Con la nascita dell’Agenzia unica regionale di cui alla predetta Legge Regionale n.18/2007, è stato necessario procedere alla ridefinizione del nuovo assetto organizzativo basato sostanzialmente su due livelli: quello centrale e quello territoriale.
La fase di avvio dell’Agenzia è stata molto complessa per via della disomogeneità del livello organizzativo/funzionale esistente tra gli i cinque Edisu soppressi; nei primi anni di attività, tuttavia, si è riusciti a delineare un nuovo modello che garantisse una omogeneità delle prestazioni in favore dell’utenza su tutto il territorio regionale, realizzando una discontinuità rispetto al passato, in conformità agli obiettivi di cui alla L.R. 18/2007.
L’Agenzia ha dovuto altresì affrontare la complessa fase di avvio con una dotazione organica significativamente ridotta a seguito dell’esodo incentivato del personale dei soppressi Enti per il Diritto Universitario di cui alla Legge Regionale 14/2004.
I forti limiti all’assunzione di personale a tempo indeterminato disposti sia dalla legislazione statale che da quella regionale, a partire dall’anno 2007, non hanno consentito il turn over del personale cessato dal servizio a qualunque titolo, realizzando una consistente riduzione della “forza lavoro” all’interno della nuova Agenzia.
7 La nuova dotazione organica dell’Agenzia, approvata con atto della Giunta regionale n. 2337 del 3 novembre 2010, ha previsto il seguente numero di posti e l’assegnazione del personale nelle qualifiche e categorie di riferimento:
QUALIFICA NUMERO POSTI
Dirigenti 8
D3 10
D1 43
C 50
B 39
Totale 150
A fronte della dotazione organica che prevede a regime n. 150 unità di personale, al 31.12.2015 sono in servizio n. 83 unità a tempo indeterminato e 21 unità con contratto di somministrazione di lavoro temporaneo part time.
Risorse finanziarie
Le entrate previste in bilancio possono essere ripartite, fondamentalmente, in quattro macro aree di provenienza: il contributo per il funzionamento dell’Agenzia, l’assegnazione regionale per le borse di studio, il contributo ministeriale con vincolo di destinazione a benefici per gli studenti e, infine, l’introito da tassa regionale.
Nel corso dell’ultimo triennio si sono registrati i valori seguenti, in euro:
TIPOLOGIA ANNO 2013 ANNO 2014 ANNO 2015
Contributo per il funzionamento
Regione Puglia 9.115.000,00 9.115.000,00 9.115.00,00
8
TIPOLOGIA ANNO 2013 ANNO 2014 ANNO 2015
Assegnazione regionale
per le borse di studio 7.600.000,00 7.600.000,00 7.600.000,00
TIPOLOGIA ANNO 2013 ANNO 2014 ANNO 2015
Contributo ministeriale con vincolo di
destinazione
a benefici per gli studenti 10.208.329,00 8.166.662,00 12.742.894,62
TIPOLOGIA ANNO 2013 ANNO 2014 ANNO 2015
Introito da tassa
Regionale 14.410.123,00 13.895.351,00 12.417.660,18
Dati relativi ad alcune tipologie di sevizi:
Di seguito sono riportati i dati complessivi, afferenti a tutte le Sedi territoriali, relativi alle domande provenute da parte degli studenti universitari per alcune tipologie di servizi offerti dall’Agenzia.
Numero di Borse di Studio erogate
Anno Accademico Numero idonei Numero di
Borse di Studio Indice di copertura %
2013/2014 14.928 11.041 73,96
2014/2015 15.151 11.453 75,59
2015/2016 10.853 10.853 100,00
9 2. Mandato istituzionale e missione
Il Diritto allo Studio Universitario in Italia è garantito dall’art. 34 della Costituzione: “i capaci e i meritevoli, anche se privi di mezzi, hanno diritto di raggiungere i gradi più alti degli studi” e “la Repubblica rende effettivo questo diritto con borse di studio, assegni alle famiglie ed altre provvidenze, che devono essere attribuite per concorso”.
Per diversi decenni le Università hanno svolto funzioni di sostegno agli studenti attraverso le Opere Universitarie, già istituite con Regio Decreto del 31 agosto 1933 n. 1592, art. 198, che erano organismi strumentali delle Università stesse, preposti allo svolgimento di attività di sostegno agli studenti bisognosi.
