UNIVERSITA DEGLI STUDI DI CAGLIARI SISTEMA DI VALUTAZIONE

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI CAGLIARI

Direzione per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane

- Settore sviluppo risorse umane -

SISTEMA DI VALUTAZIONE

PERSONALE TECNICO E AMMINISTRATIVO

(A norma del CCNL 16-10-2008, Art. 81)

I PARTE - MANUALE OPERATIVO

Versione aggiornata 2010

INDICE I PARTE

1. PREMESSA……….……….………..… pag. 4 2. LA METODOLOGIA ADOTTATA ……….. pag. 9 3. FINALITÀ ………..……….… pag. 9 4. OGGETTO ……….………... pag. 10

4.1 La valutazione delle prestazioni: i comportamenti

organizzativi………..………..……. pag. 11 4.2 La valutazione dei risultati………..………. pag. 12 4.2.1 Le caratteristiche di un obiettivo……… pag. 13 4.2.2 Il concetto di misurabilità ……….. pag. 14 5 GLI ASPETTI TECNICI………..………. pag. 15 5.1 Come valutare i comportamenti organizzativi……….. pag. 15 5.2 Come valutare gli obiettivi……… pag. 16 5.3 La valutazione finale ……… pag. 17 5.4 Gli esiti della valutazione……….. pag. 18 7. PERIODICITÀ DELLA VALUTAZIONE……….………. pag. 19 8. CASI PARTICOLARI………. pag. 20 7. GLI ATTORI DEL PROCESSO……….…..……. pag. 23 7.1 Il valutato………. pag. 23 7.2 Il valutatore………... pag. 23 7.3 Il Comitato di valutazione……….. pag. 24 7.4 Il Comitato Tecnico……….. pag. 25 8. IL RUOLO DELLA DIREZIONE PER LA GESTIONE E LO SVILUPPO

DELLE RISORSE UMANE……… pag. 25 9. GLI STRUMENTI……….………... pag. 26

INDICE II PARTE Linee Guida per il Valutatore

1. INTRODUZIONE ……….……….……… pag. 27 2. VALUTAZIONE E PERCEZIONE……… pag. 27 3. POTENZIALI ERRORI DI PERCEZIONE……… pag. 28 4. VALUTARE IL LAVORO, NON LA PERSONA………..……… pag. 29 5. CAPIRE L’IMPORTANZA DEL COLLOQUIO……….……… pag. 29 6. TIPOLOGIE DI COLLOQUIO……… pag.30

6.1 Il colloquio informativo………. pag. 30 6.2 Il colloquio intermedio ……….……….. pag. 30 6.3 Il colloquio finale ……….………. pag. 31 7. PREPARARSI AL COLLOQUIO ………...……… pag. 32 8. CONDURRE IL COLLOQUIO ………. pag. 33 8.1 Aspetti psicologici ………. pag. 33 8.2 Aspetti metodologici ……… pag. 34

I PARTE

IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E DEI RISULTATI Manuale Operativo

1. PREMESSA

L’introduzione della valutazione del personale nelle Organizzazioni rappresenta uno dei principali fattori di svolta nella gestione strategica delle risorse umane.

La valutazione, infatti, agendo da leva motivazionale, costituisce un’occasione di valorizzazione delle risorse umane. Inoltre costituisce uno strumento di crescita personale e professionale che innesca, attraverso la formazione, un processo virtuoso di miglioramento continuo dell’individuo e quindi dell’organizzazione.

Nella Pubblica Amministrazione il tema della valutazione è relativamente recente.¹ Infatti, soltanto negli ultimi anni si è assistito a una progressiva introduzione dei sistemi di valutazione nel settore pubblico, sollecitata dai più recenti Contratti Collettivi Nazionali di Comparto² che hanno previsto nuovi

1Sebbene i principi che hanno aperto la strada alla cultura della valutazione risalgano già ai primi anni ‘90. Si vedano al proposito il D.Lgs. 29/93 (>D.Lgs. 165/01) e il D.Lgs. 286/99

2 Nelle Università, l’introduzione della valutazione del personale con riferimento alle prestazioni e ai risultati, è avvenuta con il CCNL 9/8/2000.

Il CCNL 16/10/2008 all’art. 81, c. 1 recita: “Ciascuna Amministrazione procede…..alla valutazione delle prestazioni e dei risultati dei dipendenti ai fini:

• della corresponsione dei compensi incentivanti di cui all’art, 88, c. 2 l. d);

• della progressione economica, per quanto attiene gli indicatori di cui all’art. 82, c.2 l. b)c).

strumenti di incentivazione legati alla produttività in sostituzione dei vecchi sistemi basati sulla distribuzione “a pioggia”.

Ma è con la più recente riforma del pubblico impiego, in particolare dalla Legge n. 133/08fino al recentissimo Decreto Legislativo n. 150 del 27 ottobre 2009 (la cosiddetta “Riforma Brunetta”), che sono state introdotte nuove norme maggiormente vincolanti per le Pubbliche Amministrazioni in materia di valutazione del personale come sistema indispensabile per l’erogazione di premi legati al merito e alla performance.

In attesa di poter attuare compiutamente quanto disposto dal Decreto Legislativo 150/09³, la cui applicazione concreta diverrà obbligatoria dal gennaio 2011, appare opportuno per le Amministrazioni pubbliche, e quindi anche per il nostro Ateneo, apportare alcuni adeguamenti ai sistemi di valutazione del personale adottati per renderli quanto più coerenti con i principi generali e i criteri di misurazione e valutazione della performance in esso contenuti. Questo percorso, diremo, di “avvicinamento” faciliterà sicuramente la messa a regime del sistema per il 2011.

L’Università di Cagliari ha iniziato ad occuparsi di valutazione delle performance già dal 2005 partecipando ad un progetto del Dipartimento della Funzione Pubblica sui Sistemi di Valutazione del Personale, ed elaborando una prima bozza del sistema di valutazione.

Negli anni successivi il sistema è stato via via perfezionato e adattato al contesto locale. Fondamentale è stata la sua applicazione in via sperimentale, avvenuta nel 2007, che oltre ad aver costituito un utile banco di prova, ha consentito di testare il sistema stesso evidenziando ridondanze e criticità. Grande importanza in tal senso hanno avuto anche gli incontri con i valutatori e i valutati, che hanno permesso di apportare i correttivi necessari a rendere il sistema quanto più possibile rispondente alle esigenze organizzative del nostro ateneo. Dal 2008 il sistema ha subito ulteriori adattamenti e semplificazioni che

3 Il provvedimento prevede in particolare la nomina di alcuni organismi nazionali e locali che interverranno nel processo di misurazione e valutazione delle performance organizzativa e individuale delle amministrazioni pubbliche, così come riportato nel capo IV, artt. 12, 13 e 14 dello stesso.

tuttavia non hanno completamente eliminato alcune criticità di fondo connesse allo stesso processo valutativo, soprattutto per le implicazioni di tipo economico e psicologico correlate.

