LE ACQUISIZIONI DI AZIENDE

LE ACQUISIZIONI

DI AZIENDE

FLUSSI

• ANALISI PROPRIA AZIENDA:

 CIÒ CHE SI È – COME SI È

 POSIZIONE COMPETITIVA OCCUPATA

PRESUPPOSTI

PERTANTO SI RICHIEDE

• FORTE SENSIBILITÀ DEL MANAGEMENT

• CAPACITÀ ORGANIZZATIVE, CULTURA E PROFESSIONALITÀ.

OBIETTIVO DI CRESCITA

LA CRESCITA È SEMPRE UN MOMENTO CRITICO

2

PRODOTTI MERCATI VOLUMI OBIETTIVI

1

2

PRODOTTI STESSI DIFFERENZIAZIONE

RISPETTO ALLA CONCORRENZA

3

CLIENTI

AUMENTO

RAGGIO DI AZIONE

DIRETTRICI DEI PROCESSI DI CRESCITA

1. L’ampliamento dei volumi di vendita dei prodotti offerti nei medesimi segmenti di mercato comporta

 il conseguimento di economie di scala, ripartendo i costi fissi su maggiori volumi

 l’ottenimento di economie di apprendimento

 l’incremento della propria quota di mercato, se si tenta di catturare il consumo dei clienti dei concorrenti.

DIRETTRICI DEI PROCESSI DI CRESCITA

4

2. L’allargamento/rinnovo della gamma della propria offerta ha lo scopo di:

 sollecitare la domanda ad espandersi

 ottenere una più spiccata differenziazione dei prodotti rispetto alla concorrenza

 apportare miglioramenti per renderli più attrat-tivi e funzionali

 prospettare ai clienti nuove funzioni d’uso dei prodotti tradizionali

DIRETTRICI DEI PROCESSI DI CRESCITA

3. Con gli attuali prodotti si va alla conquista di nuovi mercati, al fine di:

 entrare ed espandersi in nuovi territori

 prospettare ulteriori utilizzazioni dei propri prodotti

 mostrare la capacità di soddisfare nuovi bisogni.

DIRETTRICI DEI PROCESSI DI CRESCITA

6

4. La diversificazione della gamma produttiva ha l’obiettivo di:

 rinnovare e sviluppare la varietà di output

 inserire i differenti prodotti in nuovi mercati

 conseguire economie di raggio d’azione (o di scopo)

DIRETTRICI DEI PROCESSI DI CRESCITA

Seguendo una o più delle indicate direttrici, le imprese promuo-vono, dunque, il proprio sviluppo:

-- amplificando la posizione occupata nel settore e nei business in essere (integrazione orizzontale)

-- allargando i propri confini internalizzando attività a monte o a valle:

- verso i mercati dei propri fornitori o verso quello degli acquirenti dei propri prodotti (integrazione verticale) - espandendosi in settori e in business complementari e collegati (diversificazione correlata)

-- entrando in settori e in ambienti competitivi completamente diversi da quelli in cui si è presenti (diversificazione non correlata o conglomerata)

DIRETTRICI DEI PROCESSI DI CRESCITA

8

CRESCITA ESTERNA E CRESCITA INTERNA

GLI OBIETTIVI DI CRESCITA POSSONO RAGGIUNGERSI

Per via interna con forze e risorse di cui si dispone e compiendo investimenti

Per via esterna mediante acquisizioni

10

-

V ANTAGGI DELLA CRESCITA ESTERNA

 COMBINARE I PUNTI DI FORZA DELL’ACQUIRENTE E DELL’ACQUISITA

 CENTRARE OBIETTIVI STRATEGICI IN TEMPI RAPIDI,

 UNICA MODALITÀ PER ENTRARE IN SETTORI O MERCATI IN CUI LE BARRIERE D’INGRESSO RISULTANO INSUPERABILI

 EVITARE COSTOSI PROCESSI DI APPRENDIMENTO ED ELIMINARE I RISCHI CONNESSI AD OGNI INIZIATIVA PER LA PRIMA VOLTA INTRAPRESA

