spesso per i lavoratori anziani un problema di perdita di identificazione con l’attività svolta e con l’ambiente organizzativo.

• Percezione di inadeguatezza. A fronte di cambiamenti organizzativi rapidi e complessi, è frequente che il lavoratore maturo non si senta in grado di far fronte alle nuove richieste da parte dell’azienda. A questo proposito è importante monitorare anche eventuali aspetti di discriminazione da parte di lavoratori più giovani.

Le criticità a livello fisico e psicologico devono essere prese in considerazione nella valutazione dei rischi, strutturando in maniera adeguata l’ambiente di lavoro e, se necessario, modificando mansioni e compiti lavorativi.

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programmi per l’age management in europa

• Il numero di iniziative di promozione della salute per i lavoratori anziani è complessivamente modesto. Mentre in Europa Centrale e soprattutto in Olanda e Germania il diﬀuso interesse verso il problema dell’invecchiamento della popolazione ha stimolato politiche nazionali, non tutti i Paesi dell’Est Europa risultano altrettanto attenti al problema. Nei Paesi del Mediterraneo le attività di promozione della salute sono inadeguate rispetto alle esigenze.

• Gli interventi realizzati seguono molto raramente i principi della moderna promozione della salute, che consiglia di abbinare i miglioramenti dell’ambiente di lavoro ai cambiamenti degli stili di vita, di adottare metodi partecipativi e di controllare gli eﬀetti mediante indicatori positivi di salute.

• L’analisi di dettaglio degli studi indica che la maggior parte degli interventi ha seguito un modello tradizionale, basato sulla ricerca di sintomi e segni di malattia piuttosto che su indicatori positivi di salute. Gli interventi proposti comprendevano frequentemente attività di formazione dei lavoratori anziani, mentre piuttosto rari risultano gli interventi che mirano a trasformare l’ambiente di lavoro o la sua organizzazione, soprattutto se in modo partecipativo.

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tipologie di interventi

E’ possibile classificare gli interventi di age management in quattro categorie:

1.Politiche aziendali per i lavoratori anziani (policy for older worker);

2.Programmi per disincentivare il pensionamento (job retention);

3.Interventi organizzativi per aumentare la produttività e la capacità lavorativa (work organization);

4.Programmi di carattere sanitario (health and well being).

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tipologie di interventi

1) Policy: creare atteggiamenti equi e adeguati nei confronti dei lavoratori anziani nell’ambiente di lavoro:

• Sviluppare policy aziendali dedicate ai lavoratori anziani.

• Migliorare l’atteggiamento della direzione aziendale verso i lavoratori anziani.

• Combattere la discriminazione e l’esclusione dei lavoratori anziani.

• Ridurre il divario di genere tra i lavoratori anziani (politiche a favore delle lavoratrici più avanti negli anni).

• Migliorare le relazioni e la comunicazione interpersonale all’interno del luogo di lavoro.

2) Retention: trattenere gli anziani al lavoro incentivando i programmi di formazione/qualificazione professionale:

• Mantenere gli anziani al lavoro, riducendo il pensionamento anticipato/turnover.

• Incentivare il trasferimento di conoscenze e competenze intergenerazionali tra lavoratori anziani e giovani.

• Promuovere i programmi per “l’apprendimento permanente” (Lifelong Learning).

• Facilitare l’uso delle tecnologie digitali da parte dei lavoratori anziani.

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tipologie di interventi

3) Organizzazione del lavoro: dare la possibilità agli anziani di lavorare in modo più flessibile e un minor numero di ore:

• Adattare l’ organizzazione del lavoro ai soggetti più anziani, soprattutto alcuni aspetti come le turnazioni di lavoro, l’alternanza lavoro-riposo; le mansioni fisicamente faticose.

• Promozione della capacità lavorativa (per esempio: riduzione dello svantaggio causato dalla malattia).

• Agevolare il rientro al lavoro degli anziani dopo lunghi periodi di assenza per malattia.

• Counseling e formazione per aumentare la consapevolezza riguardo alcuni tematiche, ad es. igiene del sonno e ridurre gli eventi negativi come il pensionamento anticipato, assenteismo/malattia.

• Individuazione dei rischi per la sicurezza nel posto di lavoro che devono essere eﬃcacemente gestiti per ridurre la possibilità di infortuni/incidenti tra i lavoratori anziani.

