L’obiettivo ultimo di un audit clinico `e quello di cambiare la pratica corrente. Di conseguenza un audit che si limiti a misurare un aspetto del processo di cura non `e efficace: lo scopo finale `e quello di cambiare l’approccio ad un problema.
La Figura 7.5 illustra la fase di azione nell’ambito del ciclo dell’audit clinico.
Figura 7.5: Fase di Azione (Act) nell’ambito del ciclo dell’audit clinico. Agire significa comunicare i risultati, introdurre i cambiamenti necessari e pianificare il re-audit. (Da: Royal College of Paediatrics and Child Health (RCPCH). Intermediate level clinical au- dit training for clinicians. http://www.hqip.org.uk/guidance-support/intermediate-level- clinical-audit-training-for-clinicians.html, Aprile 2012).
Sviluppare un piano
Dopo l’interpretazione dei risultati, `e necessario sviluppare un piano d’azio- ne. Questo dovrebbe essere un documento sintetico che definisca in maniera esplicita quali cambiamenti debbano essere messi in atto, chi lo eseguir`a e quando questo verr`a reso effettivo [Potter et al., 2010].
Nell’elaborare un piano di azione pu`o essere utile tenere a mente quali possano essere le barriere che si oppongono all’introduzione di cambiamen- ti nella pratica clinica. Queste sono molto spesso riferibili a cinque ambiti principali: l’assenza di consapevolezza di un problema, la mancanza di cono- scenze aggiornate, la mancanza di abilit`a tecniche per l’approccio allo stesso, il riferimento afalsi mitio la presenza di una pratica clinica dominata dalle consuetudini [NICE, 2007].
La consapevolezza dell’importanza di un problema `e la prima barriera che dovrebbe essere superata per rendere il cambiamento possibile. Se la consapevolezza di un problema `e assente, spesso anche i risultati dell’audit riflettono il suo mancato riconoscimento da parte del personale sanitario. Se questo `e il caso, nello sviluppo del piano d’azione particolare cura dovr`a essere posta nel sottolineare l’importanza del problema, le conseguenze che esso pu`o avere per i pazienti, per il personale sanitario o per il luogo di lavoro, e i possibili benefici di un cambiamento per tutti questi soggetti. Per questo motivo `e raccomandato da pi`u documenti che l’audit clinico abbia come oggetto un problema-chiave per un determinato servizio di cura: se il problema `e di rilevanza marginale, sar`a molto pi`u difficile suscitare consapevolezza e attenzione per lo stesso, e mettere in atto i cambiamenti. Inoltre anche i benefici per l’intero sistema saranno di scarso rilievo [Potter et al., 2010, Bullivant and Corbett Nolan, 2010, HQIP, 2012a].
La mancanza di conoscenze aggiornate su un determinato tema `e un altro ostacolo frequente: molto spesso i professionisti sanitari non sanno dell’usci- ta di una nuova linea guida; in altri casi sanno dell’esistenza di nuove linee guida ma non ne conoscono le raccomandazioni; altri ancora percepiscono le linee guida come una limitazione della propria autonomia professionale o pensano che non siano applicabili nel proprio ambito di cura, e di conse- guenza non si riferiscono ad esse. Un audit clinico pu`o misurare questo feno- meno e servire come stimolo per la diffusione delle raccomandazioni basate sull’evidenza scientifica. Assicurare una adeguata disseminazione delle linee guida, organizzare degli eventi di formazione, richiedere il parere di esperti permette di aumentare la consapevolezza del personale sanitario e fare in modo che questo sia a conoscenza delle raccomandazioni che supportano una evidence-based practice [NICE, 2007].
Analogamente, se i cambiamenti proposti in virt`u dei risultati dell’audit richiedono specifiche competenze del personale sanitario deputato a metterli in atto, il piano di azione deve prevedere una formazione mirata, attraverso corsi o laboratori dedicati [NICE, 2007, Potter et al., 2010].
Infine, i falsi miti e le abitudini possono essere le barriere pi`u diffici- li da superare: in un contesto in cui la pratica clinica sia governata dalla consuetudine, e il riferimento ad aggiornate evidenze scientifiche raro, l’in- troduzione di cambiamenti pu`o essere estremamente ardua; nondimeno, una modifica della pratica corrente dovrebbe essere incoraggiata. Attraverso riu- nioni, seminari e tavole rotonde `e possibile sviluppare un dibattito che, se utilizzato costruttivamente, pu`o permettere un maggiore coinvolgimento del personale e l’elaborazione di strategie condivise per il cambiamento [NICE, 2007, Bullivant and Corbett Nolan, 2010].