 NON TURBARE SETTORI SATURI

 ANNULLARE IN VIA DIRETTA CONCORRENTI

 ACQUISTARE MARCHI, SPECIFICHE TECNOLOGIE, NICCHIE

CRESCITA ESTERNA E CRESCITA INTERNA

CRESCITA ESTERNA E CRESCITA INTERNA

LIMITI DELLA CRESCITA ESTERNA

 UNA SINGOLA IMPRESA ACQUISITA NON POSSIEDE TUTTE LE RISORSE E COMPETENZE NECESSARIE

 SOPRATTUTTO CIO’ E’ VERO PER NUOVE TECNOLOGIE O NUOVI MERCATI

 RISCHIO DI TRASCURARE IL PIENO UTILIZZO DEI PROPRI PUNTI DI FORZA

12

-

 EVITA L’APPORTO DI RISORSE NON UTILMENTE SFRUTTABILI (EFFETTO DUPLICATIVO)

 GRADUALITÀ DELLA CRESCITA COMPATIBILE CON IL “CARATTERE” DELL’ORGANIZZAZIONE E CON MODI E TEMPI PIU’ CONGENIALI

 CONSERVAZIONE DELLA COMPAGINE SOCIALE.

CRESCITA ESTERNA E CRESCITA INTERNA

V ANTAGGI DELLA CRESCITA INTERNA

CONCLUSIONI

 CONDIZIONAMENTO SETTORE/AMBIENTE ESTERNO

i cambiamenti di regole, confini e condizioni competitive richiedono spesso rapide crescite

 NON SI ESCLUDONO PROCESSI DI CRESCITA MISTI

 IN OGNI CASO OCCORRE SALVAGUARDARE PROPRIE CULTURE E CONOSCENZE

CRESCITA ESTERNA E CRESCITA INTERNA

14

16

Con ACQUISIZIONI DI AZIENDE

si intende fare riferimento ad ogni modalita’ con cui si riesce a conseguire

il possesso totale o il controllo di un’azienda

A C Q U I S I Z I O N I

• acquisti e apporti di pacchetti azionari (totalitari o di controllo)

•

acquisti e apporti - per conferimenti o scissioni - di aziende

o di rami aziendali;

• fusioni.

IN TUTTI I TIPI DI ACQUISIZIONE OBIETTIVI COMUNI

AUMENTARE DIMENSIONI

OTTENERE NUOVE RISORSE E COMPETENZE CATTURARE NUOVI VALORI

CONQUISTARE CONSERVARE RAFFORZARE VANTAGGI COMPETITIVI

A C Q U I S I Z I O N I

VERSO LE ACQUISIZIONI SI E’ SOSTANZIALMENTE SPINTI DALLE MEDESIME MOTIVAZIONI RISCONTRABILI NEI VARI

TIPI DI ACCORDI O ALLEANZE TRA IMPRESE.

LE ACQUISIZIONI RAPPRESENTANO SCELTE DEFINITIVE COMPIUTE TRA ALTERNATIVE CHE SI PROSPETTANO

PERCORRIBILI ALLE IMPRESE CHE INTENDONO REALIZZARE

PROCESSI DI CRESCITA (CREANDO VALORE)

A C Q U I S I Z I O N I

20

creazione di valore:

rendimento generato

> costo capitale ottenuto

A C Q U I S I Z I O N I

A C Q U I S I Z I O N I

fonti di creazione del valore

RICAVI

Potere di mercato Quota

Differenziazione

EFFICIENZA

< COSTI

< CAPIT. INVEST.

Economie di scala Econ. di esperienza

Econ. di scopo Gestione circolante

RISCHIO

Diversificazione attivitià

Eliminaz.concorrenti Cattura fonti di approvvig. o canali

Leva operativa

A C Q U I S I Z I O N I

AUMENTO DEL POTERE DI MERCATO

INCREMENTI DI EFFICIENZA

•

•

•

•

•

•

•

•

• POTENZIARE/INTEGRARE LE RISORSE DI CUI SI DISPONE.

