Il Benaki Museum di Atene

Un altro caso di studio interessante è quello di Zorloni ed Egloff (2012) sul Benaki Museum di Atene, il secondo museo più visitato della Grecia fondato attorno al 1930. Le sue dimensioni sono notevoli, sei edifici sono infatti dimora di manufatti preistorici, bizantini ed islamici. L’ente nacque come fondazione di diritto privato e le proprie risorse finanziarie sono sempre largamente dipese da donatori e contributi, via via diminuiti con la crisi economica che imperversa da anni nel paese. Questa condizione di difficoltà ha obbligato la gestione ad intervenire per salvare le sorti del grande istituto, chiarendo innanzitutto la vision e mission del museo. Per potenziare il turismo era necessario rinnovare la governance e la politica di ricerca fondi, migliorare l’offerta e la proposta culturale in modo da valorizzare al massimo le collezioni. Con tali obiettivi il Benaki Museum adottò nel 2012 una versione della Balanced Scorecard proposta dal The Boston Consulting Group, multinazionale di consulenza strategica di management e di business. Questo modello è strutturato in quattro nuove prospettive: il contributo

48

artistico, il beneficio pubblico, l’apprendimento e crescita, la finance&governance. Come in precedenza, ad ogni prospettiva sono associati degli obiettivi strategici e degli indicatori per misurare la prestazione.

Il contributo artistico considera il patrimonio, non solo delle collezioni ma anche delle risorse umane e intellettuali. L’obiettivo del museo era essenzialmente rafforzare la propria posizione a livello nazionale ed internazionale, facendo conoscere le proprie collezioni attraverso prestiti di livello e pubblicazioni scientifiche di prestigio. Le metriche considerate sono state: la percentuale di opere esposte e di quelle prestate ad altri musei, il numero e la qualità delle istituzioni alle quali il museo presta opere d’arte, il numero di opere acquisite in un determinato periodo e la percentuale annua di opere della collezione permanente acquisite e catalogate. La novità rispetto a quanto finora detto è che qui viene anche considerato il numero di articoli su riviste scientifiche pubblicati dallo staff del museo e il numero di cataloghi editi sulle sue opere d’arte. Il “contributo artistico” è da intendere quindi come l’apporto culturale che il museo è in grado di fornire in maniera diretta (con i prestiti) ed indiretta (con le pubblicazioni), promuovendo le proprie collezioni sul più ampio raggio possibile.

La seconda prospettiva considerata è il beneficio pubblico, che considera il grado di massimizzazione dell’utilità per il cliente delle attività proposte dal museo. Ciò vale a dire, ad esempio, la gamma, la varietà e la qualità dei programmi offerti, ma anche la percentuale del bilancio museale dedicata al marketing e quindi alla promozione. Attraverso recensioni della critica e dirette dei visitatori, si misura qui la percentuale di utenti che tornato al museo dopo la prima visita, il numero ed incremento di nuovi visitatori, il numero di studenti attratti ogni anno, ecc.

La prospettiva dell’apprendimento e crescita è fondamentale per il buon funzionamento del museo. Un’ambiente di lavoro propenso allo sviluppo ed alla crescita professionale del personale apporta infatti degli ineguagliabili vantaggi sul lungo termine. Per misurare la performance del museo in quest’ottica, le misure tipiche sono: la percentuale del bilancio del museo dedicata alla formazione e sviluppo della carriera professionale, la percentuale di dipendenti soddisfatti, i "feedback a 360 gradi" (cioè da tutti i livelli di dipendenti) per valutare le prestazioni del personale, il grado di coinvolgimento dei dipendenti nella governance del museo.

49

Infine, la prospettiva della finance&governance si preoccupa di valutare l’efficacia e l’efficienza di gestione, promuovendo la trasparenza informativa nei confronti particolarmente dei finanziatori. Il Benaki Museum assunse un direttore finanziario con il compito specifico di incrementare le donazioni e le sponsorship, istituendo al contempo un programma di budgeting e controllo che garantisse la trasparenza di gestione. Gli indicatori considerati valutavano: il raggiungimento degli obiettivi di raccolta di fondi, il pareggio del bilancio di esercizio, il raggiungimento degli obiettivi di fatturato attraverso fonti diversificate (ticketing, ristorazione, bookshop).

Questa ricerca ha permesso al Benaki Museum di avere una panoramica completa sulle performance nelle prospettive di suo interesse.

Come risulta dalla prospettiva del contributo artistico, il Benaki Museum ospita le proprie collezioni in sei edifici, che accolgono 84.946 opere d’arte. Il complesso ospita anche quattro archivi attivi con 130.000 volumi. Riguardo alla diffusione indiretta della collezione, il museo registra 20 nuovi cataloghi ogni anno e 427 pubblicazioni. Il Benaki ha ospitato oltre 30 mostre temporanee e 1.500 opere d’arte di sua proprietà sono prestate ogni anno ad altri musei. Inoltre, ogni anno 1.000 copie della rivista edita dal museo sono diffuse in Grecia ed all’estero.

Dalla prospettiva del beneficio pubblico risulta che ogni anno il Benaki Museum promuova 350 eventi culturali tra cui: conferenze, presentazioni, performance teatrali e di danza, concerti, proiezioni e conferenze stampa. Questo museo è il secondo più visitato della Grecia e accoglie 350.000 visitatori l’anno. Di grande successo sono i programmi di educational, cui partecipano 22.000 bambini e adulti. Inoltre i tassi di soddisfazione sono alti, 95% del pubblico si dice soddisfatto e anche la critica ha dato un 90% di responsi positivi.

Analizzando i risultati della prospettiva dell’apprendimento e crescita emerge che il Benaki Museum coinvolge sette impiegati di medio livello in conferenze e seminari di alto profilo internazionale e organizza due meeting annuali per la comunicazione delle informazioni con lo staff nella sua interezza. Per dare una spinta alla dinamicità dei team, tutte le strutture principali che costituiscono il museo hanno un tabellone informativo sulle performance.

Infine, i risultati emersi dalla prospettiva della finance&governance sono che tre bookshop hanno livelli massimi di qualità nelle riproduzioni e design di nuovi artisti, in

50

particolare due caffè hanno una buona reputazione sia per la qualità del cibo che per l’ambiente. Le attività di ricerca fondi sono state rilanciate attraverso programmi individuali e di corporazione, anche online, ed i risultati stanno via via emergendo.