• Agevolare gli spostamenti casa-lavoro.

• Potenziare il supporto sociale e lavorativo.

• Aumentare le ferie e i periodi di recupero/riposo.

• Favorire l’equilibrio tra vita lavorativa e vita private (famiglia-amici-lavoro).

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tipologie di interventi

4) Promozione della salute fisica/mentale

• Educare ad uno stile di vita sano, cambiando le abitudini non salutari per esempio smettere di fumare, aumentare l’attività fisica, prediligere alimentazione sana e variata

• Prevenire lo sviluppo di patologie corniche metaboliche e cardiovascolari attraverso il riconoscimento e la gestione dei fattori di rischio (controllo dell’obesità, dell’ipertensione e dell’ipercolesterolemia).

• Valutare periodicamente lo stato di salute generale dei lavoratori.

• Adattamento ergonomico dell’ambiente di lavoro per prevenire i disturbi muscolo-scheletrici.

• Comprendere la nuova situazione dei lavoratori in termini di salute e capacità funzionali indotte dall’invecchiamento e ideare strategie per rallentare il declino funzionale, ad esempio tramite attività di stimolazione intellettuale.

• “Sebbene la speranza di vita alla nascita nell’Unione Europea sia cresciuta di circa 1 anno ogni 4 anni fino al 2009,

• la speranza di vita in buona salute è rimasta la stessa

• le persone vivono più a lungo in cattiva salute”

How to cope with an ageing population. Lancet 2013; 382: 1225

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Alcuni esempi di interventi

Alcuni esempi di gestione eﬃcace dei lavoratori anziani:

• congedi supplementari per i lavoratori di più di 60 anni. Il numero di giorni non lavorati e retribuiti è passato da 6 (età di 60 anni) a 14 (età di 63 anni). I lavoratori ai quali è stato applicato questo programma si sono mostrati in grado di lavorare tre anni in più rispetto all’età della pensione, che era prevista ai 60 anni.

• ridurre il proprio orario di lavoro del 20% con una riduzione del 10% della retribuzione, ma senza conseguenze sui diritti pensionistici, che sono rimasti invariati. Circa il 25% dei lavoratori e dei dipendenti ha aderito al programma. In questo modo, l’età eﬀettiva del pensionamento è aumentata di circa tre anni, raggiungendo i 64.

• Altre aziende hanno messo a disposizione dei lavoratori over 55 la possibilità di eﬀettuare check-up gratuiti, stabilendo convenzioni con strutture sanitarie. Sono molte le aziende italiane che hanno adottato misure simili.

• Includere gli anziani nei piani formativi. La formazione continua è una componente fondamentale nelle strategie di evoluzione del mercato del lavoro degli over 50 ed una risposta concreta ed eﬃcace all’inadeguatezza delle conoscenze rispetto alla rapida evoluzione tecnologica. Sul piano della partecipazione attiva la formazione diventa così un elemento fondamentale per rendere i lavoratori maturi in grado di rispondere alle trasformazioni del mercato del lavoro e della società con abilità, competenze e conoscenze adeguate.

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possibili barriere all’attuazione di questi programmi

L’analisi del contesto europeo ha permesso di individuare alcune delle principali barriere all’attuazione dei programmi di promozione della salute nei lavoratori anziani. Le principali sono:

• Nelle piccole imprese, la mancanza di risorse finanziarie e umane, la ridotta flessibilità organizzativa (ad esempio la rotazione dei posti di lavoro) e talvolta lo scarso interesse da parte sia dei dipendenti che dei manager nei confronti di queste tematiche.

• Altro ostacolo è la riluttanza al cambiamento delle abitudini e delle pratiche di lavoro, soprattutto da parte di dipendenti di lungo corso.

• Altra limitazione potrebbe essere che i lavoratori non vengono coinvolti nella progettazione e attuazione delle attività di promozione della salute. Questo risulta in alcuni casi in proposte lontane dalle eﬀettive esigenze dei lavoratori stessi.

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ostacoli specifici

Oltre a queste problematiche di carattere generale, esistono alcuni ostacoli specifici:

• mancanza di continuità e di coerenza tra i diversi interventi;

• mancanza di valutazione dell’eﬃcacia dei programmi;

• eccessiva burocrazia;

• mancanza di collaborazione con i medici del lavoro;

• mancanza di accessibilità ai servizi medici.  

