Gli Input e gli Output per l’Analisi della Performance di BDL Hotels

Le variabili presenti nei diversi BVA (budget versus actual) appartenenti ai dieci alberghi gestiti da BDL Hotels, sono numerose. Esse riguardano tutti gli hotel

department e sono divise per revenue, costi, salari, profitto lordo e profitto al netto

delle spese fisse. Ogni BVA di ogni albergo BDL, ha una struttura standard e raccoglie i dati riguardanti le stesse variabili. Considerando la revenue totale, è possibile analizzare ogni singolo elemento che la compone e cioè la revenue derivante dalla vendita delle camere, dal noleggio delle sale conferenza, dal comparto F&B, dalla telefonia e da altri articoli vari. I costi (totali) racchiudono invece quelli sostenuti per il comparto F&B, per l’utilizzo del telefono e vari altri costi. La parte relativa ai salari annovera quelli destinati a chi si occupa della reception, dell’housekeeping - HSK10 (tramite contratto), del comparto F&B, del management (responsabile generale e amministrativo), della manutenzione. Esistono poi altre voci, facenti parte del gruppo “spese operative” che riguardano altre spese sostenute dal comparto camere e da quello F&B.

Per quanto concerne la sezione profitti, essa accoglie i profitti provenienti dai diversi comparti, cioè dalle camere, F&B e conferenze, amministrazione, direzione generale e manutenzione. Per arrivare al risultato operativo lordo (GOP) è necessario sottrarre al

10 _{Tutte gli alberghi BDL del campione si affidano ad imprese di pulizia esterne, esternalizzando i costi,}

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totale del profitto (per comparto) il totale di altre spese non distribuite. Il risultato operativo netto (NOP) è ottenuto dalla differenza tra risultato operativo lordo e spese fisse. Se al NOP si sottrae una serie di costi di natura comune, che riguardano la gestione operativa, finanziaria, immobiliare e tributaria, si arriva alla determinazione del profitto ante imposte (profit before taxation), voce che chiude la “lista” descritta sopra del dettaglio di ricavi, costi, profitti per ciascun comparto. Questi costi di natura comune appartengono a centri di costo che Liberatore (2001) definisce fittizi, poiché non è sono controllabili dai responsabili dei vari comparti. In tali costi rientrano l’affitto, le spese per interessi, gli oneri fiscali, l’ammortamento, il compenso per il gestore (management fee11) ed altri elementi eccezionali (exceptional item).

Nel BVA sono riportati inoltre dei KPI, suddivisibili in tre categorie, denominate revenue, costi e reddittività. Rientrano nella prima categoria i seguenti indicatori: occupazione, prezzo medio, “partecipazione” alla colazione (in percentuale), valore degli alimenti ricavati per la colazione per persona, “partecipazione” alla cena (in percentuale), bevande spese per camera venduta, internet/film/giochi venduti per camera. Fanno invece parte della categoria costi: costo del cibo (in percentuale), costo delle bevande (in percentuale), stipendi (in percentuale), noleggio biancheria per camera venduta, rifornimenti vari (room supplies) per camera venduta, HSK per camera venduta, costo elettricità, gas, acqua per ogni camera venduta, incidenza percentuale sulla revenue totale dei costi relativi a general management, marketing e vendite, manutenzione. La terza categoria in cui sono suddivisi i KPI racchiude le percentuali relative a NOP e GOP, e il NOPPAR, ovvero il profitto per camera disponibile.

Considerata la segmentazione del mercato BDL (si veda il paragrafo 2.2.), dai dati raccolti nel BVA è possibile individuare qual è il livello di revenue, di prezzo medio e di volume di camere, per ognuno dei cinque segmenti di mercato.

Data questa grande varietà di dati a disposizione, per effettuare una scelta che sia il più possibile corretta delle variabili di input e di output, è stata effettuata l’analisi di correlazione tra esse. In questo modo è stato possibile eliminare i fattori altamente correlati tra loro, cioè quelli con gli indici di correlazione più elevati, evitando così il

11 _{È il compenso per il gestore nel caso di management contract. Tali fee possono essere fisse e/o in}

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ripetersi di dati che fornivano le medesime informazioni. Golany e Roll (1989) affermano infatti che relazioni forti (alta correlazione) indicano che le informazioni contenute in un dato fattore potrebbero essere già presenti in altri fattori quindi sarebbe opportuna la sua eliminazione.

Per l’analisi qui descritta sono stati esaminati gli input e gli output più significativi, considerando anche i numerosi esempi in letteratura (Barros e Alves-2004, Huang et al.-2012, Wu et al.-2012, Apostolakis et al.-2013). Tali input e output riguardano la totalità dei dipartimenti dell’hotel, rappresentando quindi tutte le principali attività svolte dalle DMU, in particolare cioè riguardano la vendita delle camere e i costi che l’hotel deve sostenere, la revenue generata dai comparti F&B e quella che deriva dalle camere disponibili. Ad una prima analisi di correlazione che ha coinvolto 13 variabili di input e 9 di output, ne è seguita una seconda, non comprendente le variabili fortemente correlate tra loro (si veda l’Allegato 1). Secondo Dyson et al. (2001), è tuttavia importante considerare che l’esclusione di una variabile altamente correlata, può occasionalmente portare a significativi cambiamenti nelle efficienze.

La seconda analisi di correlazione ha portato alla considerazione delle variabili sotto riportate.

Variabili di input:

 Cost per Room Sold,  Total Cost of Sales.

Il primo rappresenta l’insieme dei costi che l’albergo deve sostenere per permettere la fruizione di ogni camera venduta. Esso comprende il costo di noleggio della biancheria, il costo dei rifornimenti (room supplies – carta igienica, bustine di the, monodosi di zucchero, latte, caffè), il costo dell’housekeeping ed il costo di elettricità, gas ed acqua, sempre riferiti a ciascuna camera venduta. Il secondo input riporta invece il costo totale delle vendite e comprende il costo del cibo, delle bevande, del telefono e di vari altri articoli (miscellaneous items).

Le variabili di output sono invece:  F&B Revenue,

 RevPar.

Il primo output è dato dalla somma dei ricavi derivanti dal comparto Food e da quello Beverage. Il secondo è la Revenue Per Available Room, cioè il ricavo per camera

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disponibile. Esso costituisce un importante indicatore di performance alberghiera definito come il rapporto tra il ricavo derivante dalla vendita delle camere e le camere disponibili (può essere ottenuto anche moltiplicando il prezzo medio di ogni camera (ADR) per il tasso di occupazione (OCC)). Nella tabella 2 vengono riportati i dati relativi ad ogni singola DMU, riferiti al primo periodo analizzato (4/2013).

HOTEL (I1)Cost per

Room Sold (I2)Total Cost of Sales (O1)F&B Revenue (O2)RevPar A 10,26 8192,27 28880,86 29,09 B 14,25 12439,29 24917,23 13,59 C 10,30 6889,01 22253,36 27,69 D 9,41 11836,23 39423,12 28,11 E 10,10 15498,10 36072,74 38,40 F 8,92 17806,45 47874,49 36,92 G 8,28 10746,44 33389,23 29,83 H 13,75 23019,55 75122,75 24,11 I 10,04 22612,43 42222,12 30,37 L 10,24 17814,79 70297,93 53,92

Tabella 2: dati per ogni hotel del campione (periodo 4/2013; current month).