Alcune Osservazioni

Dall’analisi sin qui effettuata, con l’utilizzo dei dati provenienti dai BVA del gruppo BDL Hotels, riferiti al periodo 4/2013 (current month), risulta che solamente due alberghi hanno una performance efficiente. Queste strutture ricettive sono gli hotel identificati con le lettere C ed L. Le città dove le due strutture ricettive sono ubicate, presentano caratteristiche molto differenti tra loro, legate prima di tutto alle dimensioni. La città C infatti è la terza città meno popolata tra quelle considerate nel campione. Essa

61

tuttavia, come riportato in precedenza, si trova nelle immediate vicinanze di un importante centro turistico, con la possibilità quindi di sfruttarne il bacino di domanda. La città L, invece, è la più popolata del campione e rappresenta una meta conosciuta del Regno Unito, che accoglie sia turisti, sia persone che viaggiano per motivi di lavoro. Questi elementi distintivi potrebbero aver influenzato positivamente la performance risultata essere efficiente degli alberghi C ed L

Entrambe le strutture costituiscono il reference set per gli altri hotel del campione, anche se con una frequenza diversa. La DMU L è nel reference set di 8 unità, mentre la DMU C ne fa parte solo 3 volte. Anche questa frequenza nell’essere peer unit è un indicatore di buona condotta; l’albergo L è infatti considerato più volte il miglior esempio da seguire per le unità decisionali inefficienti, facendo risultare DMU C meno “imitabile”. La differenza sostanziale tra le due strutture è che l’hotel C deve pagare la rata dell’affitto della struttura ed ha spese per interessi positive. L’hotel L, invece, oltre a non dover pagare l’affitto, è soggetto all’ammortamento, al pagamento di management fee e di spese per interessi, che devono essere sostenute a prescindere dal volume d’affari che l’hotel realizza.

Dal BVA dell’albergo C risulta che l’incidenza dei costi relativi all’amministrazione e al management (stipendi) sulla revenue totale a pari al 7,4%, a differenza dell’hotel L, in cui si abbassa al 5,1%. Per quanto riguarda le incidenze di marketing e manutenzione sempre sulla revenue totale, i due alberghi si equivalgono.

In corrispondenza della struttura efficiente L, l’incidenza dei salari sulla revenue totale è pari al 26,4%, percentuale molto inferiore rispetto al massimo valore (55,4%), riscontrato in corrispondenza dell’albergo B, dall’elaborazione dei dati, il meno efficiente del campione. Per l’hotel C tale incidenza è superiore alla media, cioè pari al 37,5%.

Il fattore risorse umane è sicuramente un elemento fondamentale per l’impresa alberghiera, che condiziona anche la percezione della qualità dei servizi offerti da parte degli ospiti. Cooper et al. (2011) infatti, considerano la numerosità del personale per ospite, un importante indicatore che riflette la qualità dei servizi. Un rapporto elevato tra personale e numero di ospiti in un albergo rispetto che ad un altro, potrebbe rappresentare la garanzia di un servizio migliore, ma per questa analisi non si dispone del dato relativo al numero di dipendenti che ogni albergo impiega.

62

Confrontando la posizione sul territorio UK degli alberghi e il loro ranking, non è possibile stabilire un chiaro legame, anche se la DMU A, terza nel ranking si trova a nord, in Scozia, mentre quelle meno efficienti (B, F, I) si trovano nella parte centrale del Regno Unito. La DEA, per queste strutture in particolare, suggerisce i miglioramenti che dovrebbero intraprendere per aumentare il proprio livello di efficienza.

La Tabella 13 riporta gli aggiustamenti (in percentuale) che ogni DMU inefficiente dovrebbe apportare.

DMU Rank (I1)Cost per

Room Sold (I2)Total Cost of Sales (O1)F&B Revenue (O2)RevPar B 10 -49,84% 0 97,00% 177,02% I 9 0 -22,70% 63,36% 74,17% F 8 0 -12,86% 27,90% 27,19% E 7 0 0 66,95% 25,52% H 6 -3,79% 0 20,92% 188,96% D 5 -27,74% 0 18,47% 27,45% G 4 0 0 22,11% 16,64% A 3 -13,46% 0 0,70% 0,70%

Tabella 13: i miglioramenti che dovrebbero essere fatti dalle DMU inefficienti (period 4/2013).