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LA SOLUZIONE

Al di là degli esempi non esistono best-practice valide per ogni ambiente di lavoro. E’ importante introdurre misure condivise e flessibili senza preconcetti e basate su evidenze.

Ogni misura deve essere accessibile e comprensibile oppure deve essere “imposta”.

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letture consigliate

Magnavita, N. (2018). Promuovere la salute dei lavoratori anziani: Le esperienze europee.

Milano: Edizioni FS

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Le diﬀerenze di genere

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Perchè occuparsi della diversità di genere?

La diﬀerenza tra uomo e donna è tuttora la forma di diversità principale nei luoghi di lavoro. Quando si parla di diversità di genere si fa spesso riferimento al tema della parità uomo-donna nell’ambiente lavorativo. A questo riguardo si evidenziano ancora oggi alcuni temi salienti:

•

J o b s e g r e g a t i o n ( s e g r e g a z i o n e v e r t i c a l e e o r i z z o n t a t a l e ) : l a compartimentizzazione di uomini e donne in settori e ruoli specifici ha ripercussioni evidenti sull’ambiente lavorativo.

•

Segregazione orizzontale: gli uomini predominano nel settore delle costruzioni, mentre le donne nel settore della salute e dell’insegnamento.

•

Segregazione verticale: le donne occupano in media posizioni più basse a

livello gerarchico.

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Perchè occuparsi della diversità di genere?

•

Discriminazione a livello retributivo: a parità di posizione ricoperta le donne percepiscono un salario inferiore (in media del 20%).

•

Lavoro domestico: le donne hanno generalmente un maggior lavoro domestico: 5 ore e mezza contro le 2 degli uomini in media.

•

Lavoro precario: le donne sono più esposte a lavori precari rispetto agli uomini.

•

Molestie sessuali: episodi di mobbing, molestie e azioni discriminatorie sono più

diﬀuse tra le donne.

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Le diﬀerenze di genere nella valutazione del rischio

Le diﬀerenze di cui abbiamo parlato sono da tenere in considerazione anche nel momento in cui si valuta il benessere dei lavoratori e la loro esposizione al rischio.

Sono stati infatti eﬀettuati diversi sforzi con l’obiettivo di migliorare le condizioni

lavorative di uomini e donne, ma l’utilizzo di un approccio gender-neutral non si

mostra eﬃcace, soprattutto per quanto riguarda l’individuazione di rischi specifici per le

donne.

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Le diﬀerenze di genere nella valutazione del rischio

L’importanza di un approggio gender sensitive nella valutazione del rischio è stata sottolineata in diversi contesti:

• Relazione della Commissione d’inchiesta del Senato sugli infortuni sul lavoro (2013):

“Un aspetto particolarmente importante ma talvolta, per così dire sottovalutato della tutela della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro è quello relativo alla distinzione di genere. (…) Si tratta di un principio già vigente nel nostro ordinamento, ma che, nella pratica, viene spesso trascurato o comunque non suﬃcientemente applicato, il che costituisce una grave lacuna per l’eﬃcacia del sistema di prevenzione e di tutela dei lavoratori e delle lavoratrici.”

• Valutazione del rischio tenendo conto del genere- Gruppo Donne Salute e lavoro CGIL-CISL-UIL - Seminario del 22/03/2017.

“L’esperienza ci indica che occorre un metodo che riesca a cogliere le diﬀerenze biologiche (sessuali) e socio- ambientali (di genere) nei diversi aspetti della valutazione.”

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le diﬀerenze di genere nella valutazione del rischio

Uomini e donne possono essere esposti a rischi diversi. Un esempio:

• A causa della segregazione orizzontale, esistono malattie «di genere», ossia patologie professionali che colpiscono in modo diverso uomini e donne. In particolare, le donne hanno maggiore probabilità di soﬀrire di stress lavoro-correlato, disturbi muscolo-scheletrici e dermatiti.

Gli uomini, invece, hanno maggiore probabilità di subire incidenti e problemi di salute a causa dell’esposizione ad agenti fisici, come il rumore. Come si nota, la sicurezza e i problemi di salute degli uomini sono più visibili ed è più probabile che siano direttamente collegabili a una singola causa.

