PARTE II
PROGETTAZIONE E GESTIONE DEL
‘3 FOR BUSINESS CLUB’
Capitolo terzo
IL 3 FOR BUSINESS CLUB: ASPETTI ORGANIZZATIVI DEL
PROGETTO
Con il presente capitolo inizia la descrizione del progetto “3 for Business Club”, il membership reward realizzato da H3G per i propri clienti business. In primo luogo vengono affrontati gli aspetti organizzativi del progetto, con riferimento alla struttura ed alle principali responsabilità del team creato per lo sviluppo e la gestione del progetto; secondariamente vengono illustrati i meccanismi operativi utilizzati dal team di progetto e viene fornita una pianificazione di massima delle attività che hanno portato al lancio dell’iniziativa “3 for Business
Club”.
3.1 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E LE RESPONSABILITÀ
Per realizzare il “3 for Business Club”, H3G ha scelto di creare un team di progetto ad hoc sotto la responsabilità di un marketing manager e composto da risorse appartenenti a diverse funzioni aziendali, impattate con differenti gradi di responsabilità in relazione allo sviluppo dell’iniziativa.
Rifacendoci alla teoria del Project Management, possiamo affermare che la tipologia di struttura utilizzata per il progetto “3 for Business Club” è la cosiddetta “struttura debole”, caratterizzata dal fatto che praticamente non vengono modificati, se non marginalmente, ruoli e poteri della struttura permanente dell’organizzazione nel suo modo di operare corrente. Il progetto viene impostato congiuntamente dalle funzioni coinvolte, che ne definiscono gli elementi essenziali:
l’articolazione delle attività;
le responsabilità, che vengono sostanzialmente fatte coincidere con quelle della struttura permanente;
i meccanismi di coordinamento, che rispondono allo “standard” utilizzato nell’ambito delle singole funzioni;
le politiche realizzative, ossia le tecnologie produttive, i metodi e gli strumenti, l’uso del buy, i vincoli e le modalità di accesso al mercato dei fornitori di prodotti e di prestazioni, che sono quelle tipiche delle funzioni, ad eccezione di alcuni aspetti particolari quali eventuali partnership o modalità specifiche di gestione degli aspetti economico-finanziari;
le risorse, in particolare quelle umane, la cui qualità, quantità, fonti di accesso, tempo di impiego e modalità di rilascio sono definiti dalle funzioni e vengono dalle stesse gestiti.
La caratteristica essenziale della struttura debole è la semplicità di gestione che si concretizza nel fatto di avere il minimo scostamento possibile tra progetto e modo corrente di svolgere le attività, godendo quindi della facoltà di utilizzare i classici schemi gerarchici e di richiedere un apprendimento minimo. Tuttavia la struttura debole è efficace se l’oggetto del progetto è molto vicino a quanto normalmente viene fatto dall’organizzazione e quindi il grado di novità del progetto è relativamente basso rispetto all’operatività corrente. In questo caso infatti la definizione della procedura di avanzamento del progetto è sufficiente in quanto gli appuntamenti sono rispettabili e rispettati, a meno di eventi realmente eccezionali. L’eventuale peggiore prestazione che si potrebbe ottenere in confronto all’adozione di strutture più articolate e con un maggior grado di interconnessione tra attività, funzioni e specializzazioni diverse, è ampiamente compensato dalla riduzione di costi e di impegno che si devono sostenere in quanto non vi sono né strutture, né meccanismi, né strumenti nuovi da introdurre. In effetti, questa modalità è molto affine a quella che può essere considerata la gestione delle attività correnti, in cui si attiva un monitoraggio complessivo di un certo flusso procedurale e in cui alla funzioni si richiede sostanzialmente una maggiore attenzione a “obiettivi generali”, legati cioè all’output complessivo del processo, rispetto all’attenzione usuale limitata strettamente al proprio ambito.
Altri vantaggi della struttura debole possono essere riconosciuti nell’uso efficiente delle risorse, garantito dal presidio della struttura permanente e in un sostanziale equilibrio tra responsabilità e autorità.
Infine per quanto riguarda i meccanismi operativi, si può osservare che essi rimangono sostanzialmente inalterati rispetto a quelli esistenti in assenza di progetti, tranne che per alcuni aspetti secondari. Il sistema di pianificazione e
controllo deve infatti avere un punto di sintesi che metta in evidenza gli appuntamenti sia con il cliente dell’output che interni al progetto, mentre per la programmazione e il controllo delle attività all’interno di una funzione possono essere usati metodi e strumenti già esistenti.