Nel 1977, con l’art. 44 del DPR n. 616, le Opere Universitarie sono state trasferite alle Regioni con le relative funzioni amministrative esercitate dallo Stato in materia di assistenza scolastica a favore degli studenti universitari.
Si è giunti, infine, al Decreto Legislativo 29 marzo 2012, n. 68; le disposizioni contenute in tale decreto costituiscono attuazione del titolo V della Costituzione, individuando gli strumenti e i servizi per il diritto allo studio, nonché i relativi livelli essenziali delle prestazioni (LEP), da garantire uniformemente su tutto il territorio nazionale e i requisiti di eleggibilità per l'accesso a tali prestazioni. Si resta in attesa dell'adozione dei decreti attuativi ed in particolare del decreto del Ministro in cui saranno definiti gli importi delle borse di studio ed i criteri e le modalità di riparto del fondo integrativo statale per la concessione delle borse di studio.
La Regione Puglia con legge n. 12/96 e successiva legge n. 18/2007, ha disciplinato le proprie attribuzioni nella materia del diritto agli studi dell’istruzione universitaria e dell’alta formazione, al fine di:
a) rimuovere gli ostacoli di ordine economico e sociale che di fatto limitano l’eguaglianza dei cittadini per l’accesso e per la frequenza dei corsi dell’istruzione universitaria e dell’alta formazione e, in particolare, consentire ai capaci e meritevoli, anche se privi di mezzi, di raggiungere i gradi più alti degli studi;
b) promuovere uno stretto raccordo tra formazione dell’istruzione universitaria e dell’alta formazione e servizi agli studenti favorendo la creazione di un sistema di opportunità volte all’accompagnamento globale dello studente e all’innalzamento della produttività della formazione dell’istruzione universitaria dell’alta formazione.
10 3. Albero della performance
L’albero della performance è una mappa logica che rappresenta, anche graficamente, i legami tra mandato istituzionale, missione, aree strategiche, piani operativi, azioni e risorse (Delibera Civit n.
112/2010). Tale mappa dimostra come gli obiettivi, ai vari livelli e di diversa natura, contribuiscano all’interno di un disegno strategico complessivo al mandato istituzionale e alla missione dell’Agenzia.
Le macro aree strategiche di intervento rappresentante nell’Albero della performance sono due e sono state individuate come segue:
- la prima macro area nei Settori interni relativi alla gestione e funzionamento degli uffici, incluse le attività di supporto amministrativo;
- la seconda macro area comprende i servizi e benefici a favore degli studenti erogati direttamente dalle Sedi territoriali dell’Agenzia.
Alle due macro aree di intervento, che rappresentano aggregazioni di attività omogenee che considerano i destinatari dell’azione amministrativa, sono collegati gli obiettivi strategici che fanno riferimento ad orizzonti temporali pluriennali.
Gli obiettivi strategici relativi al triennio 2014 – 2016 sono declinati in obiettivi operativi annuali, che rappresentano pertanto la declinazione nel breve periodo degli obiettivi strategici.
I Dirigenti a capo dei Settori e delle Sedi territoriali dell’Agenzia sono responsabili del grado di raggiungimento degli obiettivi operativi loro affidati dal Direttore Generale, al fine della realizzazione e del raggiungimento degli obiettivi strategici complessivi.
I singoli Dirigenti possono essere destinatari di più obiettivi operativi anche non direttamente appartenenti all’area strategica (macro-area) di proprio riferimento: si tratta in questo caso di obiettivi operativi di “natura trasversale”, il cui raggiungimento dipendente da azioni compiute da più strutture organizzative.
Di seguito si illustra una sintesi grafica delle macro aree strategiche di intervento dell’Agenzia e degli obiettivi strategici da raggiungere nel triennio 2014 – 2016.
11 ALBERO PERFORMANCE
ANALISI DEL CONTESTO
L’analisi del contesto serve a definire il quadro complessivo di riferimento all’interno del quale l’Adisu Puglia si trova ad operare per il conseguimento del suo mandato istituzionale.