• Il fatto che i rischi per i lavoratori uomini sono spesso più evidenti rispetto a quelli delle donne, insieme al fatto che storicamente l’OSH si è focalizzata su lavoratori uomini e le imprese per cui lavorano, sono tra le ragioni per cui la salute e la sicurezza delle donne hanno ricevuto meno attenzione rispetto a quelle degli uomini. Occorre ribilanciare questo aspetto.

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come gestire le diﬀerenze di genere

In Italia la specificità delle donne sul luogo di lavoro è tutelata in diversi modi. Alcune leggi:

• L.1204/71: Tutela delle madri lavoratrici (abrogata e confluita nel Testo unico sulla maternità e paternità - Dlgs 151/2001).

• L. 125/91: Azioni positive per la realizzazione della parità uomo-donna nel lavoro (abrogata e confluita nel Codice delle pari opportunità- Dlgs 198/2006).

Inoltre, le aziende hanno a propria disposizione diversi interventi per gestire la diversità di genere. Gli interventi sono raggruppabili in tre macro-aree:

1.Politiche di reclutamento e selezione.

2.Sviluppo e formazione del personale.

3.Interventi di riprogettazione spazio-temporale dell’organizzazione del lavoro.

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come gestire le diﬀerenze di genere

1. Politiche di reclutamento e selezione.

In questa sezione sono compresi tutti gli interventi che garantiscono equità nella selezione del personale. Alcune aziende, però, in particolare multinazionali, però, per incentivare l’assunzione dei donne hanno definito quote rosa nelle short list di selezione.

2. Sviluppo e formazione del personale.

Questo gruppo comprende una pluralità di iniziative, tra cui la formazione sul tema della

diversità e piani specifici di mentoring e coaching rivolti alle donne, ma anche

l’adozione di politiche di equità a livello retributivo e la gestione attenta dei piani di

carriera.

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come gestire le diﬀerenze di genere

3. Interventi di riprogettazione spazio-temporale dell’organizzazione del lavoro.

Questa categoria di interventi comprende l’insieme delle politiche finalizzate alla conciliazione dei tempi di vita e di lavoro. Un ulteriore classificazione di questi interventi prevede la distinzione tra interventi orientati alla dimensione temportale e interventi orientanti alla dimensione spaziale. Tra i primi rientrano:

•

gestione flessibile: variazione delle ore lavorative settimaneli a seconda del periodo dell’anno;

•

gestione programmata di ferie e permessi;

•

banca delle ore: un conto individuale su cui depositare le ore lavorative oltre l’orario

normale, che possono essere usate per permessi per esigenze individuali.

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come gestire le diﬀerenze di genere

•

Forme di part-time orizzontale, verticale o misto;

•

Job-sharing: forma stabile di partime in cui due o più lavoratori condividono la responsabilità della poszione e svolgono il lavoro in maniera alternata.

I servizi di assistenza includono servizi dedicati ai bambini (es. asili nido aziendali), agli anziani, alla saalute e alla famiglia (es. stipula di polizze assicurative) e, infine, servizi di time and money saving (es. spesa online, lavanderia, ecc.)

Il coinvolgimento aziendale può variare da semplice costituzione di network fino alla

condivisione economico-organizzativa.

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come gestire le diﬀerenze di genere: Una prospettiva critica

La diﬀerenza di genere è un dato di fatto: va considerata?

Come abbiamo visto, al differenza di genere è un dato, e si basa su differenze di carattere biologico e socio-culturale. Benchè esista questa differenza, sta in molti casi alla sensibilità del manager/datore di lavoro comprendere quali misure possano essere efficaci nel proprio contesto.

Inoltre, occorre sempre considerare che qualora gli interventi vengano semplicemente

proposti, esiste la libertà delle persone di sceglierli o meno.

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DISABILITY MANAGEMENT e gestione

del disagio psichico

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Perché parlare di disagio psichico?

• La prevalenza di disturbi mentali è molto elevata e in continuo aumento.

• Nell’ultimo documento dell’Organizzazione Mondiale della Sanità, in occasione della

«Giornata Mondiale della Salute Mentale» (10 ottobre 2012), è stimato che le persone soﬀerenti di disturbi mentali nel mondo sono oggi oltre 350 milioni.

• Nel 2020 la malattia mentale diventerà la seconda più importante causa di disabilità.

• Studi recenti condotti in Italia hanno mostrato che la prevalenza di disturbi mentali nella popolazione adulta è, come minimo, vicino al 8%. Solo il 17% di questi pazienti si rivolgono ad un servizio sanitario, principalmente per motivi di disinformazione.

