Capitolo 2. L’innovazione
2.4 Gli attori dell’imprenditorialità
Determinate caratteristiche degli stakeholders di un’impresa possono essere considerate una fonte per incrementare il livello di imprenditorialità al suo interno. In particolare, la letteratura suggerisce che la proprietà, il Consiglio di amministrazione, l’alta dirigenza (top management), i quadri intermedi (middle management) ed i lavoratori rappresentino le categorie di stakeholders più importanti per sostenere e promuovere l’imprenditorialità all’interno di un’organizzazione.
96 Wiklund, 1998. Op. cit.
97 Shane S., Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities, Organization
Science, 2000.
98 Covin e Slevin, 1991. Op. cit.
99 Miller D. e Friesen P. H. Strategy-making and environment: The third link, Strategic
Management Journal , 1983. Covin J. G. e Slevin D. P., Strategic management of small firms in
hostile and benign environment, Strategic Management Journal, 1989. Dess G.G., Lumpkin
G.T., e Covin G., Entrepreneurial strategy making and firm performance: Tests of contingency
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Le imprese che desiderano raggiungere alti livelli di imprenditorialità e creare nuova ricchezza devono motivare le proprie risorse umane, considerate parte integrale della creazione di valore100.
Le conoscenze e lo spirito di iniziativa dei lavoratori sono una fonte essenziale di imprenditorialità, ma il loro potenziale spesso non è pienamente sfruttato101. In tale ottica, per migliorare il grado di imprenditorialità interna è importante permettere ai lavoratori di agire come imprenditori, sviluppare idee innovative e promuovere il loro sviluppo e la loro commercializzazione102.
Il coinvolgimento dei lavoratori nello sviluppo dell’imprenditorialità è definito “imprenditorialità collettiva”. Secondo tale approccio, i lavoratori sono la fonte di nuove idee, attraverso i metodi di intelligenza collettiva103. Tuttavia, essi possono non disporre di mezzi adeguati per sviluppare con successo un’idea imprenditoriale, a tal fine è essenziale il supporto dei quadri intermedi, dell’alta direzione e del Consiglio di amministrazione.
Un ulteriore contributo, di fondamentale importanza, all’incremento dell’imprenditorialità, è quello apportato dai quadri intermedi. Bower104 è il primo studioso a focalizzare l’attenzione sulla rilevanza di tale classe sociale come agente del cambiamento delle imprese.
I quadri intermedi dispongono dei mezzi e delle conoscenze per favorire le attività imprenditoriali sotto vari aspetti:
la comunicazione105. I quadri intermedi favoriscono la comunicazione sulla missione, gli obiettivi strategici e le priorità dell’impresa. Essi hanno la possibilità di interagire con una mole notevole di lavoratori, che permette loro di utilizzare approcci, sia formali che informali, per incoraggiare
100 Dos Santos R. e Spann M., Collective entrepreneurship al Qualcomm: combining collective and entrepreneurial practices to turn employee ideas into action, R&D Management, 2011. 101 Van Dijk C. C. e Van Den Ende J. J., Suggestion systems: transferring employee creativity into practicable ideas, R&D Management, 2002.
102 Dos Santos e Spam, 2011. Op. cit.
103 L’intelligenza collettiva è la capacità di una comunità umana di evolvere verso una capacità
superiore, di risolvere i problemi, di pensiero e di integrazione, attraverso la collaborazione e l’innovazione.
104 Bower J. L., Managing the Resource Allocation Process, Boston MA: Harward Business
School Press, 1970.
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l’innovazione e stimare il rischio insito in essa. Inoltre, compito di tale classe è quello di comunicare le proprie idee innovative all’alta dirigenza, in modo tale da creare un’opportunità per il loro inserimento nel contesto del complesso delle priorità strategiche dell’impresa106;
le ricompense107. I quadri intermedi possono fornire ricompense ai lavoratori, tali da permettere loro di sperimentare e valutare la fattibilità di idee innovative;
il processo strategico108. La classe dirigente in esame sintetizza e integra le informazioni, al fine di definire i principali temi strategici dell’impresa e aprire le porte al cambiamento strategico;
la raccolta delle idee innovative all’interno e all’esterno dell’organizzazione. Nonaka e Takeuchi109 sostengono che gran parte delle idee innovative provengono dai quadri intermedi110 e che solo le più promettenti vengono sottoposte all’attenzione degli alti dirigenti per l’analisi e la valutazione. Le innovazioni che rispettano gli standard rigorosi, da questi ultimi imposti, tornano ai quadri intermedi che si occupano della loro comunicazione ai lavoratori.
Nel modello dell’innovazione proposto da tali autori, la classe intermedia è quella più adatta alla raccolta delle idee innovative, in quanto i suoi componenti lavorano a stretto contatto con i distributori, osservano il mercato e analizzano la concorrenza.
Bartlett e Ghoshal111 ritengono che facoltà dei quadri intermedi sia quella di creare un ambiente nella propria divisione o in altre, all’interno dell’impresa,
106 Burgelman, 1983. Op. cit.
107 Kanter R. M., Supporting innovation and venture development in establishment companies,
Journal of Business Venturing, 1985. Quinn, 1980, Op. cit.
108 Floyd S. W. E Woolridge B., Middle Management involvement in strategy and its association with strategy type: a research note, Strategic Management Journal, 1992.