La Figura 7.6 e la Figura 7.7 riportano rispettivamente le principali barriere al cambiamento in sanit`a e le modalit`a con cui esse possono essere superate.
Le Barriere al cambiamento in medicina Consapevolezza Abitudini Capacità Falsi Miti Conoscenze
Figura 7.6: Le barriere al cambiamento in medicina. (Modificata da: National Institute for Clinical Excellence (NICE). How to change practice. http://www.nice.org.uk/media/af1/73/howtoguidechangepractice.pdf, Dicembre 2007). Superamento delle Barriere Educazione Continua Motivazione Formazione Parere di Esperti Materiali informativi
Figura 7.7: Strumenti per superare le barriere al cambiamento in medicina. (Modi- ficata da: National Institute for Clinical Excellence (NICE). How to change practice. http://www.nice.org.uk/media/af1/73/howtoguidechangepractice.pdf, Dicembre 2007).
tere in atto modifiche della pratica clinica, o cambiamenti che richiedano interventi troppo dispendiosi per l’azienda sanitaria. La collaborazione con la direzione sanitaria pu`o aiutare a sviluppare un piano di azione mirato, e per questo motivo dovrebbe essere iniziata fin dalla fase di pianificazione dell’audit [Potter et al., 2010].
Presentazione dei risultati
La presentazione dei risultati di un audit clinico dovrebbe avere uno spazio dedicato nel contesto di riunioni dipartimentali e di reparto, assicurando la presenza di tutti i partecipanti-chiave [HQIP, 2012a].
Dal momento che i risultati dell’audit devono guidare il cambiamento, `e importante che questi siano presentati in maniera tempestiva insieme agli interventi da mettere in atto: se la comunicazione avviene in tempi troppo lunghi, l’efficacia dell’intero processo pu`o essere compromessa.
La presentazione dovrebbe essere chiara e comprensibile a tutti i soggetti: essa deve costituire il ponte tra l’analisi dei risultati dell’audit e la messa in atto dei cambiamenti elaborati nel piano di azione.
Re-audit
Se dei cambiamenti vengono messi in atto, `e importante accertarsi che essi siano diventati parte della pratica clinica nel lungo periodo. Questa veri- fica richiede un monitoraggio continuo attraverso la ripetizione periodica dell’audit (re-audit) [Potter et al., 2010].
Lo scopo del re-audit `e valutare l’effettiva applicazione di un cambia- mento e misurare il vantaggio che da questo sia scaturito: in ultima analisi, il re-audit considera l’efficacia a lungo termine dei miglioramenti apportati e ne suggerisce di nuovi.
Il ciclo dell’audit non pu`o dirsi completo senza che sia stato eseguito un re-audit [Potter et al., 2010]: qualit`a significa miglioramento continuo, e come tale si costruisce nel tempo.
Parte III
Il Delirium in una ICU: un
audit clinico nel Regno Unito
Capitolo 8
Origini ed obiettivi del lavoro
Il lavoro oggetto di questa Tesi di Laurea `e stato svolto presso l’Unit`a di Te- rapia Intensiva Cardiotoracica (Cardiothoracic ICU) del New Cross Hospital di Wolverhampton, Regno Unito.
In questa sede `e stato condotto un audit clinico con lo scopo di misurare l’aderenza alle linee guida locali per la gestione del delirium postoperatorio. L’audit clinico eseguito si propone tre obiettivi principali:
1. Valutare quanto il delirium postoperatorio venga riconosciuto dal per- sonale medico ed infermieristico nei pazienti sottoposti a cardiochirur- gia e ricoverati presso l’Unit`a di Terapia Intensiva Cardiotoracica del New Cross Hospital;
2. Valutare come il delirium postoperatorio venga trattato presso la stes- sa Unit`a;
3. Valutare se i pazienti in cui sia stato individuato il delirium presentino caratteristiche dissimili dai pazienti senza delirium, in termini di et`a, comorbidit`a ed eventi perioperatori.