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Perché parlare di disagio psichico?

• La malattia mentale sta diventando un problema crescente per la società e sta incidendo gravemente sulla produttività e il benessere sul luogo di lavoro.

• Un lavoratore su cinque soﬀre di disagio mentale clinicamente diagnosticato. I disturbi sono di natura diversa e vanno dall’ansia, alla depressione a patologie psichiatriche più gravi. Soggetti particolarmente esposti sono i giovani adulti, le donne e le persone con un basso livello di istruzione.

• In alcuni paesi dell’Unione Europea, la frequenza della depressione ha superato quella delle malattie occupazionali muscolo-scheletriche. Questo implica anche il fatto che la depressione stia diventando la prima causa di assenteismo, di abbandono del lavoro e di pensionamento anticipato.

• Tra i fattori che, probabilmente, contribuiscono a questo aumento di problemi legati alla salute mentale, ci sono i recenti cambiamenti del mercato del lavoro (contratti precari e facili licenziamenti) e l’incremento dei carichi di lavoro.

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disabilità psichiatrica e lavoro

• Dai dati sopracitati si deduce che le malattie mentali incidono molto sulla produttività e sul costo del lavoro, ma il discorso deve anche essere rovesciato:

Qual è il ruolo del lavoro sulla salute mentale?

• Senza alcun dubbio l’ambiente di lavoro (fisico e, soprattutto, psicologico e sociale) ricopre un ruolo di grande importanza per il mantenimento e la promozione della salute mentale.

• Il lavoro in sé è benefico per la salute mentale perché aumenta la stima di sé, il senso di appartenenza, lo status dell’individuo e la sua autonomia.

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Disabilità psichiatrica e lavoro

•

Le persone con una disabilità psichiatrica marcata vengono escluse spesso dal lavoro in quanto non in grado di sostenere i ritmi che la logica di mercato impone. Esse potrebbero avere buone possibilità di entrare nel mondo del lavoro, se però viene data loro l’opportunità di formarsi e di allenarsi adeguatamente.

•

A tali persone deve essere concesso il tempo di acquisire sicurezze, autonomie e competenze adeguate ad un posto di lavoro e proporzionate alle loro capacità. Tali condizioni permettono alla persona di sentirsi valorizzata, appagata e soddisfatta, consentendole così di entrare in un mercato del lavoro, anche protetto, ma che si mostri sensibile alle sue esigenze, ai suoi bisogni e ai suoi tempi.

•

Il processo di acquisizione degli aspetti citati sopra, generalmente, è abbastanza

lungo in quanto i tempi di apprendimento di queste persone sono dilatati e

necessitano di strumenti e metodologie, a volte, individualizzate.

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Disabilità psichiatrica e lavoro

• E’ opportuno focalizzare l’attenzione soprattutto sulle risorse e sulle potenzialità della persona, non solo quindi sui suoi limiti o bisogni.

• L’inserimento lavorativo dovrebbe prevedere la presenza di una figura interamente dedicata alla presa in carico dei soggetti psichiatrici (il “Coach”) che sia in grado di valutare le loro potenzialità lavorative e che si relazioni con l’azienda e con una rete permanente di attori territoriali che operano a supporto dei percorsi di integrazione lavorativa (ASL, Dipartimenti di salute mentale, ec…).

• E’ importante mantenere nel tempo la coerenza del percorso con le caratteristiche del candidato.

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IL disabile psichico: problematiche specifiche

La disabilità psichiatrica propriamente detta si riferisce a un disturbo che impedisce un’attività lavorativa nella norma richiedendo un intervento terapeutico e riabilitativo monitorato e costante (per esempio un dipendente aﬀetto da disturbo attacco di panico o disturbo dell’umore).

Una persona che presenta sintomi psicotici può:

• non riuscire ad aﬀrontare i suoi problemi quotidiani perché non riesce più a pensare con chiarezza oppure perché è convinta che qualcosa o qualcuno influenzi i suoi pensieri;

• non riuscire più a lavorare come prima, come se avesse perso la capacità di fare cose che prima sapeva fare o come se non potesse più concentrarsi a prendere decisioni;

• avere diﬃcoltà a parlare con altre persone o non averne più voglia e non provare più piacere a farlo.