109 Nonaka I. e Takeuchi H., The Knowledge Company: How Japanese Companies Create the
Dynamics of Innovation, New York: Oxford Univ. Press, 1995.
110 I quadri intermedi sviluppano spesso le proprie idee operando a stretto contatto con i
lavoratori, per perfezionarle e determinarne il potenziale.
111 Bartlett C. A. e Ghoshal S., Release the entrepreneurial hostages from your corporate hierarchy, Strategy Leadership, 1996.
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nel quale le attività imprenditoriali possano liberamente prosperare. Ciò consentirebbe alle multinazionali di perseguire un vantaggio competitivo. Come già affermato in riferimento ai lavoratori, anche tale classe sociale necessita il supporto dell’alta dirigenza per promuovere idee innovative.
Il ruolo del top management nello sviluppo dell’imprenditorialità è avvalorato da numerosi studiosi. Tra questi, Pisano112 assegna all’alta dirigenza un ruolo fondamentale nello sviluppo delle competenze tecnologiche per nuovi prodotti. Altri autori riconoscono il ruolo del top management quale risorsa imprenditoriale chiave, in grado di influenzare l’ordine e la tempistica con cui l’impresa sviluppa nuovi prodotti. In tale ottica, Chen et al.113 affermano che maggiore è la minaccia discendente dalle azioni poste in essere dai concorrenti, più veloce dev’essere la risposta da parte dell’impresa. Dunque, la percezione delle minacce provenienti dall’ambiente esterno e la loro valutazione da parte dei top managers influiscono, appunto, sull’ordine e sul tempo di sviluppo di nuovi prodotti114.
Analogamente, Amit et al.115 sostengono che le imprese aventi a disposizione un management che possa esser definito “imprenditoriale” sono in grado di sviluppare più velocemente nuovi prodotti e ottenere, da questi, rendite economiche.
L’alta dirigenza riveste un ruolo significativo anche nel processo stesso di sviluppo di nuovi prodotti116. Anche se il processo di sviluppo dei prodotti può essere delegato ad un team di progetto plurifunzionale, il supporto del top management è critico per l’introduzione tempestiva e con successo dei prodotti
112 Pisano G., The Development Factory. Unlocking the Potential of Process Innovation: Lessons from Pharmaceuticals and Biotechnology, Boston, MA: Harward Business School
Press, 1996.
113 Chen M. J., Smith K. G. e Grimm C. M., Action characteristics as predictors of competitive responses, Management Science, 1992.
114 Penrose E., The theory of the growth of the firm, Oxford: Blackwell, 1959.
115 Amit R. H., Brigham K. e Markman G. D., Entrepreneurial management as strategy. In:
Meyer G. D. e Heppard K. A.. Ed. Entrepreneurship as Strategy: Competing on the
Entrepreneurial Edge. Sage, Thousand Oaks, 2000.
116 Brown S. L. e Eisenhardt K. M., Product Development: past research, present findings, and future directions, Academy of Management Review, 1995.
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stessi. Studi empirici117 hanno altresì dimostrato la rilevanza del supporto e del monitoraggio degli alti dirigenti sull’efficacia e la capacità innovativa del team plurifunzionale di sviluppo di nuovi prodotti.
Henard e Szymansky118 riconoscono una relazione positiva tra il supporto del top management e la performance dei nuovi prodotti.
Quanto alle caratteristiche specifiche dei top managers, tali di influire sulla loro capacità innovativa e inclinazione al rischio, si annoverano tra le altre l’esperienza, la competenza, la varietà e la vastità delle conoscenze.
Meritevole di attenzione è, infine, l’influenza della proprietà e della governance sull’imprenditorialità. Quest’ultima necessita di una visione di lungo termine, dunque quando i principali azionisti restano in possesso dei titoli di un’impresa per lungo periodo sono in una posizione tale da influire sull’interesse dei managers nei confronti dell’imprenditorialità.
Esaminare l’influenza della proprietà sull’imprenditorialità significa analizzare come la proprietà incida sulla disponibilità dei managers ad assumersi il rischio insito nell’attività d’impresa119. Questi ultimi, infatti, hanno generalmente una visione di breve termine e sono avversi al rischio. Risulta, pertanto, importante che proprietà e governance stimolino il loro interesse nello svolgimento di attività imprenditoriali.
Tra i fattori in grado di esortare nei managers una visione di lungo periodo si rilevano la previsione di piani di incentivazione azionaria (siano essi costituiti da azioni o da opzioni sull’acquisto o sulla sottoscrizione di azioni), la presenza di un’azionista di riferimento capace di influire sulle decisioni aziendali, il coinvolgimento all’interno del Consiglio di amministrazione di amministratori esterni, la maggioranza dei quali indipendenti.
Quanto al ruolo del Consiglio di amministrazione nel perseguimento dell’imprenditorialità si rimanda al successivo capitolo.
117 Hitt M. A., Nixon R. D., Hoskisson R. E. e Kochlar R., Corporate entrepreneurship and
cross-functional fertilization: activation, process and disintegration of a new product design team. Entrepreneuship: Theory & Practice, 1999.
118 Henard D. H. e Szymanski D. M., Why some new products are more successful than others,
Journal of Marketing Research, 2001.
119 Jones G. e Butler J., Managing internal corporate Entrepreneurship: An agency theory perspective, Journal of Management, 1992.
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