IN VISTA DI CREARE VALORE LE RAGIONI DI COMPIERLE SONO

FONDAMENTALMENTE DUE

A C Q U I S I Z I O N I

24

nelle strategie di sviluppo delle imprese multibusiness altra ragione delle acquisizioni:

accrescere e migliorare il portafoglio

A C Q U I S I Z I O N I

Quota di mercato relativa

Tasso

sviluppo del

mercato

Alta Bassa

B a s s o A lt o

STAR Utili elevati e crescenti Flusso cassa equilibrato

investire nella crescita

QUESTION MARK Utili bassi e instabili Flusso cassa

negativo

evoluzione in star o in dog

CASH COW Utili e flussi

alti e stabili

DOG

Utili bassi e instabili Flussi negativi

LA MATRICE DEL BOSTON CONSULTING GROUP

?

A C Q U I S I Z I O N I

nelle strategie competitive per rafforzare e conseguire

vantaggi competitivi:

di costo e di differenziazione

A C Q U I S I Z I O N I

L’OPERAZIONE DI PER SE’ NON REALIZZA GLI OBIETTIVI

 PONE SOLO LA CONDIZIONE PRELIMINARE

 FONDAMENTALE LA FASE POST-ACQUISIZIONE

 OCCORRE MODIFICARE STRUTTURE E POLITICHE DI GOVERNO

 OCCORRE INTRODURRE COMUNE MODO DI PENSARE

 OCCORRE REALIZZARE EFFICACE COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

A C Q U I S I Z I O N I

28

ACQUISTO DI HOLDING CHE ARRICCHISCE IL PORTAFOGLIO

A C Q U I S I Z I O N I

IN GENERE ALL’ACQUISIZIONE SEGUE L’INTEGRAZIONE DELLE AZIENDE PER OTTENERE BENEFICI E SINERGIE

TUTTAVIA IN ALCUNI CASI NON SI PREVEDE ALCUNA INTEGRAZIONE

NON DANNEGGIARE VANTAGGI COMPETITIVI RISORSE VALORI SALVAGUARDARE IDENTITA’ E IMMAGINE

CONSERVARE FLESSIBILITA’ COMPLESSIVA

ACCORDI SUCCESSIVI CON ALTRI SOGGETTI

SOLO «ECONOMIE DI INTEGRAZIONE MANAGERIALE»

Necessità di interdipendenza strategica N e c e s s it à d i a u to n o m ia o rg a n iz z a ti v a

Alta Bassa

B a s s a A lt a Conservazione Simbiosi

(Holding) Assorbimento

A C Q U I S I Z I O N I

(Haspelagh e Jemison)

LIQUIDITA’

ECCEDENTI O AFFARE

INTERESSANT

SOTTRAZIONE A UN

CONCORRENT INTERESSI

PERSONALI DA PARTE DEL

SPINTE ESTERNE

RAGIONI

A C Q U I S I Z I O N I

ALTRE RAGIONI DI UN’ ACQUISIZIONE

SCELTE NON STRATEGICHE MA DERIVANTI DA CIRCOSTANZE CASUALI O DA RAGIONI DI

ALTRA NATURA

VERSO LE ACQUISIZIONI SI E’ SOSTANZIALMENTE SPINTI DALLE MEDESIME MOTIVAZIONI RISCONTRABILI NEI VARI

TIPI DI ACCORDI O ALLEANZE TRA IMPRESE.

A C Q U I S I Z I O N I

32

F I N A L I TA’

 conquistare preminenti posizioni nel mercato;

 ripartire i rischi;

 sviluppare nuove tecnologie;

 condividere ed accrescere esperienze e conoscenze;

 acquisire ulteriori capacità produttive;

 accedere a nuovi mercati.

