Aspettative del management e della proprietà

È chiaro che l'obiettivo principale che spinge il management di un hotel all'istallazione di un RMS sia la ricerca di benefici di tipo finanziario (Burns Hospitality Technology-A, 2008). Tuttavia gli operatori alberghieri comprendono che questi sono il risultato di altri benefici di carattere essenzialmente funzionale e operativo e che dunque un RMS deve sempre portare a una crescita delle performance per comportare un incremento di fatturato.

È normale perciò che gli hotel manager si aspettino l'incremento e il potenziamento delle funzionalità operative a loro disposizione (Burns Hospitality Technology-B, 2008). Il miglioramento del forecasting, la rivelazione di più segmenti e l'identificazione dei trend con maggiore velocità sono infatti i guadagni attesi più citati dallo staff degli hotel, che vede nel RMS uno strumento di analisi più accurato e in grado di fornire report più precisi ai manager.

Il risparmio di tempo che nasce da questi fattori è infatti una delle principali motivazioni che muove all'investimento, poiché permette di prendere decisioni di distribuzione immediate, nonché di liberare forza lavoro e risorse (Burns Hospitality Technology-A, 2008). Questo vantaggio infatti, a detta dei manager, permette uno spazio maggiore per l'analisi dei dati e per le attività strategiche. Tuttavia va considerato che in un mercato come quello turistico, soggetto a cambiamenti repentini e decisi anche in breve tempo, i forecast vanno ottenuti aggiornando sempre i dati di input e non lasciando il RMS a se stesso.

Spesso dunque le aspettative della proprietà alberghiera riguardo il RMS possono essere sin troppo ottimistiche.

Questa tecnologia è infatti un sistema complesso, in grado di portare un impatto estremamente positivo all'hotel, ma che necessita anche di un'adeguata preparazione, di pazienza e di serietà per la sua corretta gestione. La scelta di utilizzare un RMS, sostengono anche gli stessi fornitori, non può essere presa alla leggera (Burns Hospitality Technology-A, 2008). Questi sistemi richiedono infatti l'adattamento dell'apparato IT al nuovo software, insieme a cura e manutenzione periodiche.

Spesso i manager e la proprietà sottostimano quanto tempo sia richiesto per condividere il database e l'interfaccia di sistema tra il PMS e RMS. La maggior parte delle volte questa fase non è breve ed è necessario che vi sia la disponibilità e la propensione alla collaborazione da parte di entrambi i fornitori dei sistemi perché il risultato sia ottimale. Va considerato poi che, se pur il PMS sia la più importante tra le applicazione informatiche di un hotel, il sistema

IT di una struttura alberghiera ne comprende una moltitudine, di conseguenza i problemi di integrazione si estendono, se pur in minor misura, anche a queste ultime.

È importante inoltre che il management dell'hotel creda nella pratica del RM, la discontinuità nella sua applicazione può portare infatti a mancare gli obiettivi di fatturato prefissati. Le distrazioni e l'ignoranza nella materia devono essere quindi evitate: la formazione del personale diviene dunque fondamentale per l'integrazione del sistema all'interno dell'hotel e del suo apparato IT (Chávez e Ruiz, 2005).

2.1.2 La rivoluzione del RMS

L'introduzione di un RMS rappresenta una rivoluzione all'interno di una struttura alberghiera. Il RM infatti è una pratica onnicomprensiva che chiede il coinvolgimento di gran parte del personale, se non della sua interezza. Praticare il RM significa far interagire i differenti aspetti dell'hotellerie, troppo spesso considerati elementi a sé stanti che non sono inseriti all'interno di un sistema, creando in questo modo un processo di raccordo tra il

marketing e l'inventario di un hotel.

La decisione di attivare un sistema di RM, computerizzato o manuale che sia, richiede sempre alcuni passaggi indispensabili e fondamentali.

Il primo di questi è un accurato studio dell'azienda e del suo mercato, una fase che a suo modo ricorda la pratica economica dell'analisi SWOT. Si parla dunque di domanda e di offerta. La prima deve essere analizzata tramite lo storico dati e le previsioni che su di esso andranno realizzate, cercando così di individuare i segmenti che la compongono e i comportamenti d'acquisto dei potenziali clienti, entrambi fattori fondamentali per le decisioni di marketing. L'analisi dell'offerta invece costituisce una fase di definizione delle particolarità aziendali e quindi dei punti di forza o di debolezza della struttura alberghiera, in grado di definire il vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza.

Secondo passaggio richiesto da un RMS è la valutazione dell'apparato IT dell'hotel, cioè una valutazione della tecnologia presente nella struttura, ma anche della capacità di utilizzo della stessa da parte del personale. La compatibilità fra IT (in particolare PMS) e RMS è un elemento di base per l'integrazione di quest'ultimo, poiché permette l'utilizzo della medesima interfaccia per tutte le applicazioni dell'hotel.

formazione del personale. La presenza di persone che conoscono la materia adeguatamente può comportare anche delle modifiche a livello di organigramma dell'hotel (Diaz Donez e Betancourt Garcìa, 2013). Spesso nelle strutture alberghiere vengono infatti creati dei team o dei dipartimenti che si occupano esclusivamente di Revenue Management. È comprensibile che per strutture di piccole dimensioni non sia possibile impiegare un numero troppo elevato di forza lavoro per un singolo reparto, tuttavia chi vi viene adibito deve conoscere la materia e ciò che deve fare.