Il “Sistema di valutazione della performance individuale” diventa dal 2010 parte integrante del più ampio “Sistema di Valutazione della performance organizzativa”, che sarà curato, salvo diversa applicazione presso le Università, dall’Organismo indipendente di valutazione di cui all’art. 14 del Decreto Legislativo n. 150/09.

La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale dovrà essere pertanto principalmente collegata:

a) ad indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;

b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali (solo categorie. D ed EP);

c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate.

Analogamente, anche per il personale che non riveste posizioni di responsabilità la prestazione individuale dovrà essere correlata principalmente alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura e alle competenze professionali/tecniche dimostrate.

Appare evidente che il Sistema di valutazione proposto presuppone lo sviluppo puntuale del cosiddetto “ciclo di gestione della performance” coerente con i contenuti e la tempistica della programmazione finanziaria e di bilancio, ovvero la definizione per l’Ateneo, e a cascata per ogni singola unità organizzativa, degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori.

Solo così potranno essere definiti e assegnati al personale gli obiettivi di struttura e individuali, per poter effettuare, a consuntivo, la misurazione e la

valutazione della performance dei singoli secondo la metodologia di cui al presente Sistema.

Prima di presentare tecnicamente la Metodologia proposta per l’anno 2010, occorre precisare i principali adempimenti del “ciclo di gestione della performance”, che dovranno essere curati dagli Organi politici e dai Responsabili delle Unità Organizzative in cui è articolato il nostro Ateneo (Facoltà, Dipartimenti, Centri, Uffici di livello Dirigenziale) secondo alcuni step legati a scadenze prestabilite.

a. Elaborazione e comunicazione del piano di programmazione strategico di Ateneo

b. Declinazione degli obiettivi strategici del Direttore Amministrativo dai quali discendono gli obiettivi annuali “di struttura” che lo stesso Direttore individuerà per le Direzioni, le Facoltà e i Dipartimenti attraverso una relazione nella quale saranno evidenziati in particolare i risultati attesi e gli indicatori di prestazione.

c. Definizione degli obiettivi individuali da assegnare al personale di cat. D ed EP da parte dei responsabili di struttura (ogni responsabile, in quanto valutatore, individuerà gli obiettivi da assegnare al personale, in coerenza con gli obiettivi strategici di Ateneo e di struttura).

d. Verifica di congruità da parte del Comitato Tecnico degli obiettivi individuali proposti.

e. Assegnazione degli obiettivi individuali al personale da parte del responsabile della struttura (e contestuale comunicazione degli obiettivi di struttura assegnati dal Direttore Amministrativo e dei comportamenti organizzativi su cui si effettuerà la valutazione).

f. Monitoraggio in itinere dell’andamento della performance.

g. Valutazione della performance individuale (obiettivi e comportamenti organizzativi) da parte dei responsabili delle strutture.

h. Valutazione della performance “di struttura” da parte del Direttore amministrativo.

Secondo quanto contenuto nell’art. 5 del Decreto Legislativo 150/09 infatti:

“1. Gli obiettivi sono programmati su base triennale e definiti, prima dell’inizio del rispettivo esercizio, dagli organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i vertici dell’amministrazione che a loro volta consultano i dirigenti o i responsabili delle unità organizzative. Gli obiettivi sono definiti in coerenza con quelli di bilancio indicati nei documenti programmatici di cui alla legge 5 agosto 1978, n. 468, e successive modificazioni, e il loro conseguimento costituisce condizione per l’erogazione degli incentivi previsti dalla contrattazione integrativa.

2. Gli obiettivi dovranno sempre essere:

a) rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell’amministrazione;

b) specifici e misurabili in termini concreti e chiari;

c) tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi;

d) riferibili ad un arco temporale determinato, di norma corrispondente ad un anno;

e) commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe;

f) confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente;

g) correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.”

Pertanto, in coerenza con quanto contenuto nelle norme di riferimento, la valorizzazione dei risultati e della performance individuale derivante da una

pianificazione degli obiettivi di miglioramento perseguibili annualmente nell’ambito del triennio di programmazione, dovrà garantire quantomeno un incremento degli standard qualitativi ed economici dei servizi.

2. LA METODOLOGIA ADOTTATA

L’Università di Cagliari propone una metodologia basata su criteri quanto più possibile oggettivi e trasparenti, a tutela e garanzia del valutato e del sistema nel suo complesso. Infatti:

• pone alla base della valutazione il confronto e la comunicazione funzionale fra responsabili e collaboratori attraverso i colloqui di feedback

• introduce la possibilità per il valutato di esprimere un giudizio sul proprio operato (possibilmente supportato da evidenze concrete), attraverso la compilazione della scheda di autovalutazione, che sarà utilizzata durante il colloquio di valutazione come base di confronto

• riconduce la valutazione a situazioni concretamente identificabili e, all’occorrenza, richiamabili, anche attraverso l’assegnazione di obiettivi

• istituisce un organo di valutazione super partes, il Comitato di Valutazione⁴

• introduce uno strumento di controllo tecnico, il Comitato Tecnico

3. FINALITA’

Oltre quanto già argomentato nel cap. 1 del presente Manuale, occorre mettere in evidenza che le finalità della valutazione della performance individuale sono molteplici, sebbene sostanzialmente legate da un unico filo conduttore: il miglioramento.

La valutazione è infatti finalizzata a:

4 Art. 81, c. 3 CCNL 16/10/2008 e Art. 31, c. 5 CCI

• favorire la crescita professionale delle persone, attraverso l’individuazione dei propri punti di forza e di debolezza

• migliorare i comportamenti organizzativi, anche con il supporto di specifici interventi formativi

• sviluppare nei responsabili la capacità di azioni finalizzate allo sviluppo professionale dei collaboratori

• valorizzare il ruolo e il contributo di ciascun dipendente

• facilitare il confronto e il dialogo fra responsabili e collaboratori

• migliorare il clima organizzativo attraverso la condivisione e il lavoro di gruppo

• sostituire la logica dell’adempimento con una cultura gestionale basata su obiettivi e risultati

• responsabilizzare a tutti i livelli

• garantire il riconoscimento del merito e dell’impegno individuale e/o di gruppo

• correlare l’erogazione di compensi economici all’effettiva prestazione e al miglioramento qualitativo e quantitativo dei servizi.

4. OGGETTO

Oggetto della valutazione sono le “prestazioni” e i “risultati”. Le prestazioni sono riferite ai comportamenti organizzativi messi in atto nel contesto lavorativo di appartenenza; i risultati sono riferiti al raggiungimento degli obiettivi assegnati.

La valutazione non è dunque rivolta alla persona in quanto tale, ma alle modalità e alle capacità con le quali essa esplica la propria attività lavorativa nel contesto organizzativo di appartenenza: il suo modo di agire e di relazionarsi con gli altri (colleghi, superiori, collaboratori, utenti), il suo modo di esplicare le proprie competenze e le proprie capacità gestionali, manageriali, intellettive, la sua capacità di raggiungere gli obiettivi.