Gli aggiustamenti sugli input sono preceduti dal segno meno ad evidenziare la necessità di una loro diminuzione, in particolare la DMU B dovrebbe diminuire sensibilmente il costo che sostiene per ogni camera venduta, (in particolare il costo di elettricità, gas e acqua, come visto in precedenza). Per DMU D invece, la diminuzione di tale input dovrebbe essere pari al 27,74%, ma dal suo BVA risulta che ogni componente del costo per camera venduta (noleggio biancheria, rifornimenti, HSK, elettricità/gas/acqua) ha un valore che è già inferiore alla media; anzi, l’albergo D sostiene il più basso costo di noleggio biancheria tra gli alberghi del campione.

L’albergo I dovrebbe invece diminuire del 22,70% il costo totale delle vendite. Esso è dato dai costi del comparto F&B, del telefono e dal costo di vari altri articoli, non specificati. Tale albergo dovrebbe ridurre i costi relativi a quest’ultima componente, pari a 7161£, poiché risultano molto alti rispetto alla media (3499,20£)

Dalla Tabella 13 si nota invece che ogni DMU dovrebbe aumentare entrambi gli output. La F&B Revenue dovrebbe essere fortemente incrementata dagli hotel B ed E (si vedano le Tabelle 7 e 11), mentre considerando il RevPar le unità che dovrebbero

63

concentrarsi su di esso sono la H e nuovamente la B, che si trova in ultima posizione nel ranking. L’hotel H dovrebbe aumentare la revenue proveniente dalla vendita camere, in particolare quelle destinate alle aziende (segmento “commercial”).

Se tutti i miglioramenti esposti nella Tabella 13 si concretizzassero, gli alberghi diverrebbero tecnicamente efficienti. La DEA rappresenta sicuramente uno strumento utile per la valutazione della performance di un’unità decisionale, ma, come evidenziano Barros e Dieke (2008), non individua i fattori che causano l’inefficienza. Tale metodologia orienta l’attenzione verso le DMU inefficienti, identificando solo l’uso inefficiente che esse hanno delle proprie risorse e nel generare gli output.

L’inefficienza tecnica può essere la conseguenza di molteplici fattori, differenti tra loro, che contribuiscono a determinare il livello di efficienza tecnica (Barros e Dieke, 2008). Il management dell’hotel dovrebbe sapere inoltre come mantenere i punti di forza della struttura che gestisce, e cercare di migliorare i punti deboli, utilizzando al meglio le risorse, facendo meglio della concorrenza. Il management, per migliorare l’efficienza potrebbe perseguire politiche appropriate per controllare la propria quota di mercato, fidelizzare la clientela e promuovere le vendite per realizzare gli obiettivi prefissati. A tal fine, il management potrebbe inoltre riflettere sulla possibilità di esternalizzare anche i costi di catering, manutenzione e lavanderia. BDL Hotels ha già effettuato questo tipo di scelta (sicuramente per tutti gli hotel del campione), avendo esternalizzato i costi della pulizia camere e delle aree comuni attraverso contratti appositi. Secondo Shang et al. (2008), l’esternalizzazione è diventata un’importante strategia nel settore degli hotel. La struttura, anziché produrre beni/servizi internamente, sceglie di procurarseli da altre aziende esterne. Questa esternalizzazione consente un utilizzo migliore delle risorse dell’hotel, raggiungendo una performance migliore (Shang et al., 2008). Ciò può avere però degli effetti negativi in termini di differenziazione ed innovazione. Sta al management considerarli e valutarli per garantire uno sviluppo alla struttura.

La tecnica DEA, come osservato anche in questa analisi, rende nota al management la direzione da seguire per arrivare alla realizzazione di una performance per un dato hotel, in un dato periodo. Le modalità con le quali raggiungere tali obiettivi rientrano nell’area di competenza del management stesso, che deve saper utilizzare al meglio le informazioni derivanti da tale strumento.

64