Accordi e collaborazioni tra imprese sono altro strumento di crescita esterna (spesso si concludono con acquisizioni)

A L L E A N Z E

JOINT VENTURES

 Si tratta, di regola, di strutture organizzative comuni cui si assegna anche un’autonomia giuridica

 Sono costituite da due (o più) soggetti imprendi-toriali, aventi propria indipendenza operativa.

SI UTILIZZANO, PRINCIPALMENTE, PER INTEGRARE COMPETENZE DISTINTIVE DEI PARTNER, O PER CONSENTIRE L’INGRESSO IN NUOVI

MERCATI O IN NUOVI BUSINESS A tempo determinato

34

A L L E A N Z E

ALLEANZE STRATEGICHE

 Sono accordi di vario tipo e con scadenze non breve, sostanzialmente informali o con alla base contratti molto precisi.

Con tali accordi:

• si accede al mercato della controparte

• si condivide lo sviluppo di tecnologie

A L L E A N Z E

ACCORDI DI LICENZA

Sono quelli con cui il titolare di un brevetto, di un marchio, di una tecnologia

esclusiva, di una formula, ecc., concede ad un terzo (licenziatario) il diritto

all’utilizzazione, a fronte del pagamento di un compenso (royalty)

36

A L L E A N Z E

FRANCHISING

si tratta di un accordo con cui un’impresa industriale o produttrice di servizi (franchiser) concede ad un’impresa commerciale (franchisee) il diritto a vendere i propri beni, usandone il marchio diffuso nella distribuzione al dettaglio di beni e servizi

RETI

Sono caratterizzate dal fatto che una pluralità di

A L L E A N Z E

Spesso utili alternative per determinati obiettivi di crescita:

 sono dotate di una maggiore flessibilità

 consentono una più rapida e meno rischiosa integrazione delle conoscenze

 impegnano in misura più limitata nella preparazione

 richiedono una destinazione di risorse minori

 sono meno onerose nella gestione e sul piano organizzativo

 lasciano agli aderenti piena autonomia decisionale e di controllo

38

A L L E A N Z E

MOTIVAZIONI A CEDERE LE AZIENDE

Le cessioni di aziende possono anch’esse essere conseguenti

a programmi strategici generatori di un maggiore valore

- AZIENDE O RAMI NON PIÙ STRATEGICAMENTE ACCORDABILI CON I NUOVI ORIENTAMENTI PRESCELTI – DI DEBOLE POSIZIONE COMPETITIVA - FONTI DI PERDITA

- PROGRAMMI DI DISINVESTIMENTO DI IMPRESE DIVERSIFICATE

- SI ACCRESCE LA FLESSIBILITÀ DELL’IMPRESA CEDENTE O SI RIMEDIA A ERRORI PRECEDENTI

- SI REALIZZANO MEZZI LIQUIDI

- COSTITUISCONO IL SECONDO MOMENTO DI ACQUISTI

MOTIVAZIONI A CEDERE LE AZIENDE

Altre ragioni specialmente presenti in imprenditori medio piccoli

- PERDITA ENERGIA DECISIONALE E PROSPETTIVE NON INCORAGGIANTI

- DEMOTIVAZIONE NELLA CAPACITA’ DI COMPETERE - MUTAMENTO DI INTERESSI

- CONTRASTI TRA I SOCI

40

PRINCIPALI TECNICHE PRINCIPALI

TECNICHE

 PERMUTA

 LEVERAGED BUYOUT (L.B.O.)

 RASTRELLAMENTO (o RAMASSAGE)

 O.P.A. (TAKEOVER BID)

 O.P. S. e O.P.A.S.

TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO

LEVERAGED BUYOUT

Tecnica di acquisto complessa, con la quale il controllo di una società viene ottenuto facendo leva prevalentemente

sui finanziamenti, e contando, per il rimborso, su risorse della stessa società

bersaglio

È una modalità di acquisto di rami aziendali e di immobilizzazioni tecniche

o finanziarie, che prevede un

corrispettivo rappresentato da altre immobilizzazioni, anch’esse tecniche o

finanziarie PERMUTA

42

TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO

Operazione con cui si attuano nei mercati borsistici, in maniera

sistematica e continuativa, acquisti di piccole partite di azioni di una societa’

obiettivo

RASTRELLAMENTO

OFFERTA PUBBLICA DI ACQUISTO (OPA)

Con essa, tutti i possessori di azioni della società obiettivo sono invitati a cedere le proprie azioni alle medesime

condizioni con cui passano di mano partecipazioni di controllo. Può essere

volontaria o obbligatoria qualora ricorrano determinate condizioni

OFFERTA PUBBLICA DI SCAMBIO (OPS)

o

DI ACQUISTO E DI SCAMBIO (OPAS)

Si tratta di offerta in cui il corrispettivo, offerto a coloro che intendono cedere, è

rappresentato, rispettivamente in misura totale o parziale, da titoli della

società offerente, e non da danaro

TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO

 Nel caso in cui si arrivi a possedere una

partecipazione superiore alla soglia del 30% del capitale della società obiettivo l’OPA diventa

obbligatoria e va estesa alla totalità dei soci a meno che precedentemente non sia stata formulata

un’OPA preventiva di almeno il 60%.

 Nelle società quotate diverse dalle PMI è sufficiente che gli acquisti portino a superare il 25% del

capitale della società obiettivo, se nessun altro socio detiene una partecipazione superiore.

 Gli statuti delle PMI possono comunque prevedere una soglia minima non inferiore al 25% ed una

soglia massima non superiore al 40%.

44

OPA OBBLIGATORIA

L’ OPA riguarda titoli quotati ed è sottoposta a vigilanza CONSOB

 L’offerta formulata ai soci della società obiettivo non può essere inferiore al prezzo più alto

pagato nei 12 mesi precedenti o, in mancanza di acquisti, al prezzo medio ponderato di mercato degli ultimi 12 mesi.

 L’offerta è irrevocabile, valida per un periodo compreso tra 15 e 55 giorni.

OPA OBBLIGATORIA

TECNICHE DI DIFESA PREVENTIVE

 Shark repellents

 Golden parachute agreements

 Poison pills

AZIONE DI CONTRASTO ANCHE DOPO IL LANCIO

 I «white knights»

46

TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO

OPA OSTILI

SHARK REPELLENTS

GOLDEN PARACHUTE AGREEMENTS

Clausole statutarie che possono prevedere elevatissime maggioranze di voto per

deliberare proposte di fusione o di dismissioni rilevanti

Clausole inserite nei contratti di lavoro che prevedono benefits da ricevere in caso di

ingresso nella compagine sociale di nuovi soci ovvero di licenziamento o revoca di

incarico ingiustificati

POISON PILLS

Di regola si tratta di azioni privilegiate convertibili distribuite agli azionisti, i cui

diritti si attivano nel caso di scalate da parte di terzi

TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO

BREAKTHROUGH

RULE PASSIVITY RULE

Facoltativa

dal D.L. 185 del 29.11.2008 Ripristinata

dal D.Lgs. del 18.09.2009 Derogabile con apposita

clausola statutaria

MISURE DIFENSIVE IN ITALIA

48

TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO

 Durante il periodo dell’offerta sono inefficaci nei

confronti

dell’offerente

eventuali limitazioni statutarie alla

trasferibilità dei titoli o al diritto di voto.

Resta possibile solo BREAKTHROUGH

RULE PASSIVITY RULE

 Dopo che l’offerta è stata promossa

azioni difensive

(aumenti di capitale, conversione di

obbligazioni in azioni ecc..)

possono essere avviate dagli

amministratori,

Effetti negativi:

• sul prezzo di acquisto

• sulla gestione: periodo di incertezza

• sul management :

fuoriuscita di dirigenti

impedite utili informazioni

clima post operazione non favorevole

50

TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO

OPA OSTILI

52

Kraft Foods Overview, 2008

I prodotti di Cadbury

56

The combination of Kraft Foods and

Cadbury creates a global powerhouse in

snacks, confectionery and quick meals.