Per questa ragione, la valutazione non dovrà riferirsi al carattere del dipendente o alle sue caratteristiche personali, ma alla differenza tra i risultati

“attesi” e quelli “effettivi”, e sarà relativa esclusivamente al periodo oggetto di valutazione, che, di norma, coincide con l’anno solare.

4.1 La qualità delle prestazioni: i comportamenti organizzativi

La valutazione delle prestazioni, intese come qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura e delle competenze tecniche/professionali dimostrate⁵, riguarda tutto il personale e si riferisce ad un insieme di azioni messe in atto nel contesto lavorativo di appartenenza e funzionali al raggiungimento di obiettivi individuali, di struttura o di Ateneo⁶.

Nel procedere alla scelta dei comportamenti da sottoporre a valutazione, in attesa delle novità che saranno introdotte dall’applicazione del D.Leg.vo n.

150/09, sono state confermate le indicazioni del Contratto Collettivo Nazionale, individuando principalmente quelli che consentono la valutazione delle aree comportamentali di cui all’art. 82, comma 2, lettera c):

1) CAPACITÀ DI PROPORRE SOLUZIONI INNOVATIVE 2) COINVOLGIMENTO NEI PROCESSI LAVORATIVI 3) ATTENZIONE ALLE ESIGENZE DELL’UTENZA 4) SOLUZIONE DEI PROBLEMI

Ogni area comportamentale viene descritta attraverso i comportamenti concreti ad essa riferiti. Essi saranno commisurati alla categoria di appartenenza del personale da valutare.

Il valutatore, nel corso del colloquio informativo di inizio periodo, condividerà con il valutato il contenuto della scheda di valutazione (All. 2) mettendo in

5 Sono oggetto di valutazione quindi anche le capacità, conoscenze ed esperienze concretamente attivate dal valutato nel periodo di riferimento e finalizzate al raggiungimento dei macro obiettivi.

Sono ad es. il modo di agire e di relazionarsi con gli altri (colleghi, responsabili, collaboratori, utenti), le capacità manageriali e gestionali ecc.

6 La valutazione delle prestazioni costituisce uno degli indicatori di riferimento della procedura relativa alle progressioni orizzontali. A tal proposito il CCNL 16/10/2008 all’art. 82, c. 2 recita:

“La selezione viene effettuata….in relazione al diverso livello di professionalità espresso dalle 4 categorie, tenendo conto dei seguenti indicatori...: a) Formazione certificata e pertinente; b) Arricchimento professionale derivante all’esperienza lavorativa; c) Qualità delle prestazioni individuali; d) Anzianità di servizio; e) Titoli culturali e professionali”.

evidenza i comportamenti individuati sui quali sarà effettuata la valutazione per il periodo di riferimento, tenuto conto degli obiettivi della struttura e dell’apporto richiesto a ciascun lavoratore o gruppo professionale assegnato alla struttura per il raggiungimento degli stessi obiettivi.

4.2 La valutazione dei “risultati”

Come già detto, la valutazione dei risultati è riferita al raggiungimento degli obiettivi assegnati. L’assegnazione degli obiettivi avviene di norma a inizio d’anno, durante il colloquio “informativo”⁷, in cui il valutato concorda con il proprio responsabile gli obiettivi da raggiungere entro la fine dell’anno.

Dall’anno 2010, la valutazione dei risultati sarà riferita a tutto il personale:

• al personale della categoria EP saranno assegnati da un minimo di 2 a un massimo di 3 obiettivi individuali + 1 obiettivo di struttura;

• al personale della categoria D saranno assegnati 2 obiettivi individuali + 1 obiettivo di struttura;

• al personale delle categorie C e B sarà assegnato 1 obiettivo di struttura.

Il sistema per obiettivi è di tipo “top-down”. Ciò significa che gli obiettivi derivano dal piano di programmazione strategica dell’Ateneo e dovranno trovare innanzitutto riscontro in quelli di struttura definiti per le singole unità organizzative, centrali e periferiche.⁸

Tutti gli obiettivi devono quindi essere orientati al conseguimento di quelli generali di Ateneo o, quanto meno, essere coerenti con essi.

Per l’individuazione degli obiettivi individuali, che saranno sottoposti ad approvazione del Comitato Tecnico, il valutatore dovrà utilizzare l’apposito modulo online (All. 1) nel quale indicherà gli obiettivi individuali proposti, attraverso una sintetica descrizione che tenga conto del contesto di partenza.

Inoltre specificherà l’indicatore quali-quantitativo individuato per la sua misurazione. Gli obiettivi approvati dal Comitato saranno quindi concordati e formalmente assegnati nel corso del colloquio informativo di inizio periodo.

7 Si veda il Cap. 6.1 - II parte

8 Il direttore amministrativo individuerà gli obiettivi di ogni singola struttura inviando a ciascun responsabile una sintetica relazione nella quale specificherà i risultati attesi e gli indicatori di misurazione.

La necessità di individuare indicatori di risultato chiari e predefiniti, che riduce l’elemento soggettivo insito in ogni valutazione, è posta a garanzia del valutato e dell’intero sistema di valutazione.

4.2.1 Le caratteristiche di un obiettivo

Dopo aver riportato nel precedente cap. 1 la definizione degli obiettivi così come contenuto nell’art. 5 del D. Leg.vo 150/09, per quanto attiene al processo di valutazione delle prestazioni del personale occorre appena aggiungere che gli obiettivi, che in linea generale dovranno tendere a raggiungere livelli

“qualitativi di miglioramento del servizio, di innovazione e di maggiore efficienza⁹”, devono possedere i seguenti requisiti:

• essere concordati ad inizio periodo tra valutatore e valutato

• essere formalizzati attraverso una descrizione chiara e sintetica dei risultati attesi rispetto alla situazione di partenza

• essere misurabili attraverso degli indicatori quali-quantitativi che identifichino l’unità di misura che si intende utilizzare

• essere “realizzabili”, ossia adeguati alle risorse e al tempo a disposizione

• essere possibilmente “sfidanti”: i traguardi non devono essere scontati perché ciò avrebbe un effetto demotivante, perdendo il loro carattere incentivante e di stimolo per l'azione

• adeguati ai profili professionali di riferimento: il peso degli obiettivi diminuirà al ridursi delle responsabilità e dell’autonomia dei profili delle diverse categorie di riferimento.

Gli obiettivi possono essere:

di tipo quantitativo: presuppongono cioè precisi valori numerici (come costi, quantità, dimensioni, ecc);

di tipo qualitativo: presuppongono elementi non direttamente quantificabili (come ad es. l’acquisizione di particolari competenze tecniche/linguistiche/professionali, la soddisfazione delle esigenze dell’utente, ecc.) ma per i quali è necessario definire indicatori misurabili (es. il livello di padronanza di una lingua, interventi adottati in funzione di un disservizio accertato..);

9 Art. 79 come modificato dall’Art.6 CCNL 2008/2009 II biennio economico

di progetto: presuppongono la misurazione dei tempi di realizzazione, dei risultati, delle risorse impiegate ecc.; questi obiettivi dovranno essere assegnati a tutti coloro che partecipano allo sviluppo del progetto, sia pure distinguendo il ruolo/apporto di ciascuno e quantificando con pesi diversi l’apporto dei singoli.