Tale analisi ha lo scopo di:
1. fornire una visione integrata della situazione in cui l’Agenzia si trova ad operare;
2. individuare le principali tipologie dei soggetti destinatari;
3. fornire una stima preliminare delle potenziali interazioni e sinergie con i soggetti coinvolti nell’attuazione degli obiettivi che si intendono realizzare;
MISSIONE
La rimozione di ogni ostacolo al libero e effettivo accesso allo studio universitario e nel contempo la razionale promozione di ogni azione
utile alla piena realizzazione della vita formativa dello studente
MACRO AREA STRATEGICA 1 relativo sistema di contabilità economico – patrimoniale introdotto dal D.Lgs. n. 118/2011;
- Digitalizzazione dei provvedimenti amministrativi e dei sistemi documentali - Implementazione del Sistema dei controlli sulle dichiarazioni rese dagli studenti/utenti e dell’acquisizione dati da altre P.A.;
- Monitoraggio attuazione strumenti di programmazione in materia di trasparenza ed anticorruzione.
- Piattaforma unica per la richiesta e la concessione dei benefici da parte degli studenti;
- Miglioramento qualitativo del servizio ristorazione ed abitativo;
- Regolamentazione uniforme dell’accesso ai vari benefici da parte degli studenti.
12 4. verificare i punti di forza e quelli di debolezza che caratterizzano la propria organizzazione rispetto agli obiettivi da realizzare.
1. Analisi del contesto esterno
I principali stakeholders dell’Adisu Puglia sono gli studenti italiani e stranieri in possesso dei requisiti economici e di merito, regolarmente iscritti presso gli Atenei aventi sede nel territorio pugliese ad:
- un corso di laurea, laurea specialistica, laurea magistrale (D.M. n. 270/2004) e laurea magistrale a ciclo unico;
- un dottorato di ricerca (L. n. 210/1998) che non beneficiano della borsa di studio erogata dall’Università, a valere su finanziamenti ministeriali o su fondi di istituzioni pubbliche e private;
- ad una Scuola di specializzazione ad eccezione di quelli dell’area medica di cui al D.Lgs. n . 368/1999.
Gli Atenei esistenti sul territorio regionale sono:
- Università degli studi di Bari;
- Politecnico di Bari;
- Conservatorio “N. Piccinni” – Bari;
- Conservatorio “N. Rota” – Monopoli (BA);
- Accademia di Belle Arti di Bari;
- LUM Jean Monnet – Casamassima (BA) - Università degli studi di Foggia;
- Conservatorio “U. Giordano” – Foggia;
- Accademia di Belle Arti di Foggia;
- Istituto sup. di Scienze Religiose “Giovanni Paolo II” di Foggia;
- Università del Salento;
- Conservatorio “T. Schipa” – Lecce;
- Accademia di Belle Arti di Lecce;
- Conservatorio “G. Paisiello” – Taranto;
13 2. Analisi del contesto interno
Il modello delineato dal Direttore Generale con l’atto aziendale di organizzazione, adottato con D.D.G. n. 94 del 26 ottobre 2011 in applicazione dell’art. 14 della legge istitutiva, è sostanzialmente riconducibile a quello funzionale ripartito in due livelli: centrale e territoriale, con la ridefinizione sia delle funzioni e della relativa ripartizione in unità organizzative, a livello della Sede centrale e delle Sedi territoriali, sia nella definizione dei ruoli e dei compiti, tenendo conto dei diversi processi di produzione dei servizi.
Le funzioni aziendali si distinguono in tre aree:
- Direzione Generale;
- Servizi interni;
- Servizi esterni.
La Direzione Generale, in ossequio a quanto previsto dalla Legge e dal Regolamento di organizzazione e funzionamento, svolge attività di gestione, controllo e coordinamento su tutte le attività dell’Agenzia in raccordo con gli obiettivi fissati dall’organo di indirizzo politico.
I servizi interni ricomprendono:
- Risorse umane e finanziarie,
- Affari generali, legali e contenzioso;
- Patrimonio, economato e acquisizione beni e servizi;
- Edilizia, sicurezza e manutenzione;
- Segreteria generale e Protocollo generale;
- Sistemi informativi;
- Innovazione dei processi e Comunicazione istituzionale.