Pur essendo una pratica con risvolti maggiormente evidenti nel breve periodo, il RM, e di conseguenza il suo sistema, necessitano anche di una strategia di marketing. Le valutazioni e le scelte in questo campo infatti non possono e non devono essere casuali, bensì giustificate da una strategia di vendita chiara e preventivamente delineata.

Sotto il profilo operativo poi si rende necessaria l'attivazione di sistemi di monitoraggio e controllo che siano in grado di capire se la strada che si sta percorrendo è quella giusta o se è necessario apportare delle modifiche a quanto si sta facendo. Nell'eventualità in cui vengano riscontrati dei problemi nelle strategie di ottimizzazione previste oppure nei sistemi di raccolta dati utilizzati, le azioni correttive vanno praticate nel minor tempo possibile, in maniera tale da non provocare perdite rilevanti di fatturato o occupazione.

2.1.3 Caratteristiche di un RMS

Storicamente non tutti i casi di introduzione di RMS negli hotel risultano dei successi, questo perché, come visto anche per i PMS, a differenti software si associano differenti livelli di economicità (efficienza ed efficacia) in alcune caratteristiche di rilievo comuni a tutti questi sistemi. Nessun RMS può infatti essere perfetto in ogni aspetto, tuttavia è importante che il livello raggiunto sia quanto meno soddisfacente, in maniera tale da permettere il conseguimento degli obiettivi aziendali delle strutture ricettive in questione.

Di seguito perciò segue un'analisi delle caratteristiche chiave che un buon RMS dovrebbe avere per permettere l'ottenimento dei risultati aziendali con l'ottimizzazione delle risorse impiegate (Volpe, 2011). I fattori chiave di un RMS sono i seguenti:

• flessibilità rispetto ai segmenti di mercato; • facilità d'uso;

• variabili considerate nei processi di forecasting; • integrazione;

• buona partnership con il fornitore del sistema.

La flessibilità rispetto ai segmenti di mercato è intesa come la possibilità di proporre delle tariffe scontate in periodi di domanda bassa e tariffe alte in periodi in cui la domanda non necessità di stimoli. Fare questo sembra semplice, ma implica necessariamente la raccolta di indici di mercato in grado di dare delle indicazioni sull'andamento della domanda e sui segmenti che la compongono, permettendo la realizzazione di mix di offerte vincenti.

Facendo un esempio con i due principali segmenti turistici (Sicaniasc, 2012), poiché i clienti leisure sono maggiormente sensibili rispetto a variazioni di prezzo (dell'hotel, ma anche dei concorrenti), mentre i clienti business si presentano in un secondo momento con meno elasticità al prezzo e willingness to pay superiore, è facile capire come tempi di risposta brevi nei cambiamenti delle classi tariffarie possano permettere incrementi di revenue non indifferenti, evitando all'hotel di vendere a prezzi bassi a clienti business.

Un buon RMS deve essere in grado di garantire questa flessibilità per proporre offerte adeguate ai differenti segmenti di mercato.

La facilità d'uso, il secondo elemento chiave, è considerata dai principali operatori come un must per un RMS di alto livello. Essa consiste nell'avere un'interfaccia autoesplicativa e la possibilità di manovrare con semplicità il sistema. Il software deve infatti essere accessibile a tutti i reparti della struttura e a tutti i dipendenti senza risultare difficile da utilizzare o ambiguo.

Le scelte adeguate e vincenti per quanto concerne la modifica delle tariffe delle camere, non possono prescindere da forecast accurati della domanda futura e magari dei segmenti che la comporranno, per questo il livello di precisione delle previsioni è un elemento chiave per i RMS. Infatti, nella fase di implementazione di un RMS, le previsioni costituiscono la base su cui poggia il processo di Revenue Management (Zatta, 2007).

Altro fattore di fondamentale importanza è che il forecast utilizzato dal RMS per produrre le previsioni della domanda futura prenda in esame variabili qualitativamente e quantitativamente rilevanti. In altri termini, si vuole che le serie storiche di dati siano vaste, accurate, dettagliate e magari riferite anche al competitive set, per non produrre risultati di fatto limitati da carenze che si trovano a monte del processo di computazione.

nell'apparato IT, e in particolare con il PMS, di una struttura alberghiera, altrimenti l'indagine delle banche dati necessarie alle previsioni potrebbe risultare impossibile o parziale, dando origine a output inesatti, da cui potrebbero scaturire decisioni errate e pericolose per la gestione dell'hotel. In conseguenza di ciò, è normale che l'integrazione costituisca un fattore critico per il successo di un RMS.

Una buona partnership con il fornitore del sistema, come per il PMS, è un altro elemento fondamentale da considerare per il successo di un RMS. Anche in questo caso infatti il distributore del servizio diventa un partner di riferimento per l'hotel per un tempo più o meno lungo, ma sempre rilevante.

La creazione di un buon rapporto col fornitore è sempre uno degli obiettivi da perseguire, anche ai fini della possibilità di migliorarsi congiuntamente con il vantaggio reciproco delle parti chiamate in causa.

Il fornire diventa di fatto un consulente per la struttura, la quale può cercare di ottenere un prodotto personalizzato con il suo aiuto, esponendo chiaramente problemi e necessità dell'hotel in relazione al RMS.