4.2.2 Il concetto di misurabilità

La valutazione finale si propone di stabilire se gli obiettivi assegnati siano stati conseguiti e in quale misura rispetto ai risultati attesi.

Ne consegue che obiettivi non misurabili non possono dare luogo ad una

“corretta valutazione” e quindi, eventualmente assegnati, non potranno portare all’erogazione della relativa indennità.

Perché un obiettivo sia misurabile è necessario:

• indicare con chiarezza il punto di arrivo rispetto al punto di partenza

• individuare gli indicatori di misurazione quali/quantitativi. Tali indicatori possono essere espressi sia in termini numerici¹⁰ (assoluti o percentuali), sia in termini di performance¹¹

• indicare, quando possibile, lo strumento di misurazione utilizzato. Nel caso di un servizio/attività rivolti all’utenza (interna o esterna) ad esempio, un efficace strumento di misurazione può essere la rilevazione della customer satisfaction, o comunque il feedback dei fruitori di quel servizio/attività. Altre volte la misurazione può essere data dalla concreta realizzazione della performance¹²

• evitare l’uso generico dei termini “miglioramento”, “aumento”,

“ottimizzazione”, “razionalizzazione” delle attività senza quantificarne la reale portata. Infatti, se non si indica ad es. di quanti giorni/ore si vuole

10 Un indicatore fondamentale per gran parte delle attività è il tempo: ad es. riduzione dei tempi di espletamento di una pratica o aumento del tempo di apertura di uno sportello (indicando in entrambe i casi di quanto tempo si intende ridurre/aumentare rispetto alla situazione di partenza)

11Ad es. la concreta realizzazione di una banca dati, di un sistema informativo, di un nuovo servizio online….

12 Vedi nota 8

“aumentare” un servizio rispetto ad una situazione data, non si sarà in grado a consuntivo di verificare il raggiungimento dell’obiettivo.

La congruità degli obiettivi proposti sarà valutata da un Comitato Tecnico che proporrà eventuali modifiche o correttivi prima della formale assegnazione degli stessi al personale (vedi cap. 7.4).

5. GLI ASPETTI TECNICI

5.1 Come valutare i comportamenti organizzativi

Per la valutazione di ciascun comportamento il valutatore assegnerà un punteggio all’interno di una scala di 5 valori, dove:

1= prestazione non adeguata

2= prestazione quasi adeguata e migliorabile* 3= prestazione adeguata

4= prestazione adeguata, ed in continuo miglioramento 5= prestazione qualificata (trasferibile).

*Necessita di un supporto formativo mirato.

Come si può notare, la scala è volutamente sbilanciata verso la polarità positiva per evitare l’appiattimento dei giudizi e per meglio graduare i comportamenti positivi.

La media dei valori assegnati darà il risultato finale relativo ai comportamenti.

Il valore numerico da 1 a 5 così ottenuto corrisponderà ad un giudizio sintetico sulla prestazione, come riportato nella seguente tabella:

PUNTEGGIO comportamenti(Pc) GIUDIZIO SINTETICO CORRISPONDENTE

Da 1 a 1,9 Prestazioni non adeguate

Da 2 a 2,9 Prestazioni quasi adeguate e migliorabili Da 3 a 3,9 Prestazioni adeguate

Da 4 a 4,4 Prestazioni adeguate e in continuo miglioramento

Da 4,5 a 5 Prestazioni eccellenti

5.2 Come valutare gli obiettivi

Per valutare il grado di raggiungimento di ciascun obiettivo assegnato il valutatore assegnerà un punteggio all’interno di una scala di 5 valori, dove:

1= obiettivo non raggiunto (=<60% dell’obiettivo)

2= notevole scostamento rispetto al conseguimento dell’obiettivo (=<80%) 3= obiettivo parzialmente raggiunto (>80% /<100%)

4= obiettivo pienamente raggiunto (=100%)

5= obiettivo raggiunto (=100%) con modalità di eccellenza (*)

(*) per l’eventuale assegnazione di tale punteggio sarà necessario prevedere all’atto dell’individuazione dell’obiettivo specifici indicatori qualitativi tali da consentire, per la valutazione finale, la rilevazione obiettiva della “qualità della prestazione”.

In relazione alla categoria di appartenenza del valutato, il punteggio assegnato assumerà un valore diverso a seconda del peso attribuito a ciascuna tipologia di obiettivo:

CAT. VALORE OBIETTIVI INDIVIDUALI

VALORE OBIETTIVI DI STRUTTURA

EP 50%¹³ 20%

D 40%¹⁴ 20%

C -B / 20%

Ne consegue che la valutazione degli obiettivi sarà data dalla somma dei punteggi ponderati secondo la seguente formula:

13 In caso di assegnazione di 2 obiettivi il valore è così ripartito:25%+25%; in caso di assegnazione di 3 obiettivi: 17%+17%+16%.

14 Il valore viene così ripartito fra i 2 obiettivi: 20%+20%

Cat. EP (2 ob. Indiv.)____ Po= (Pi1*25%)+(Pi2*25%)+(Ps*20%)

Cat. EP (3 ob. Indiv.)____ Po= (Pi1*17%)+(Pi2*17%)+(Pi3*16%)+(Ps*20%) Cat. D _______Po= (Pi1*20%)+(Pi2*20%)+(Ps*20%)¹⁵

Cat. C –B_____Po= Ps*20%

Il valore numerico da 1 a 5 così ottenuto corrisponderà ad un giudizio sintetico, come riportato nella seguente tabella:

PUNTEGGIO Obiettivi (PO)

GIUDIZIO SINTETICO CORRISPONDENTE

Da 1 a 1,9 Obiettivi non raggiunti

Da 2 a 2,9 notevole scostamento rispetto al conseguimento degli obiettivi

Da 3 a 3,9 obiettivi parzialmente raggiunti Da 4 a 4,4 Obiettivi pienamente raggiunti

Da 4,5 a 5 Obiettivi raggiunti con modalità di eccellenza

5.3 La valutazione finale

Come già detto, la valutazione della prestazione riguarderà i comportamenti organizzativi e gli obiettivi individuali e/o di struttura.

Al termine della valutazione avremo:

un punteggio complessivo relativo ai comportamenti organizzativi: Pc

un punteggio complessivo relativo al raggiungimento di obiettivi: Po In considerazione della categoria ricoperta dal valutato, comportamenti e obiettivi avranno pesi differenti, influendo così in maniera diversa sull’erogazione di indennità o quote di trattamento accessorio eventualmente correlate.

Naturalmente, più alta è la categoria e maggiore è il peso attribuito al raggiungimento degli obiettivi rispetto ai comportamenti organizzativi.

15 Legenda: Po= punteggio obiettivi

Pi1; Pi2; Pi3; =punteggio dell’obiettivo individuale 1, 2, 3 Ps = Punteggio dell’obiettivo di struttura

Secondo questa logica, i valori percentuali per ciascuna categoria saranno i seguenti:

CAT. VALORE

COMPORTAMENTI

VALORE OBIETTIVI (individuali + struttura)

EP 30% 70%

D 40% 60%

C - B 80% 20%

Ne consegue che per la valutazione finale (comportamenti + obiettivi), si procederà alla ponderazione tra i due punteggi.