I servizi esterni ricomprendono:
- Sportello unico per gli studenti;
- Servizio di accompagnamento e accoglienza (servizio abitativo, di ristorazione, di sostegno e assistenza studenti disabili e orientamento e placement, in collaborazione con le Università);
- Interventi di sostegno economico (Borse di studio, sussidi straordinari e altre provvidenze).
Le macrostrutture di cui si articola l’organizzazione nel suo complesso sono quindi costituite da:
I Settori:
14 - Risorse umane e finanziarie;
- Affari generali, legali e contenzioso;
- Patrimonio, economato e acquisizione beni e servizi;
- Edilizia, sicurezza e manutenzione.
Le Sedi territoriali:
- Sede territoriale di Bari;
- Sede territoriale di Lecce;
- Sede territoriale di Foggia;
- Sede territoriale di Taranto.
La fase di avvio nella nuova Agenzia, che ha preso le mosse da cinque differenti realtà, evidenzia la necessità di utilizzare modalità organizzative in grado di accompagnare il processo di evoluzione e consolidamento dei servizi attraverso una razionalizzazione dell’impiego di tutte le risorse presenti, indipendentemente dal fatto che siano allocate nella Sede centrale o nelle Sedi territoriali. In tal modo si garantisce sia il mantenimento del radicamento locale dei servizi, che il loro coordinamento generale. Per lo svolgimento di attività di particolare complessità o di alto contenuto specialistico quali, ad esempio, gare di affidamento di lavori o di acquisizione di beni e servizi, progettazione di lavori, studi di fattibilità, attività di impatto generale, si ritiene fondamentale la cooperazione tra collaboratori presenti nelle diverse Sedi territoriali in possesso di competenze specialistiche coerenti con l’oggetto delle attività. Il coordinamento è garantito da un responsabile di volta in volta individuato.
A questa necessità si farà fronte adottando una modalità, definibile come “modello per unità di progetto” e che consiste nella definizione di team operativi, continuativi, periodici o temporanei, con ambito d’intervento aziendale centralizzato.
15 ORGANIGRAMMA GENERALE
Il bilancio di previsione quale documento di programmazione annuale della gestione di tipo finanziario, rappresenta la proiezione annuale delle spese correnti, di investimento e di indebitamento, finalizzate alla realizzazione dei programmi delle risorse in entrata atte a garantire la copertura delle spese previste e delle entrate e delle spese relative ai servizi per conto di terzi".
E’ uno strumento:
- politico-amministrativo, in quanto supporta l'esercizio delle prerogative di indirizzo e di controllo che il Consiglio di amministrazione esercita sulla gestione;
- di programmazione finanziaria, poiché descrive finanziariamente le informazioni necessarie a sostenere l’azione del consiglio nel processo di decisione politica, sociale, nel quale si stabilisce la destinazione delle risorse a preventivo finalizzata alla verifica del loro corretto impiego, attraverso la funzione autorizzatoria,
16 - informativo, in quanto fornisce informazioni agli utilizzatori interni (consiglieri, dipendenti, organi di revisione, ecc.) ed esterni (organi di controllo, altri enti pubblici, fornitori e creditori, finanziatori, studenti, ecc.) in merito ai programmi in corso di realizzazione e futuri ed in merito all'andamento finanziario dell'ente.
Il Piano Esecutivo di Gestione (P.E.G.), infine, evidenzia chiaramente la necessaria correlazione tra obiettivi, attività e risorse disponibili.
In esso è contenuta la visione di sintesi dell’attività di gestione e l’insieme delle operazioni che dovranno realizzarla, con quel dettaglio che sarà suggerito dai problemi, dalle sensibilità degli operatori, dalle dimensioni, dalle culture, dagli stili di controllo.
Costituisce lo strumento cardine del processo di assegnazione ai Dirigenti degli obiettivi e delle risorse deputate al loro raggiungimento ed è lo strumento contabile che consente di dare concretezza al principio di distinzione delle competenze tra organi di governo ed apparato dirigenziale.
La redazione del PEG, come di tutti i documenti di natura budgetaria, deve essere il frutto della collaborazione tra coloro che assegnano gli obiettivi e coloro che invece devono concorrere alla loro realizzazione, frutto quindi di una fase di negoziazione tra Organi su obiettivi – risorse - risultati attesi a partire dagli obiettivi strategici triennali.
