Capitolo 1 Introduzione
1.1 L’azienda: MagneTek S.p.A.
La MagneTek S.p.A. è una multinazionale e fa parte della famiglia del gruppo della multinazionale MagneTek Inc. con sede a Los Angeles.
Il mercato della MagneTek Inc. è orientata nel mondo dell’elettronica in quanto la sua produzione riguarda la realizzazione di componenti elettronici.
La MagneTek Inc. in funzione della propria tipologia di produzione è suddivisa in tre grosse divisioni:
• P.E.G. – Power Electronics Group – Gruppo elettronica di potenza
• L.P.G. – Lighting Products Group – Gruppo dell’illuminotecnica
• S.D.G. – System and Drivers Group – Gruppo di azionamenti e controllo di motori elettrici
Il Gruppo P.E.G. di cui fa parte la realtà aziendale di Valdarno, è costituito da quattro stabilimenti ubicati in tre continenti e sono presenti stabilimenti negli Stati Uniti, in Cina, in Ungheria e appunto in Italia.
Il mercato dell’elettronica, in espansione, ma molto instabile, mette in difficoltà qualsiasi tipo di azienda compreso la MagneTek in quanto la richiesta è molto instabile, di conseguenza l’organizzazione e la produzione deve essere molto flessibile e reattiva alle richieste di mercato.
I maggiori prodotti che produce la MagneTek sono:
o Prodotti di controllo di alimentazione : Gruppi di alimentazione CA-CC
Convertitori CC-CC
Moduli di alimentazione per telecomunicazioni Sistemi di controllo degli apparecchi
o Sistemi di controllo di alimentazione : Telecomunicazioni
Griglie di alimentazione e controllo Energia alternativa
La MagneTek nel corso degli anni grazie ai suoi prodotti ha ritagliato un ruolo importante nel settore ed ha acquisito la fiducia dei suoi clienti, che preferiscono Magnetek da diversi anni.
Il tipo di produzione avviene su commessa, fatte da aziende leader nel loro settore, e ciò è da stimolo ulteriore.
I rischi di obsolescenza sono molto elevati, in quanto, dato che i clienti sono esclusivi, si tende ad avere una produzione basata su un sistema di Just In Time (JIT).
La gestione dei materiali è effettuata con metodologia MRP (Material Requirement Planning).
Ogni stabilimento, ha un suo ruolo particolare e strategico, ed il fatto che ci sia uno stabilimento per quasi ogni continente, non fa altro che avvalorare questa tesi.
Lo stabilimento italiano di Terranuova Bracciolini (AR) identificato in azienda come stabilimento di Valdarno, è quello che ha una maggiore superficie estensiva, ed ha un ruolo principale, anche perché in questo stabilimento è presente la “mente”, ovvero tutte le grosse decisioni partono dall’Italia.
Un ruolo altrettanto importante è quello dello stabilimento ungherese di Salgotarjan, quasi al confine rumeno, identificato come stabilimento di Budapest.
Il rapporto di parentela tra quest’ultimo stabilimento e quello di Valdarno è molto stretto e per certi versi un po’ strano, perché è sia figlia, sia sorella che madre.
E’ “figlia” perché tutte le decisioni operative e alcuni componenti arrivano da Valdarno.
E’ “sorella” perché i prodotti che vengono realizzati sono destinati alla stessa clientela:
multinazionali presenti con propri stabilimenti nell’Est europeo.
E’ “madre” perché alcuni componenti vengono prodotti a Budapest e il prodotto finito in Valdarno.
Da questa piccola analisi, per come è stata , i due stabilimenti sono legati a doppio filo e sono l’uno indispensabile dell’altra.
La necessità di avere due stabilimenti relativamente vicini sta nelle loro caratteristiche che l’azienda le ha dato ed oggi sono complementari l’uno con l’altra, ottenendo benefici dal punto di vista qualitativo, tecnologico, ma sopratutto economico.
La politica di avere uno stabilimento in Ungheria è dettata dai minor costi di produzione dove la manodopera in Ungheria è nettamente inferiore a quella italiana e dal vantaggio che il collegamento su gomma tra i due stabilimenti è frequente e soddisfacente.
Lo stabilimento cinese di Shenzhen, invece, pur dipendendo decisionalmente dall’Italia, può essere considerato una cosa a se, soprattutto dal punto di vista logistico e dalla differenza di fuso orario, dove a differenza degli stabilimenti europei non possono essere gestiti contemporaneamente.
La politica del mercato mondiale tende ad aprire al mercato asiatico per diversi aspetti, primo fra tutti quello di essere presenti nel mercato, quindi di ritagliarsi una fetta di mercato.
1.2 La Cina
La Cina dopo aver riottenuto Hong Kong, che per decine di anni è stato un protettorato britannico, per uscire dall’isolamento economico, sta aprendo progressivamente alle multinazionali.
Il governo cinese, sta facendo una cosa simile a ciò che fece il Brasile negli anni ’50 – ’60, il trasferimento di tecnologia, chiamata all’epoca “brasilizzazione”.