5.4 Gli esiti della valutazione

La valutazione è considerata positiva quando la media ponderata dei valori ottenuti (per i soli comportamenti organizzativi, nel caso delle cat. B e C, ovvero per questi ultimi e per gli obiettivi, per le restanti D ed EP) è => 3.

6. PERIODICITA’ DELLA VALUTAZIONE

La valutazione delle prestazioni e dei risultati coincide di norma con l’anno solare ed ha una frequenza annuale.

Essa comporta pertanto un processo continuo che si esplica mediante una serie di fasi predefinite e collegate cronologicamente, come mostra il seguente cronogramma per l’anno 2010:

Fasi del processo di valutazione ^GEN-_FEB ^{MARZO APRILE MAGGIO}_-LUGLIO ^AGOSTO-_DIC. ^GEN. ₂₀₁₁ ^FEB _-APR. ^MAR

1 Individuazione e comunicazione obiettivi di struttura da parte del D.A.

2 Individuazione degli obiettivi individuali

3 Verifica di congruità obiettivi da parte del Comitato Tecnico

4 Colloquio Informativo (comunicazione

comportamenti e assegnazione degli obiettivi )

5 Monitoraggio

6 Colloquio intermedio (con possibilità di revisione degli obiettivi)

7 Monitoraggio

8 Colloquio finale (con consegna della scheda di valutazione)

9 Invio schede di valutazione alla DIRUMA

10 Valutazione obiettivi di struttura da parte del D.A.

11 Comunicazione esiti valutazione di struttura

12 Istanza di riesame (entro 15 giorni dalla

comunicazione ufficiale)

13 Pronunciamento del Comitato di Valutazione (entro 20 giorni dall'istanza di riesame)

6.1 Casi particolari

1. Cessazioni durante l’anno/a fine anno

Si valuta prima che il personale vada in pensione, utilizzando le schede di valutazione reperibili sul sito già dall’inizio di ogni anno. Una volta scaricate, le schede andranno compilate, firmate e spedite via protocollo alla Direzione Gestione e Sviluppo Risorse Umane-Settore Sviluppo.

Sarà cura del personale interessato concordare con congruo anticipo un incontro con il proprio valutatore ed inviargli la relazione di autovalutazione (disponibile online). La relazione di autovalutazione ha la sola funzione di fornire al valutato e al valutatore un supporto per condurre il colloquio e, nel contempo, di fornire al valutatore maggiori elementi di valutazione. Si tratta di un atto interno e, pertanto, non deve essere inviato all’Amministrazione.

2. Assunzioni durante l’anno di riferimento

Si assegna l’obiettivo entro la scadenza del trimestre di prova e si valuta a fine anno come per il resto del personale

3. Personale in malattia/aspettativa/maternità

• malattia/aspettativa/maternità a rischio per tutto il periodo di riferimento: non essendoci elementi di valutazione, non si valuta.

Segnalare il caso nella nota di accompagnamento

• malattia/aspettativa/maternità per gran parte del periodo di riferimento: si valuta per il periodo di servizio del valutato qualora non sia inferiore a 1 mese. Scrivere sinteticamente nella scheda il caso che ricorre e il periodo a cui è riferita la valutazione.

• Personale presente durante il periodo di valutazione ma assente durante il periodo del colloquio: si contatta il valutato

telefonicamente e se non è possibile fare il colloquio si valuta ugualmente e si spedisce la scheda priva della firma del valutato.

Copia della scheda verrà inviata al dipendente a cura della Direzione Gestione e Sviluppo Risorse Umane.

4. Trasferimenti nel corso dell’anno ad altra struttura

Personale trasferito nel corso del 2009 - La valutazione deve essere fatta dai responsabili di entrambe le strutture, ciascuno riferendola al periodo di servizio del valutato presso la propria struttura, specificando nella scheda il caso che ricorre (trasferimento) e il periodo di valutazione.

La valutazione sarà data dalla media delle 2 valutazioni proporzionale al periodo di riferimento.

Nel caso di trasferimento di personale di categoria D ed EP il valutatore della struttura ricevente dovrà procedere all’assegnazione di nuovi obiettivi, proporzionati al periodo di valutazione residuo (solo se il periodo è >= 1 mese). Per l’assegnazione formale dell’obiettivo non sarà necessario attendere il parere del Comitato Tecnico ma basterà compilare e stampare il consueto modulo online che verrà firmato da valutatore e valutato.

La valutazione riferita alla struttura di origine dovrà essere effettuata prima del trasferimento del personale interessato utilizzando le schede di valutazione reperibili sul sito già dall’inizio di ogni anno. Una volta scaricate, le schede andranno compilate, firmate e spedite via protocollo alla Direzione Gestione e Sviluppo Risorse Umane-Settore Sviluppo.

Sarà cura del personale interessato concordare con congruo anticipo un incontro con il proprio valutatore ed inviargli la relazione di autovalutazione (disponibile online). La relazione di autovalutazione ha la sola funzione di fornire al valutato e al valutatore un supporto per condurre il colloquio e, nel contempo, di fornire al valutatore maggiori elementi di valutazione. Si tratta di un atto interno e, pertanto, non deve essere inviato all’Amministrazione

5. Scadenza del mandato del Responsabile della macrostruttura Valuta il responsabile attuale, sentito il responsabile che lo ha preceduto

6. Personale in servizio in diverse strutture:

la valutazione deve essere effettuata dal responsabile della singola struttura in cui il valutato presta attività. La valutazione sarà data dalla media delle 2 valutazioni (proporzionale alla percentuale di attività prestata in ciascuna struttura)

7. Personale assunto a tempo indeterminato a fine anno, anche nel mese di dicembre:

Deve essere ugualmente valutato, anche per un mese, in

quanto percepisce anch'egli una quota di indennità relativa al servizio prestato nell'anno di riferimento

8. Personale assunto a tempo determinato Deve essere valutato come il restante personale

9. Personale universitario in convenzione, inserito nell’organico dell’Azienda Ospedaliero- Universitaria

Non deve essere sottoposto a valutazione da parte dell’Università ma da parte dell’A.O.U.

N.B. Eventuali altre tipologie di “casi particolari” potranno essere aggiunte alla lista qualora individuate.

7. GLI ATTORI DEL PROCESSO

7.1 Il valutato

E’ il destinatario della valutazione. Il valutato ha un ruolo di partecipazione attiva durante tutto il processo di valutazione. Fondamentale è il suo apporto nei colloqui e nella fase finale, in quanto lo stesso valutato effettuerà una sorta di autovalutazione da sottoporre all’attenzione del valutatore sulla base di evidenze concrete riferite all’obiettivo assegnato ed ai comportamenti messi in atto per il suo raggiungimento. Inoltre, il valutato è direttamente coinvolto nell’individuazione di eventuali criticità e possibili aree di miglioramento.

