Per capire la metodologia pratica di gestione degli ordinativi delle materie prime dell’impresa, è necessario calarsi dentro la realtà aziendale ed evidenziarne le problematiche. Innanzi tutto, l’ufficio acquisti è composto da una sola dipendente cui è affidato il compito di trasmettere tutti gli ordini. Tali ordini però, per la maggior parte, non vengono calcolati da questa persona, bensì da altri dipendenti che sono destinati alle operazioni pratiche e che, tramite una politica di Empowerment messa in atto dall’impresa, hanno il compito di controllare il livello delle giacenze e di coordinarsi con i vari uffici per far funzionare il processo produttivo. In (Costa, Gianecchini, Risorse Umane, 2013) l’empowerment viene definito come: “un movimento di degerarchizzazione organizzativa, che vede i processi di delega spingersi sempre più verso la base dell’organizzazione nell’ipotesi di suscitare nei collaboratori un livello di impegno (commitment) verso gli obbiettivi dell’azienda proporzionale a quello dell’autonomia, della discrezionalità e del potere loro conferiti”. Generalmente infatti, ogni settimana l’ufficio produzione comunica i lotti da produrre ai vari reparti e questi, su tale base, si calcolano il fabbisogno di materiale per soddisfare la richiesta di produzione ed avere comunque un certo quantitativo di scorta di sicurezza in casa.
Andando più nello specifico distinguiamo:
• REPARTO FERRO: l’ufficio produzione settimanalmente emette un documento (figura 2.4.1) contenente l’ordinativo di inserti da produrre.
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FIGURA 2.4.1: Ordinativo settimanale di inserti in ferro da mandare in produzione.
FONTE: Dati aziendali.
Da questo documento il capo reparto della carpenteria, tramite la distinta base di ogni prodotto (un esempio è riportato in figura 2.4.2) calcola il quantitativo di ferro (in figura si può notare come vi sia il totale di verghe e di kg di ogni componente) necessario a realizzare i lotti produttivi e trasmette il documento con gli ordinativi da emettere all’ufficio acquisti (figura 2.4.3).
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FIGURA 2.4.2: Esempio di distinta base inserto IF QUE.2 per divano Queen.
FONTE: Dati aziendali.
La giacenza viene quindi controllata settimanalmente e così pure vengono emessi gli ordini ai fornitori, concretizzandosi in un buon esempio di Make to Order in cui, non solo i prodotti, ma anche i materiali necessari alla loro realizzazione vanno a essere reperiti solo dopo che vi sia stato un ordine da cliente.
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FIGURA 2.4.3: Documento di riordino scorte di ferro.
FONTE: Dati aziendali.
• LEGNO: viene trattato in modo molto simile al ferro. Infatti anche qui settimanalmente l’ufficio produzione emette un documento (figura 2.4.4) contenente i lotti di inserti, in questo caso di legno, da produrre. La problematica in questo caso è che il tempo di riordino rispetto al reparto del ferro è molto più dilatata. Infatti se per il ferro, per la maggior parte dei materiali, il rivenditore li fa avere in uno o due giorni lavorativi, il legno impiega circa un mese per essere disponibile. La politica in questo caso è quindi di emettere ordini ogni 15 giorni e di mantenere un livello di giacenza tale da poter consentire all’impresa di produrre per circa un mese e mezzo senza ricevere rifornimenti. Infatti per quanto
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riguarda i prodotti del legno, non è infrequente avere picchi di domanda imprevisti da fronteggiare e quindi, d’altro canto, periodi in cui la produzione è al minimo. Per questo motivo, la politica di riordino ogni 15 giorni è la linea teorica che in azienda si è concordato di seguire ma, ovviamente, in base ai consumi, a volte si possono fare ordini straordinari oppure anche saltare un ordine finché non si avrà un quantitativo che possa saturare un camion e quindi ottimizzare anche i costi di trasporto.
FIGURA 2.4.4: Ordinativo settimanale di inserti in legno da mandare in produzione.
FONTE: Dati aziendali.
• POLIURETANO: per quanto riguarda questo materiale bisogna fare alcune distinzioni in base al tipo di lavorazione, poiché esistono diverse varianti della materia prima che vengono approvvigionate da fornitori diversi e allora:
o Per quanto riguarda il reparto delle lavorazioni integrali, il fornitore è la E.P. che, come già ribadito, è adiacente all’azienda e tramite un contatto continuo ha sempre disponibile materiale a scorta, in modo che anche se ci sono picchi imprevisti (cosa rara visto la stabilità riscontrata
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nelle quantità ordinate nel tempo) l’approvvigionamento è comunque garantito in meno di mezza giornata. Gli ordinativi vengono spediti dal capo reparto schiumatura integrale, una volta al mese in quantitativi che di solito mediamente coprono l’azienda per tutto il tempo di ciclo, più una scorta di sicurezza pari a 10 giorni lavorativi;
o Per quanto riguarda il reparto delle lavorazioni flessibili, i fornitori sono invece tre (con sede in Germania) per cui il tempo di riordino è di circa 20 giorni e gli ordinativi sono generalmente di quantità variabili in base ai consumi. In linea generale il capo reparto delle lavorazioni flessibili ha espresso la necessità di tenere a scorta un quantitativo di materiale in grado di coprire i fabbisogni dell’impresa per circa 12/15 giorni, più una scorta di sicurezza di altri 5 giorni. Mediamente, si effettuano dai due ai tre ordini al mese. Il metodo di gestione quindi, in questo caso, non è basato su calcoli di fabbisogno da distinta base, ma sulla base dell’esperienza pregressa in virtù del fatto che il consumo giornaliero non subisce variazioni così imprevedibili da richiedere calcoli o scorte molto elevate. • BASI: questo è uno dei pochi casi in cui l’ordine da effettuare viene
calcolato direttamente dall’ufficio acquisti. Sulla base della schedulazione degli articoli che andranno in produzione, vengono calcolati piccoli lotti di riordino da effettuare in anticipo di 20 giorni (basi in alluminio) o 40 (basi in legno) prima del momento previsto di completamento delle operazioni in modo da avere per il minor tempo possibile questo materiale in giacenza, proprio per
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il fatto che è molto ingombrante e vi è un vincolo di spazio a magazzino abbastanza ristretto.