Obiettivi del takeover:

- rafforzare la presenza in settori con elevato sviluppo della domanda, come

“gum” e cioccolato;

- trasformare e allargare il portafoglio prodotti;

- accelerare lo sviluppo di lungo termine e

in definitiva creare più valore per gli

azionisti

58

Obiettivi del takeover:

- l’acquisizione di Cadbury (secondo produttore nel mondo per fatturato nel dolciario) avrebbe creato una nuova impresa globale

- avrebbe consentito di ridurre i costi entro tre anni attraverso sinergie produttive

- I due brands avrebbero aumentato la penetrazione nei mercati emergenti

- la Kraft sarebbe emersa come leader nel

settore degli snacks, del dolciario e dei

quick meals

“Kraft Foods è a un passo dall’acquisizione di Cadbury.La Società americana sarebbe pronta infatti a mettere sul piatto 11,7 miliardi di sterline (19 miliardi di dollari) per prendere il controllo del colosso britannico del cioccolato e dar vita al leader mondiale del settore. La sua offerta supera quella di Hershey (17,9 miliardi di dollari) e la sua stessa precedente offerta, pari a 10,5 miliardi di sterline.

Le due società sono sul punto di accordarsi per un prezzo di 840-850 Pence per azione,che rappresenta un premio di circa il 5%

sull’attuale quotazione di Cadbury (che ieri ha chiuso a Londra a

807,5 pence). Secondo indiscrezioni, 500 pence sarebbero in cash e

la quota restante in titoli. Se il Cda della società inglese dovesse

60

“Il prezzo finale offerto da Kraft è 11,9 miliardi di sterline, 19,6 miliardi di dollari, il 14% in più della cifra iniziale, buttata là, senza troppa convinzione, in agosto. Irene Rosenfeld, ceo del colosso alimentare Usa, propose, infatti, 745 pence per l’operazione di cui 300 cash. Un’offerta che Roger Carr presidente di Cadbury liquidò come

«ridicola»

Nella notte s’è delineato un deal globale da 850 pence, quello che il management di Cadbury riteneva soglia minima. L’intesa, in realtà, valuta il titolo 840 pence,ma prevede un dividendo straordinario di 10 pence portando al numero magico che sigilla l’accordo.

11,9 miliardi di sterline significano un ebitda di 13 volte, inferiore al

moltiplicatore di altri deal nel settore”.

62

“Londra è lontana,Cadbury ancora di più, soprattutto dopo che il signor Michele - che a 85 anni resta l’indiscusso gran patron della Ferrero - ha detto di no. Niente Opa sul gruppo inglese finito nel mirino ostile di Kraft, l’affare è troppo rischioso e contrario alle regole della casa che ha sempre puntato sulla crescita per linee interne.

L’affare Cadbury era troppo complicato.

L’americana Hershey si sarebbe presa il settore del cioccolato mentre il

gruppo albese si sarebbe limitato al solo” pastigliaggio” dove Cadbury

è forte con Halls, Trident o Hollywood chewing gum,ma fanno notare

come Cadbury abbia il doppio degli addetti,quasi 45mila, di quelli della

Ferrero pur con un fatturato superiore, ma non di troppo, di quello

albese. Tagli occupazionali inevitabili, quindi, che Ferrero non ha voglia,

64

“Meglio concentrarsi su Alba, dove sono da poco iniziati i lavori per il nuovo centro sperimentale e gli stabilimenti sfornano la bellezza di 900 Ferrero Rocher al minuto. E dove il consiglio comunale,prima di Natale, ha approvato all’unanimità una variante parziale al piano regolatore

per permettere all’azienda di costruire un impianto di stoccaggio imponente per la Nutella.

Un magazzino completamente automatizzato di mille metri quadrati

alto 30 metri per stare dietro all’aumento della produzione della Nutella. Lo stoccaggio è fondamentale perché questa inimitabile crema di cioccolato deve "maturare" almeno cinque giorni prima di essere movimentata.