Infine, il valutato ha la possibilità di ricorrere al Comitato di Valutazione, con apposita istanza di riesame, entro 15 giorni dal ricevimento della scheda¹⁶ in caso di valutazione negativa.

7.2 Il valutatore

La valutazione delle prestazioni del personale è parte integrante del ruolo del responsabile della macrostruttura¹⁷, cui compete garantire l’efficienza della propria organizzazione e che quindi svolgerà tale ruolo.

Resta inteso che, poiché il processo di valutazione deve rispettare il principio in base al quale occorre valutare conoscendo l’operato e il lavoro del valutato,¹⁸ laddove non sia possibile per il responsabile della macrostruttura averne approfondita e diretta conoscenza, questi dovrà essere coadiuvato dal responsabile diretto, cioè la figura più adeguata a conoscere le prestazioni del valutato e a considerare tutti gli aspetti utili ai fini di una efficace e completa valutazione.

16 Art. 81, commi 2 e 3 CCNL 16/10/08

17Dirigente, Preside, Direttore Dipartimento. Per i dettagli si veda il vigente CCI art. 31, c. 3 e 5

18 Si veda al proposito il Dlgs. 286/99, art. 5 c. 2

In tali casi, il responsabile diretto assume il ruolo di “valutatore intermedio”

rispetto al responsabile della macrostruttura che, mantenendo il ruolo di responsabile della valutazione, dovrà comunque garantire la coerenza interna delle valutazioni effettuate dai diversi valutatori intermedi e assumersi la responsabilità del colloquio e della valutazione.

Il valutatore ha un ruolo fondamentale in tutto il processo. Infatti:

1. definisce e assegna gli obiettivi a inizio d’anno 2. predispone le eventuali modifiche in corso d’anno 3. conduce i colloqui di feedback

4. procede alla valutazione finale 5. predispone il piano di miglioramento

7.3 Il Comitato di Valutazione

E’ l’organismo preposto alla valutazione in sede di ricorso¹⁹ e ha il compito di risolvere le controversie relative al giudizio del valutatore. Il Comitato, sentite le parti interessate, delibera entro 20 giorni.

Il Comitato di Valutazione è composto²⁰ da:

1. Direttore Amministrativo, che lo presiede

2. Un esperto designato dal nucleo di valutazione di ateneo 3. Un esperto designato dalla RSU

20 CCI Art. 31 c. 5. “Il dipendente, ….. può ricorrere, entro quindici giorni ad un apposito Comitato formato dal Direttore Amministrativo che lo presiede, da un esperto designato dal Nucleo di Valutazione d’Ateneo e da un esperto designato dalla RSU, che non può essere componente della RSU o degli organismi dirigenti delle OO.SS….. Il dipendente può essere assistito dalla organizzazione sindacale cui aderisce o conferisce mandato o da persone di sua fiducia cui conferisce mandato”.

7.4 Il Comitato tecnico

E’ l’organo preposto al controllo della corretta applicazione del sistema e ad assicurarne la coerenza complessiva, evitando così possibili incongruenze dovute ad esempio ad errori dei singoli valutatori nella identificazione e descrizione degli obiettivi

Il Comitato Tecnico, come suggerisce la stessa denominazione, effettua un’analisi esclusivamente tecnica, senza entrare nel merito della valutazione.

Infatti, il suo compito è principalmente quello di:

1. accertare la congruità degli obiettivi, verificandone la misurabilità.

2. effettuare l’analisi matematica e statistica degli esiti tecnici alla ricerca di elementi che indichino una non corretta applicazione della metodologia (es. scarsa varianza dei punteggi, medie molto elevate o molto basse, forti differenze tra valutatori). Nel caso in cui emergano valutazioni che presentano queste caratteristiche il Comitato Tecnico dovrà procedere a segnalarlo al Direttore Amministrativo per i provvedimenti di competenza.

Il Comitato Tecnico è composto da 5 esperti nel campo della valutazione, nominati dal Direttore Amministrativo.

8. IL RUOLO DELLA DIREZIONE PER LA GESTIONE E LO SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

E’ la struttura che attraverso il Settore Sviluppo Risorse Umane funge da interlocutore dell’intero processo di valutazione, con compiti di coordinamento e supporto ai diversi utenti (valutatori e valutati).

Assicura inoltre l’informazione sul processo e la verifica di proposte di miglioramento del sistema, raccogliendo le eventuali segnalazioni su specifiche criticità emerse.

Infine, verifica, attraverso il Settore Formazione, le esigenze formative emerse dalle schede di valutazione, individuando quelle che possono essere soddisfatte attraverso la programmazione triennale ed inserite nel Piano annuale di formazione di Ateneo.

9. GLI STRUMENTI

L’attività di valutazione è molto complessa e delicata e pertanto necessita di un percorso assistito, soprattutto nella prima fase applicativa. Per questo motivo sono stati previsti alcuni importanti strumenti di ausilio per il valutatore:

• un programma di affiancamento-formazione, che prevede eventuali incontri con l’obiettivo di fornire i contenuti tecnici della valutazione e di approfondire gli aspetti di processo e relazionali

• il presente manuale operativo, rivolto ai valutatori e ai valutati, che illustra sinteticamente il sistema di valutazione del personale adottato dall’Università di Cagliari

• le linee guida per condurre i colloqui di feedback, contenente indicazioni utili per una corretta gestione del colloquio valutatore-valutato

• un supporto costante da parte della Direzione per la Gestione e lo Sviluppo delle Risorse Umane per il corretto utilizzo degli strumenti predisposti.

• la scheda per l’assegnazione dell’obiettivo (da compilare online) ALL. 1

• le schede di valutazione (reperibili online) ALL. 2a e 2b

• la scheda di autovalutazione (reperibile online) ALL. 3

II PARTE

IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E DEI RISULTATI

LINEE GUIDA PER IL VALUTATORE

1. INTRODUZIONE

Questa sezione del manuale è rivolta ai valutatori, affinché possano ricevere il necessario supporto per gestire in modo efficace i colloqui con il valutato.

Si tratta infatti di un breve VADEMECUM in cui sono illustrate le linee guida per raggiungere le tappe di un percorso all’apparenza semplice, ma che in realtà è ricco di insidie. Per questo il Vademecum conterrà, oltre ad alcuni suggerimenti per una corretta valutazione, anche una lista dei più comuni errori da evitare.

2. VALUTAZIONE E PERCEZIONE

Valutare è insito nella natura umana: ogni atto compiuto nella nostra vita, dal più futile al più importante, è frutto di una scelta avvenuta a seguito di una valutazione. L’uomo è dunque abituato a valutare, e ciò dovrebbe rappresentare un vantaggio. Ma la realtà che l’uomo sottopone a valutazione è la realtà

“percepita”, con tutti i limiti derivanti dalla sua caratteristica principale: la soggettività. Ciascun individuo percepisce e valuta la realtà attraverso dei filtri (fisiologici, culturali, ambientali ed emotivi).