La formulazione del documento a cura della Direzione Generale è successiva alla specificazione, da parte del Consiglio, delle priorità, degli indirizzi strategici, dei bisogni cui si intende dare soddisfazione mediante l’azione amministrativa.
OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI
Ciascuna delle due macro aree strategiche, come raffigurate nel precedente punto “albero della performance” si articola in obiettivi strategici, che fanno riferimento ad orizzonti temporali pluriennali, i quali sono a loro volta declinati in obiettivi operativi annuali.
1. Obiettivi strategici
17 La figura amministrativa apicale dell’Agenzia è il Direttore Generale al quale competono gli obiettivi strategici che gli vengono assegnati dal Consiglio di Amministrazione.
Nella macro area strategica n. 1 “Servizi di staff” vengono compresi i seguenti obiettivi, approvati con la deliberazione n. 19/2014, da raggiungere entro il triennio di riferimento:
1) Avvio del nuovo schema di bilancio e del relativo sistema di contabilità economico- patrimoniale, introdotti dal D.lgs. n. 118/2011.
2) Digitalizzazione dei provvedimenti amministrativi e dei sistemi documentali.
3) Implementazione del sistema dei controlli sulle dichiarazioni rese dagli studenti e dall’acquisizione dati da altre pubbliche amministrazioni.
4) Monitoraggio attuazione strumenti di programmazione in materia di trasparenza ed anticorruzione.
Nella macro area strategica n. 2 “Benefici in denaro, residenzialità, ristorazione ed altri servizi”
vengono compresi i seguenti obiettivi:
1) Avvio ed implementazione di una piattaforma unica per la richiesta e la concessione dei benefici da parte degli studenti.
2) Miglioramento qualitativo del servizio ristorazione ed abitativo.
3) Uniformazione della regolamentazione dell’accesso ai vari benefici da parte degli studenti.
2. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi
Gli obiettivi operativi vengono annualmente assegnati dal Direttore Generale ai Dirigenti dell’Agenzia.
Nelle tabelle che seguono vengono indicati: gli obiettivi fissati per l’anno 2016 e il Dirigente (o i Dirigenti) destinatario/i.
18 E’ opportuno sottolineare che gli obiettivi operativi sono definiti dal direttore generale e da questi sottoposti all’attenzione del Consiglio di amministrazione che li adotta in uno con gli obiettivi strategici.
Contestualmente all’adozione del presente atto di programmazione da parte del Consiglio di amministrazione, il direttore generale è delegato:
- all’assegnazione formale degli obiettivi e dei comportamenti attesi mediante una fase di condivisione, secondo quanto previsto dalla Deliberazione Civit n. 1/2012;
- ad esplicitare in modo dettagliato gli obiettivi operativi e/o ad individuare gli ulteriori obiettivi operativi coerenti con gli obiettivi strategici;
- all’inserimento, laddove possibile, di target percentuali di conseguimento degli obiettivi operativi nell’anno di riferimento.
MACROAREA STRATEGICA 1 OBIETTIVO STRATEGICO
Avvio del nuovo schema di bilancio e del relativo sistema di contabilità economico - patrimoniale, introdotti dal D.Lgs. n. 118/2011
19
OBIETTIVO OPERATIVO DIRIGENTE
Approvazione primo stato patrimoniale
dell’Agenzia. Dirigente Risorse Umane e Finanziarie
Avvio nuovo sistema di rilevazioni contabili ex
d.lgs. n. 118/2011. Dirigente Risorse Umane e Finanziarie
MACROAREA STRATEGICA 1 OBIETTIVO STRATEGICO
Digitalizzazione dei procedimenti amministrativi e dei sistemi documentali
OBIETTIVO OPERATIVO DIRIGENTE
Invio in conservazione digitale delle deliberazioni consiliari e determinazioni dirigenziali
Tutti i dirigenti
Messa a regime del piano di informatizzazione Tutti i dirigenti Dematerializzazione determinazioni
dirigenziali con la firma digitale Tutti i dirigenti
MACROAREA STRATEGICA 1 OBIETTIVO STRATEGICO
Implementazione del sistema dei controlli sulle dichiarazioni rese dagli studenti/utenti e dell’acquisizione dati da altre Pubbliche Amministrazioni
OBIETTIVO OPERATIVO DIRIGENTE
20 Avvio a pieno regime della cooperazione
applicativa con l’INPS per controllo massivo degli ISEE dichiarati dagli studenti.