Trentamila metri cubi di Nutella, diciamocelo, valgono più dei tanti

problemi che avrebbe portato Cadbury”.

66

Alla fine Kraft ebbe l’approvazione del 71,7% degli azionisti.

L’opinione pubblica britannica si sentì molto ferita per la perdita di una vera icona nella storia industriale britannica.

Per molti il management fu il vero responsabile del takeover. Più bravo a fare trattative che a gestire, si disse. Altrimenti il prezzo sarebbe stato molto più elevato.

Sotto il controllo di Kraft le vendite di Cadbury calarono quasi ovunque.

Kraft non mantenne molte promesse fatte durante il takeover; chiuse alcuni stabilimenti, fece licenziamenti e portò la sede centrale a Zurigo.

Anche il governo inglese intervenne, ma senza risultati concreti. Furono solo più rigidamente regolati i takeover.

Alcuni dirigenti di elevato livello lasciarono. Le due culture non si sono mai amalgamate bene.

La ceo di Kraft che aveva esaltato la grande dimensione come vantaggio competitivo e aveva per questo deciso l’operazione di

acquisizione di Cardbury, meno di due anni più tardi dovette operare una scissione , separando la snack company dal resto.

Molti studi dimostrano che più della metà delle M & A distruggono

valore. Particolarmente a rischio sono i takeover ostili.

individuazione

dell’obiettivo strategico

elaborazione strategica e analisi

si ricerca e seleziona fase di negoziazione

e closing

configurazione ideale

I TEMPI DI ATTUAZIONE DEL PROCESSO

LA PREPARAZIONE

I TEMPI DI ATTUAZIONE DEL PROCESSO DURATA

ANALISI E VALUTAZIONE STRATEGICA

TRATTATIVA E CLOSING

RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI POST

ACQUISIZIONE

Da 6 mesi a 10/12 mesi

T⁰ T¹

Da 2 anni a 3 anni

T²

Macrofasi Fattori critici Risorse coinvolte Fase 1

preventiva a livello strategico

Capacità di visione

strategica Management interno dell’acquirente

Fase 2

Esterni: in genere consulenti e professionisti

Fase 3

I TEMPI DI ATTUAZIONE DEL PROCESSO

RISORSE COINVOLTE

Macrofasi Impatto sul valore Fase 1

preventiva a livello strategico

Minimo

Fase 2

Medio

Fase 3

I TEMPI DI ATTUAZIONE DEL PROCESSO

IMPATTO SUL VALORE

DUE DILIGENCE

ESAME DELL’EFFETTIVA CONVENIENZA DELL’OPERAZIONE:

• Rischi e potenzialità

• Scelte e indirizzi da assumere

INDAGINE DA PARTE DI UN TEAM DI ESPERTI

(obiettivi fissati dall’acquirente)

precede il closing

• Analisi prestazioni passate

• Valutazione risorse umane

• Studio mercato potenziale

• Rapporti in corso

• Attendibilità bilanci/

regolarità documentazione

• Legalità atti e comportamenti

obiettivi:

 valutare il grado di affidabilità della controparte

 valutare la solidità aziendale e le prospettive di sviluppo

 conoscere in anticipo eventuale esistenza di irregolarità e disfunzioni

 valutare rischi, passività potenziali ed occulte

L’ESITO INFLUIRA’ SUL PREZZO DEFINITIVO E POTRA’

COMPORTARE L’INSERIMENTO DI CLAUSOLE DI GARANZIA

72

DUE DILIGENCE

DUE DILIGENCE AMBIENTALE

Analisi volta a conoscere:



il potenziale impatto ambientale che l’attività svolta dall’impresa può avere



le caratteristiche territoriali in cui l’impresa opera

DUE DILIGENCE PROMOSSA DAL

VENDITORE

Analisi volta a:



conoscere la propria forza competitiva ed ottenere elementi per meglio valutare le risorse di cui dispone

prevenire una richiesta del compratore,

DUE DILIGENCE