Nasce così, dal punto di vista organizzativo, l’esigenza di porsi delle regole, dei riferimenti oggettivi e condivisi per formalizzare la valutazione attraverso un

“sistema”, a garanzia e tutela della correttezza della valutazione.

Adeguarsi al “sistema” consente di eliminare quanto più possibile ogni elemento di soggettività e di scongiurare il pericolo di incorrere nei più comuni errori di valutazione.

3. POTENZIALI ERRORI DI PERCEZIONE

Di seguito si riportano i più comuni errori legati alla percezione:

TIPO DI ERRORE CARATTERISTICA SUGGERIMENTO

INDULGENZA/SEVERITA si verifica in presenza di valutazioni troppo basse o troppo alte

evitare di valutare col sentimento

TENDENZA MEDIANA valore centrale per ciascun fattore. E’ tipico di chi non si vuole “sbilanciare” ed evitare situazioni di conflittualità

ricordarsi di avere a disposizione una scala di 5 valori e che un buon capo non deve temere di esprimere i propri giudizi, anche se negativi: anche i giudizi negativi possono aiutare la persona a crescere. Il giudizio

negativo va sempre motivato in modo che il valutato si responsabilizzi e non abbia argomenti di contestazione. Allo stesso modo, ma per motivi di equità, si richiede di poter provare un

giudizio eccellente STANDARDIZZAZIONE stesso punteggio per ciascun

fattore. E’ tipico di chi non si vuole impegnare

vale il suggerimento dato per la tendenza mediana

EFFETTO MEMORIA ricordare i fatti verificatisi negli ultimi tempi e/o quelli negativi, trascurando fatti più remoti e/o positivi

registrare durante l’intero anno tutti i fatti che si ritengono funzionali ai fini della valutazione

EFFETTO ALONE quando un fatto, una sola caratteristica del valutato, positiva o negativa, condiziona tutta la valutazione

lo stesso dato per l’effetto memoria e… un po’ di buon senso!

INFLUENZA DEI GIUDIZI PRECEDENTI

avviene quando si tende a confermare giudizi precedenti (positivi e negativi) trascurando quelli che li smentiscono.

si consiglia di non visionare la scheda dell’anno precedente prima di aver valutato per l’anno in corso

PREGIUDIZI E STEREOTIPI

opinioni, stereotipi legati a genere, sessualità,

appartenenze sociali,

personalità, razza, nazionalità, religione, ecc.

essere consapevoli che anche a livello inconscio ce li portiamo dietro.

Concentrarsi solo su fatti di lavoro e non permettere che il proprio giudizio sia “distratto” da fatti che con il lavoro hanno ben poco a che fare PROIEZIONE è una difesa del valutatore, che

proietta sul valutato elementi negativi dipesi dalla sua organizzazione e gestione (tensioni, mancanza di

collaborazione e comunicazione ecc.)

sapersi assumere le proprie responsabilità quando gli elementi negativi non sono dovuti al valutato ma al contesto organizzativo

4. VALUTARE IL LAVORO, NON LA PERSONA

Sembra utile ribadire il concetto, già espresso nella prima parte del Manuale, che l’oggetto della valutazione non è la persona in quanto tale, bensì i risultati del suo lavoro. Nella Valutazione dei Risultati ciò è più semplice, perché si basa su dati oggettivi: la differenza fra i risultati attesi (formalizzati nell’apposita Scheda ed esplicitati verbalmente durante il Colloquio Informativo) e risultati effettivi è facilmente rintracciabile dalle carte, dal funzionamento di un servizio ecc.

Lo stesso non si può dire riguardo alla Valutazione delle Prestazioni, in cui elementi più soggettivi, come personalità e carattere, giocano un ruolo fondamentale. A questo proposito è utile fare una precisazione: i comportamenti organizzativi entrano in gioco solo in quanto mezzo attraverso il quale passa il lavoro. Personalità e carattere sono elementi importanti, ma strumentali al compimento del lavoro.

Dunque, ciò che il valutatore deve considerare sono gli esiti di quei comportamenti sul lavoro, collegando la valutazione dei comportamenti alle reali attività del servizio e agli obiettivi di lavoro da realizzare.

Ad esempio, di una prestazione legata alle “capacità relazionali” ciò che si dovrebbe valutare del soggetto non è il carattere (introverso/estroverso, impacciato/spigliato), ma la sua capacità di condividere il lavoro.

5. CAPIRE L’IMPORTANZA DEL COLLOQUIO

E’ fondamentale che il valutatore comprenda l’importanza che riveste il momento del colloquio nel sistema di valutazione, poiché la comunicazione è la leva più importante per la crescita delle persone.

Per questo motivo, i colloqui tra Valutatore e Valutato rappresentano il momento fondante dell’intero processo. Non si tratta dunque di un processo unidirezionale in cui il valutato in qualche modo “subisce” la valutazione.

Al contrario, il colloquio valutatore/valutato è un momento dialettico in cui il processo è perlopiù “condiviso”, attraverso l’esposizione e/o il chiarimento di episodi significativi ai fini della valutazione, per comprendere meglio errori e adottare eventuali strategie di miglioramento.

E’ dunque un momento di comunicazione e di sviluppo, che si basa sulla capacità del valutatore di instaurare una “comunicazione efficace” col valutato generando in lui un “processo di feedback”.

6. TIPOLOGIE DI COLLOQUIO

6.1 Il Colloquio Informativo

Il “Colloquio Informativo” si svolge nella fase di avvio del processo di valutazione e, in quanto primo momento di avvicinamento al sistema di valutazione, riveste una grande importanza.

Considerando che il periodo di riferimento della valutazione è l’anno solare, il colloquio informativo viene generalmente condotto nel mese di gennaio.

Il compito del valutatore, in questa fase, è quello di spiegare modalità e benefici del sistema, chiarire in cosa consisterà la valutazione, definire con il valutato quali saranno gli aspetti sottoposti a valutazione, precisare i comportamenti attesi e assegnare gli obiettivi che il valutato deve raggiungere durante il periodo stabilito.

6.2 Il Colloquio intermedio

Un secondo colloquio, detto “Feedback Intermedio”, è realizzato per monitorare il corretto procedere del sistema, orientando il valutato verso prestazioni ottimali ed eventualmente revisionando quegli obiettivi che le mutate

circostanze hanno reso non più perseguibili. Il colloquio intermedio avviene dunque quando il processo di valutazione ha già preso avvio e deve essere riorientato o rafforzato.

Come si può facilmente comprendere, questa fase è molto importante perché, se ben gestita, può migliorare la performance dei collaboratori e favorirne lo sviluppo professionale.

Due tipi di feedback particolarmente efficaci del colloquio intermedio sono:

-il feedback di riorientamento, che identifica i comportamenti che non contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi, inducendo il collaboratore a sviluppare strategie alternative;

- il feedback di rinforzo, che identifica i comportamenti che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi, stimolando il collaboratore a ripeterli e migliorarli.

Il colloquio intermedio viene generalmente svolto nel mese di giugno.