La “brasilizzazione” consisteva nell’invogliare le grandi aziende mondiali ad investire in Brasile concedendo notevoli agevolazioni fiscali, in cambio di sviluppo nel Paese con conseguente ricchezza per il paese.
Il tutto non andò alla perfezione, perché dopo i primi anni in cui si vedevano dei benefici, il governo brasiliano tirò troppo la corda, voleva guadagnare ancora di più, infatti, imponedo le multinazionali nel breve periodo a trasformare i capitali esteri in capitali brasiliani.
Le aspettative del governo brasiliano andarono deluse, non tutti lo fecero, anzi la maggior parte delle multinazionali, si ritirò dal mercato brasiliano, con conseguenze negative soprattutto per la popolazione.
Nei limiti della cultura cinese senza stravolgere troppo la filosofia politica-culturale che ha caratterizzato la nazione asiatica, il governo di Pechino sta incentivando le multinazionali per
Il trend di crescita è straordinario e la crescita si mantiene attorno all’8-10% all’anno.
I due colli di bottiglia a fronte di una simile crescita sono quello energetico in termini di risorse (ricca di carbone ma povera di petrolio) e quello logistico.
L’investimento del governo cinese è orientato verso la costruzione di nuove infrastrutture e il potenziamento degli esistenti come il porto marittimo di Shenzhen (sede cinese della MagneTek), che con una movimentazione di oltre 100 tonnellate, si attesta all’8° posto mondiale per movimentazione.
Quindi si aprono nuove frontiere e nuove prospettive, si va alla conquista della Cina!
1.3 Il sei-Sigma (6-σ)
Lo studio della presente tesi, è stato effettuato seguendo i dettami del “6-sigma” il quale non è solo un programma di qualità, ma una strategia, un approccio, una cultura ed un linguaggio necessario per ottenere evidenti performance in ogni area aziendale.
È possibile riassumere questa filosofia nei dictat del padre del Sei Sigma. Mikel Harry, nel 1979 ingegnere della Motorola a capo di questo progetto sperimentale:
We don’t know what we don’t know We can’t do what we don’t know We won’t know until we measure We don’t measure what we don’t value We don’t value what we don’t measure
Non conosciamo ciò che non conosciamo Non possiamo fare ciò che non conosciamo Non possiamo conoscere prima di misurare Non si può misurare ciò che non ha valore Non ha valore ciò che non si può misurare
La strategia prevede che all’interno dell’azienda si dia spazio alla voce del cliente per conoscere a pieno le esigenze, dando quindi risposte adeguate attraverso il miglioramento delle prestazioni interne.
Obiettivo principale è quindi il miglioramento delle prestazioni di tutto il personale dell’azienda focalizzando l’attenzione sulle aspettative del cliente.
Solo attraverso misure si hanno dati certi, e conseguentemente intervenire analizzando le cause della non conformità e promuovendo l’azione di miglioramento.
Processo 1 Processo 2
Processo n
Processo n
Requisiti
bisogni Output 6σ Output 6σ Output 6σ
Cliente
Processo n
Cliente
Risultato:
costi della qualità
< 1% Fatturato
Il Sei Sigma è composto da otto passi fondamentali:
1. Recognize (Riconoscere) 2. Define (Definire)
3. Measure (Misurare) 4. Analyze (Analizzare) 5. Improve (Migliorare) 6. Control (Controllare)
7. Standardize (Standardizzare)
1. Plan 2. Do 3. Check
4. Act 8. Integrate (Integrare)
Obiettivo della produzione
Lavorare in condizioni contrattuali di “SIX SIGMA” significa fissare i limiti di specifica contrattuali a ± 6 sigma per cui, il valore che sigma deve assumere deve rientrate nei limiti della tolleranza specificata nella seguente curva di Gauss, dove in un milione di elementi gli scarti sono 3,4 pari allo 0.00034%
-99.9999966 % +99.9999966%
La metodologia Sei Sigma, si propone di realizzare, in tempi ben definiti, le attività di miglioramento del processo o del servizio necessarie a soddisfare il cliente.
Questa azione è concepita come un processo globale d’intervento per il miglioramento continuo di tutto il sistema aziendale portando benefici sia di efficacia che d’efficienza, sia di tipo finanziario.
Qualsiasi azienda può sicuramente adottare la metodologia sei sigma, come filosofia e metodologia di lavoro, ottenendone significati vantaggi.
Gli strumenti principali sono:
Diagramma di Pareto
Fogli di raccolta e controllo dati Diagramma di Ishikawa
Stratificazione
Curva di Gauss e metodi grafici Carte di controllo statistico Diagramma di correlazione
Gli strumenti evoluti sono:
Diagramma di affinità
Diagramma delle interrelazioni Diagramma ad albero
Diagramma a matrice
Diagramma analisi dati matrice Diagramma di Pert o frecce
Mappa PDPC (Process Decision Program Chart) Il Quality Functional Deployment