Il progetto “3 for Business Club” viene ideato dalla direzione marketing e impostato congiuntamente dalle seguenti funzioni:
Marketing Business, responsabile del progetto;
Marketing Processi, responsabile dei processi di sviluppo e del coordinamento delle attività;
IT, responsabile delle implementazioni sui sistemi aziendali.
Allo scopo di seguire le diverse fasi della progettazione e dello sviluppo del “3
for Business Club” viene costituito un gruppo di lavoro che attinge risorse dalla
funzioni precedentemente citate nella misura di:
1. due responsabili dell’area marketing business customer base 2. due responsabili dell’area processi customer base
3. due responsabili della divisione tecnica
A queste figure centrali si aggiungono poi, nelle diverse fasi del progetto, i responsabili di ulteriori funzioni impattate come Acquisti, Affari Regolamentari, Area Fiscale, CCM, Vendite, e i responsabili dei partner esterni coinvolti nel progetto.
3.2 GLI STRUMENTI OPERATIVI
Per portare avanti il progetto “3 for Business Club” vengono utilizzati i meccanismi operativi e di coordinamento normalmente impiegati nell’ambito delle singole funzioni ed in particolare per le iniziative di marketing rivolte alla
customer base consumer e business.
In H3G la gestione dei progetti e la conseguente comunicazione tra le funzione coinvolte viene realizzata tramite i seguenti strumenti:
costante comunicazione via e-mail sull’avanzamento del progetto e sulle attività e verifiche in corso;
produzione e scambio tra i vari dipartimenti coinvolti di documenti ufficiali sul progetto.
Le riunioni sul progetto seguono la sequenza illustrata nello schema in figura 15: la prima riunione è quella di definizione del concept del progetto ed è una sorta di brainstorming che normalmente coinvolge i soli responsabili marketing; essa produce in output il documento, solitamente una presentazione in power
point, che illustra appunto il concept del progetto e viene impiegato per
l’esposizione del progetto sia ai vertici aziendali che ai membri del team. La prima riunione ufficiale dell’intero team di progetto è la cosiddetta riunione di
Kick-off, a seguito della quale vengono prodotti i due documenti che, sulla base
del concept, definiscono rispettivamente il “prodotto” oggetto del progetto e tutti i processi di supporto al progetto (“Product Description” e “Process
Description”); la prima PD viene redatta dai responsabili marketing, mentre la
seconda PD dai responsabili di processo. Seguono le riunioni operative, solitamente effettuate in occasione di determinate milestone di progetto, nelle quali viene monitorato l’avanzamento del progetto, utilizzando gli strumenti operativi offerti dall’applicativo Microsoft Project ed in particolare il diagramma di Gantt.
Figura 15 – Le riunioni e gli strumenti operativi
Riunione di definizione del concept Concept Riunione di Kick-off PD Riunioni operative
3.3 LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
La prima proposta di realizzare un programma reward per i clienti business viene avanzata nel mese di luglio nel corso delle riunioni di definizione dell’offerta 3 Business per l’autunno 2004. Nel mese di agosto 2004 hanno luogo le riunioni di studio e congelamento del concept, mentre nei primi giorni del mese di settembre 2004 vengono avviati i lavori del team di progetto, a cui viene assegnato l’obiettivo di lanciare il “3 for Business Club” per la data dell’11 ottobre 2004. In poco più di un mese di tempo il gruppo delle persone coinvolte nel progetto deve provvedere alle seguenti attività:
1. definizione dei processi a supporto del club: 9 sistema di registrazione
9 gestione dei punti
9 gestione dell’informazione
9 richiesta e gestione dei premi (con indicazioni di massima sul catalogo premi iniziale);
2. scelta dei processi da assegnare in outsourcing; 3. scelta dei fornitori;
4. scelta del naming, della grafica del club e delle modalità di comunicazione;
5. sviluppo del sito web e del database di supporto;
6. redazione del Regolamento di servizio del club e dell’informativa sulla
privacy;
7. versamento della cauzione per il 20% del montepremi stimato e conclusione delle pratiche legali ed amministrative;
8. test dei processi e predisposizione dei premi;
9. lancio del club e comunicazione dell’iniziativa tramite campagna MMS. Le principali milestone di progetto si hanno: all’inizio per congelare il concept entro la data utile per il corretto avvio dei lavori; a valle della gara per la scelta dei fornitori e l’assegnazione di determinate attività in outsourcing; a valle dello sviluppo del sito web per il test del funzionamento del sito e delle procedure di iscrizione e gestione dei punti; a conclusione, infine, delle procedure legali ed amministrative e della predisposizione di tutto l’apparato funzionale al lancio del
club. Nella figura 16 sono riportate le tempistiche delle attività sopraelencate e
Figura 16 – Diagramma di Gantt del progetto