6.3 Il Colloquio finale

Il terzo ed ultimo colloquio, detto “Feedback Finale”, costituisce il momento della comunicazione della valutazione complessiva effettuata sul periodo di riferimento. Questo colloquio avviene dunque quando il periodo di riferimento della valutazione è già terminato (entro il mese di gennaio dell’anno successivo).

Durante il colloquio il valutatore, anche tenuto conto della Relazione di autovalutazione presentata dal valutato, esporrà allo stesso la propria valutazione in riferimento al grado di raggiungimento dell’obiettivo assegnato e ai comportamenti organizzativi messi in atto nel contesto lavorativo^21.

Nella stessa sede il valutato potrà aggiungere tutti gli elementi che ritiene utili ai fini di un giudizio più completo ed obiettivo da parte del valutatore argomentando, se necessario, quanto evidenziato nella Relazione di autovalutazione, che avrà compilato e consegnato al valutatore con sufficiente anticipo^22.

21 Nel caso di personale appartenente alle categorie B e C la valutazione sarà basata sui soli comportamenti organizzativi.

22 La relazione di autovalutazione è un documento interno e pertanto non dovrà essere inviata assieme alla scheda di valutazione, a meno che l’Amministrazione non ne faccia esplicita richiesta.

Durante la fase di feedback finale il Valutatore ed il Valutato hanno dunque la possibilità di rivedere congiuntamente l’esito della valutazione finale e ragionare su risultati, punti salienti e modalità di miglioramento preferibili. Questo momento si conclude generalmente con la progettazione condivisa del programma di miglioramento attuabile²³.

In linea di massima, si può affermare che una parte di questa fase di feedback possa essere costituita da “riconoscimenti”. Dare-ricevere riconoscimenti è molto produttivo perché questi soddisfano valori e bisogni fondamentali degli individui e creano la percezione di uno scambio equo (quello che do e quello che ricevo) favorendo un atteggiamento positivo e orientato ai risultati.

7. PREPARARSI AL COLLOQUIO

Perché un feedback sia efficace, esso va pianificato prima di essere comunicato. A tale scopo, alleghiamo una traccia delle principali regole da seguire prima del colloquio con il valutato:

⇒ Pianificare le proprie attività in modo da dedicare il giusto tempo al colloquio

⇒ Concordare col valutato data e luogo dell’incontro con il dovuto anticipo.

⇒ Non esitare a chiedere il supporto del “responsabile diretto” qualora non si abbia diretta conoscenza del lavoro del valutato e del suo contesto di lavoro.

⇒ Annotare (possibilmente) durante l’anno le informazioni utili alla valutazione:

non è consigliabile affidare alla propria memoria atti e fatti accaduti durante tutto l’anno.

⇒ Predisporre tutta la documentazione necessaria ai colloqui:

23Lo spazio per la compilazione del piano di miglioramento è in calce alla scheda di valutazione.

• Per il colloquio preliminare, è necessario avere almeno una traccia degli obiettivi da proporre e avere ben chiari i risultati attesi. Gli obiettivi, sebbene condivisi, devono essere sempre individuati dal vertice²⁴.

• Per il colloquio intermedio la documentazione può essere costituita da documenti e/o annotazioni che ripercorrano gli episodi salienti della prestazione (positivi e negativi). Ciò al fine di identificare e descrivere l’aspetto specifico del comportamento o della performance che si vuole riorientare o rinforzare.

• Per il colloquio finale la documentazione principale è costituita dalla scheda di valutazione compilata, anche se in forma di bozza. La valutazione assegnata, infatti, potrebbe essere modificata in considerazione di nuovi elementi emersi durante il colloquio o delle argomentazioni del valutato relativamente alla scheda di autovalutazione.

Nel caso si intenda comunicare una valutazione non positiva prepararsi almeno una traccia delle azioni di miglioramento da proporre.

8. CONDURRE IL COLLOQUIO

8.1 Aspetti psicologici

Il primo suggerimento è quello di creare le condizioni per una buona relazione. Generalmente un colloquio di tipo formale trasmette due tipi di messaggi: messaggi “di contenuto” e messaggi “di relazione”. Quest’ultimo aspetto può condizionare negativamente l’intero colloquio: è quindi fondamentale mettere il valutato a proprio agio cercando di instaurare con lui un clima di reciproca fiducia attraverso un atteggiamento che solleciti il suo coinvolgimento e la sua partecipazione attiva.

24 Per l’individuazione degli obiettivi, metodologicamente si segue la logica della “Direzione per Obiettivi” che prevede un processo “a cascata” top-down: dagli obiettivi politici (Rettore > DA) a quelli strategici (DA > Dirigenti) a quelli via via sempre più operativi (Dirigenti > EP e D). In assenza di un simile modello, gli obiettivi sono ricavabili dai documenti programmatici elaborati dall’organo politico.

8.2 Aspetti metodologici

Una volta creato il giusto “clima” bisogna sapere come comunicare.

Innanzitutto è necessario essere chiari ed espliciti nel comunicare gli obiettivi e le proprie aspettative riguardo al comportamento o performance, ricordandosi che gli obiettivi non vanno imposti ma condivisi. La loro assegnazione avviene infatti attraverso un processo di negoziazione col valutato:

valutatore e valutato si accordano a inizio periodo sui risulti da raggiungere e a fine periodo ne verificano il grado di raggiungimento.

Ma la difficoltà maggiore è senz’altro quella di come comunicare la valutazione.

A tale scopo è necessario essere consapevoli che sviluppo e crescita dipendono in misura notevole dalla propria capacità di sollecitare un feedback positivo nel valutato. Ciò appare di facile realizzazione nel caso di valutazione positiva, attraverso l’incoraggiamento e la manifestazione di stima (motivazione, autostima). In realtà, è possibile sollecitare un feedback positivo anche in caso di valutazione non positiva, se questa è motivata, circostanziata e seguita da suggerimenti per correggere percorsi e/o atteggiamenti non ottimali (voglia di migliorarsi).

Diamo ora una serie di brevi suggerimenti per comunicare efficacemente la scheda di valutazione:

 Insistere sui giudizi qualitativi (prestazione adeguata, in sviluppo, ottima…) piuttosto che sui punteggi.

 Orientarsi al futuro (come fare meglio) e non al passato: alla fine del colloquio spiegare quali potranno essere le modalità di miglioramento della prestazione

 Ascoltare e considerare le ragioni del valutato, sempre che siano riferite a fatti di lavoro, e dare risposte riferite sempre a fatti di lavoro

 Non dare giudizi personali e semplicistici: ricordarsi che ogni collaboratore ha punti di forza e punti di debolezza da sviluppare

Infine, ricordiamo che ogni volta che interagiamo con qualcuno stiamo dando un feedback (quando reagiamo a una’azione, frase, atteggiamento), e che qualsiasi reazione (il silenzio, la critica o l’elogio), se non motivata, costituisce un feedback inefficace, perché può creare equivoci, ostilità o autocompiacimento, senza dare al destinatario alcuna informazione riguardo al comportamento da modificare o rinforzare.

E’ dunque importante comunicare risposte in modo che il feedback sia produttivo, cioè direttamente fruibile da parte di chi lo riceve.