Tutti i dirigenti
Approvazione regolamento sui controlli delle dichiarazioni rese dagli studenti e sul connesso sistema sanzionatorio.
Dirigente AA. GG. Legale e Contenzioso
Altri dirigenti
Costante aggiornamento delle banche dati gestite dall’ANAC.
Dirigente Patrimonio, Economato e acquisizione beni e servizi
Dirigenti sedi territoriali
MACROAREA STRATEGICA 1 OBIETTIVO STRATEGICO
Monitoraggio attuazione strumenti di programmazione in materia di trasparenza ed anticorruzione.
OBIETTIVO OPERATIVO DIRIGENTE
Verifica, da attuarsi con cadenza mensile, del tempestivo e regolare flusso di informazioni da pubblicare ai sensi del D.Lgs. n. 33/2013.
Responsabile Prevenzione Corruzione e Trasparenza
Aggiornamento costante delle informazioni da pubblicare in “Amministrazione trasparente”, generate dalle attività dei propri uffici
Tutti i dirigenti
Analisi dei processi in vista del nuovo piano triennale di prevenzione della corruzione 2017/2019
Tutti i dirigenti
21 Prima applicazione del d.lgs. n. 97/2016:
organizzazione strutture per accesso civico incondizionato
Avvio ed implementazione di una piattaforma unica per la richiesta e la concessione dei benefici da parte degli studenti
OBIETTIVO OPERATIVO DIRIGENTE
Procedura esclusivamente on line per la
presentazione delle domande di borsa di studio per l’a.a. 2016/2017
Tutti i dirigenti
Avvio procedura per individuazione gestore unico della piattaforma informatica relativa ai servizi agli studenti.
Dirigente Patrimonio, Economato e acquisizione beni e servizi
MACROAREA STRATEGICA 2 OBIETTIVO STRATEGICO
Miglioramento qualitativo del servizio ristorazione ed abitativo
OBIETTIVO OPERATIVO DIRIGENTE
Partecipazione al rifinanziamento del bando ex L. 338/2000: restauro conservativo “Istituto ex nautico” – Bari.
Dirigente Edilizia e Sicurezza
Partecipazione al rifinanziamento del bando ex L. 338/2000: efficientamento energetico della residenza “D. Fresa” – Bari.
Dirigente Edilizia e Sicurezza
22 Progettazione preliminare e predisposizione
documentazione per affidamento servizi di progettazione edificio A.S.P. M.C. di Savoia – Foggia.
Dirigente Edilizia e Sicurezza Dirigente Sede territoriale di Foggia Studi di fattibilità interventi nella sede
territoriale di Lecce: residenza Rizzo e residenza via Lombardia.
Dirigente Edilizia e Sicurezza Dirigente Sede territoriale di Lecce Avvio della mensa della residenza Fraccacreta
– Bari. Dirigente Sede territoriale di Bari
MACROAREA STRATEGICA 2 OBIETTIVO STRATEGICO
Uniformazione della regolamentazione dell’accesso ai vari benefici da parte degli studenti
OBIETTIVO OPERATIVO DIRIGENTE
Servizio ristorazione nelle sedi decentrate delle Università. Analisi e ricerca delle soluzioni più idonee.
Dirigente Sede territoriale di Bari
Dirigente Sede territoriale di Lecce
Dirigente Patrimonio, Economato e acquisizione beni e servizi
Approvazione nuova regolamentazione
servizio foresteria. Dirigente AA. GG. Legale e Contenzioso
Avvio Counseling psicologico in tutte le sedi territoriali.
Dirigenti delle Sedi territoriali
Dirigente Patrimonio, Economato e acquisizione beni e servizi
23 IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE.
1. Soggetti e tempi del processo di aggiornamento del Piano
L’aggiornamento del Piano triennale, relativamente all’anno 2016, è stato redatto dal direttore generale dopo un confronto con la Conferenza di direzione.
2. Azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance
Trattandosi di un atto programmatico il Piano, nel corso del triennio, viene annualmente aggiornato e viene verificata l’attualità degli obiettivi strategici delineati.