Esistono poi delle diﬃcoltà oggettive per l'inserimento lavorativo dei pazienti schizofrenici:

• deficit cognitivi riguardanti le aree dell'attenzione, della concentrazione e della memoria;

• diﬃcoltà relazionali ad accettare i rapporti di gruppo gerarchici.

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inserimento lavorativo: aspetti normativi

Per i disabili psichici, poiché rappresentano una categoria particolare, è previsto un percorso di maggiore protezione rispetto a quello generico delle categorie protette (legge n. 68/99).

L’assunzione avviene esclusivamente mediante chiamata nominativa attraverso una convenzione tra il datore di lavoro e il centro per l’impiego (art. 11 legge n. 68/99).

È un’unica ed esclusiva modalità di accesso che preclude altre possibilità di avvio, come per esempio la chiamata con avviso pubblico, in quanto l’inserimento lavorativo dei disabili psichici deve seguire un percorso d’inserimento guidato e maggiormente mirato rispetto alle possibilità del lavoratore e alle esigenze dell’impresa.

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Inserimento lavorativo: fasi

L’inserimento lavorativo può essere eﬀettuato in due fasi:

•

fase pre-lavorativa (invio ai servizi di riabilitazione, valutazione del lavoro e adattamento al lavoro in laboratori protetti)

•

fase del collocamento (prevede la ricerca del lavoro, il lavoro e le fasi di inattività)

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Inserimento lavorativo

In particolare, l’inserimento deve tener conto:

• della conoscenza approfondita della realtà e dei soggetti sui quali si va ad incidere: l’intervento personalizzato precoce, la proposta di percorsi di empowerment finalizzati al raggiungimento di una ragionevole autonomia, sono delle linee di tendenza valide e propedeutiche, in ogni caso, alla programmazione degli interventi destinati a questo gruppo target al fine di supportarlo nella gestione di una vita di relazioni;

• della svolta nelle politiche dell’inclusione, che vengono legate fondamentalmente alla formazione, all’educazione e ad una strategia che rispetti la personalizzazione e la flessibilità e che non possono essere imposte dall’alto, ma che devono avvenire per gradi, con un processo di maturazione dal basso.

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Inserimento lavorativo

• Sarebbe necessario ricondurre alla clinica ogni progetto di inserimento lavorativo; spesso infatti gli operatori danno per scontato il desiderio e l'utilità di un programma lavorativo per dei pazienti che, forse, non ne sentono aﬀatto il bisogno o lo percepiscono come una negazione violenta al loro malessere.

• L'inserimento lavorativo non ha di per sé un'eﬃcacia sui sintomi psichiatrici produttivi, che anzi spesso vengono nascosti e controllati, per poi esplodere con più violenza a casa. La soluzione sembra essere il part-time con un adeguato supporto clinico, tale da permettere al paziente di convivere sia con la presenza di un mondo sociale integrato attraverso il lavoro sia con un mondo soggettivo delirante. Importante risulta, inoltre, la collaborazione con i servizi di medicina del lavoro.

• In Italia la strada prediletta sembra quella del “privato sociale” considerando l'intervento delle cooperative sociali come produttrici di beni, ma anche di salute psichica.

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RITORNO AL LAVORO DOPO UNA LUNGA MALATTIA

• Con l’invecchiamento della popolazione lavorativa aumentano i casi di lavoratori che tornano al lavoro dopo una malattia lunga che può essere in parte invalidante.

• In questi casi non è suﬃciente agire solamente sulla limitazione della sua mansione in base alle specifiche esigenze del soggetto.

• Bisogna considerare che per il lavoratore il lavoro assume un

significato nuovo, l’ambiente di lavoro deve aiutare a

ricostruire questo significato. Come?

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RITORNO AL LAVORO DOPO UNA LUNGA MALATTIA

• Consentire al lavoratore di riprendere il proprio ruolo a tutti gli eﬀetti (tenendo fermi i limiti di salute).

• Il lavoro deve essere un “contenitore” aﬃdabile attraverso il quale il lavoratore confronta i propri limiti.

• L’ambiente di lavoro deve al contempo essere accogliente e

non oﬀrire “scuse”.

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le diﬀerenze culturali

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le diﬀerenze culturali

•

E’ esperienza comune di molte aziende avere a che fare con lavoratori provenienti da diverse nazioni con culture e abitudini diﬀerenti. Aziende con sedi trasnazionali sono abituate a gestire le diﬀerenze culturali. 

•

L’impossibilità di esprimere i tratti caratteristici della propria cultura porta a frustrazione e ad aggressività nella maggior parte delle persone.

 

Che fare? 

 

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le diﬀerenze culturali: principi fondamentali

I lavoratori devono essere coinvolti nella diﬀusione e nella spiegazione delle fondamentali diﬀerenze culturali. Non ci deve essere una rigidità di approccio e deve essere garantita la libertà di integrazione entro i limiti dei regolamenti e delle norme previste dall’organizzazione.

L’integrazione culturale non si potrà mai realizzare in un ambiente non regolamentato e senza confini precisi.

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cosa fare

• mappare la nazionalità per avere un’idea generale sulle culture diverse presenti in azienda;  

• implementare processi HR orientati alla diversità culturale;  

• promuovere la diversità culturale ad ogni livello aziendale, anche   corporate;  

• devolvere parte della gestione HR alle divisioni nei vari paesi, per   assicurare trattamenti e politiche coerenti alla cultura specifica;  

• aumentare il livello di collaborazione tra collaboratori e sedi operanti in   diversi contesti culturali.  

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Il diversity management in italia

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il diversity management in italia: una panoramica

• Il Diversity Management in Italia non è una questione urgente per la maggior parte delle organizzazioni.

• Una ricerca condotta dal Diversity Management Lab dell’Università Bocconi nel 2018 mostra che solo il 21% delle aziende italiane adottano esplicite pratiche di gestione della diversità. Queste si focalizzano principalmente su:

• Gender management

• Age management

Altre tematiche rilevanti nel nostro Paese riguardano:

• Disabilità

• Immigrazione

• Lavoro precario

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Il diversity management nelle piccole- medie imprese

Il 99% delle imprese italiane è costituito da piccole-medie imprese. In queste imprese le pratiche di gestione del personale sono solitamente informali e non strutturate.

Secondo una ricerca condotta da Manuti e Mininni (2015), il tema della diversità nelle

PMI è spesso trattato in maniera teorica. Vi è inoltre scarsa consapevolezza di cosa

significhi a livello operativo gestire le diversità.

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Le pratiche

Chi si occupa della diversity nelle aziende che se ne occupano?

• Il 23% ha una figura responsabile.

• Il 16% dispone di una unità dedicata a presidiare il tema con continuità.

Le prassi di diversity management che vengono messe in campo dalla media delle 150 aziende analizzate dallo studio del Diversity Management Lab dell’Università Bocconi sono perlopiù quelle tradizionali legate al tema della flessibilità:

• Il 59% include la diversità nel codice etico.

• Part-time (97%) e orario flessibile (66%).

• Il 55% dichiara di praticare l'equità salariale.

• Il 53% dichiara di praticare l’equità di carriera.

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i vantaggi di un diversity management

organizzato

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i vantaggi per i lavoratori

Oltre ai vantaggi specifici legati al tipo di provvedimento adottato, un approccio alla gestione delle risorse umane che tenga conto della specificità di ciascun lavoratore ha importanti conseguenze a livello psicologico, tra cui:

➤ Maggiore soddisfazione sul lavoro.

➤ Aumento della motivazione ed eﬃcienza.

➤ Maggiore innovazione e creatività nel luogo di lavoro.

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i vantaggi per l’azienda

• Accesso a nuovi mercati del lavoro

• Maggiore impiego e fidelizzazione di talenti (retention)

• Accrescimento di motivazione ed eﬃcienza

• Miglioramento della reputazione aziendale

• Maggiore innovazione e creatività nel luogo di lavoro

• Anticipazione delle future evoluzioni legislative e minimizzazione dei rischi legati al rispetto delle normative vigenti

• Vantaggio competitivo

• Opportunità di marketing

• Maggiore soddisfazione dei consumatori

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I vantaggi per l’azienda

Politiche eﬃcaci di Diversity Management comportano anche evidenti benefici a livello aziendale:

• Maggiore impiego e fidelizzazione di talenti (retention).

• Miglioramento della reputazione aziendale.

• Accrescimento dell’eﬃcienza.

• Anticipazione delle future evoluzioni legislative e minimizzazione

dei rischi legati al rispetto delle normative vigenti.

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