Il confronto con il tableau de bord

In Francia, già dalla metà del secolo scorso, era diffuso il Tableau de Bord (TdB)5, un metodo per la misurazione delle performance aziendali assai simile alla Balanced Scorecard. Si tratta di un documento di natura informativa che riporta misure preventive e consuntive di processi ed aspetti rilevanti per l’ente. Come la BSC, il TdB considera una molteplicità di fattori quantitativi non monetari, ritenuti anticipatori di quelli contabili. È un documento di sintesi, esplicativo delle performance, preparato per i managers per chiarire e diffondere vision, mission e strategia, nonché allineare le azioni agli obiettivi strategici, verificando periodicamente la coerenza di comportamenti e risultati. Benché associabile al report aziendale, gran parte della letteratura ritiene che questa definizione sia limitante, poiché non considera l’impiego del TdB come strumento di direzione e controllo aziendale. Come la BSC, il tableau de bord fu infatti ideato con l’obiettivo di chiarire le dinamiche causa-effetto riferite agli aspetti operativi e far visualizzare i drivers così da guidare i managers nella scelta strategica.

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Anche in questo metodo di controllo, tutti i dati sono raccolti come su un cruscotto di un’auto, o dashboard, che permette al “conducente” di consultare i vari indicatori sullo stato del mezzo da lui scelto per raggiungere i propri obiettivi, permettendogli così di intervenire tempestivamente qualora qualcosa non andasse. Parallelamente per il manager, questo servirà per verificare gli indicatori che lo guidano nel processo decisionale. Focalizzandosi sulla mission, il TdB viene progettato fissando obiettivi generali, scomposti poi in sub-obiettivi per aree di responsabilità o per processi relazionati in modo causale. Per ogni sub-obiettivo si considerano indicatori di performance (KPI) e fattori critici di successo (KSF). Per una visione e riaffermazione della coerenza generale, i sub-obiettivi vengono riaggregati in quadri affiancati riferibili ai rispettivi responsabili, andando appunto a formare dei tableaux per i vari livelli organizzativi. Anche il Tableau de Bord funge da mezzo di diffusione delle informazioni e della strategia tra i livelli dell’organizzazione, agevolando la riformulazione e l’aggiornamento del processo strategico generato dalla collaborazione tra i vari responsabili. Questa è infatti la grande differenza rispetto alla Balanced Scorecard. Il TdB nasce sulla spinta dei middle-level managers, riflettendo obiettivi e condizioni concrete dei vari centri di responsabilità, secondo un metodo bottom-up che crea coerenza e coordinamento tra le molteplici esigenze. Questo “stile decisionale fortemente partecipativo”, che impone la propensione alla delega del top manager, ha tra le proprietà più utili quella di essere certamente di più facile applicazione rispetto alla Balanced Scorecard, che rischia di far imbattere gli operatori subordinati al top manager in difficoltà di comprensione anche qualora la comunicazione interna sia buona (Choffell D., Meyssonnier F., 2005). Nella logica anglosassone, infatti, la BSC ha il ruolo di allineare le operazioni con la strategia, la quale è definita a priori dai vertici dell’organizzazione e diffusa, come abbiamo detto, con la tipologia “top-down”. Le sue origini spiegano la grande diffusione del Tableau de Bord nelle aziende for profit e not for profit in Francia. Per contro, la BSC è altamente conosciuta e diffusa in tutti i paesi europei (con tassi del 98% in Germania, 83% in Gran Bretagna e 63% in Italia), ma in Francia solo il 41% delle aziende la conosce ed un misero 3% la adotta. Il 100% delle imprese possiede invece un Tableau de Bord. I francesi sono critici in quanto non riconoscono alcuna novità apportata dallo strumento americano. Come sostiene Bourguignon (2002), questi considerano la BSC semplicemente una nuova versione del

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loro precedente TdB, mentre gli americani attribuiscono questo rifiuto al classico atteggiamento francese nei confronti dei prodotti d’oltreoceano. Questo è per l’Autore certamente vero, ma da relazionare allo stampo americano della BSC. Nato in un ambiente culturale totalmente diverso, questo metodo non sarebbe adatto alla Francia, non tenendo conto di aspetti fondamentali della gestione quali la natura incrementale e collettiva del processo di formulazione della strategia e dell’esistenza di margini di manovra locali.

Come sintetizza Bourguignon (2002), tre sono le caratteristiche comuni dei due metodi: - l’introduzione di misure non finanziarie nel sistema di misurazione della performance strategica

- lo sviluppo di misure a posteriori che migliorano la reattività, integrando driver di performance che permettono reazioni pronte e immediate

- la selettività delle informazioni, limitando gli indicatori al necessario, evitando sovrabbondanze che potrebbero condurre ad errori di valutazione.

Fondamentali sono però le differenze (Bourguignon, 2002): la causalità, il metodo di messa in atto e le finalità.

Per quanto riguarda la prima, entrambi i metodi partono dall’identificazione di indicatori che permettono ai managers delle azioni anticipate. La BSC li cataloga con relazioni causali in prospettive, come in una sorta di modello base che presuppone che la strategia possa essere definita esplicitamente ed approvata globalmente a tutti i livelli organizzativi. Al contrario, nel TdB non ci sono né strategie né misure di fondo, tutti i dati vengono scoperti in itinere dai dirigenti delle varie organizzazioni e di ogni centri di responsabilità.

Il metodo della messa atto, per la BSC è una spinta top-down, che impone ad ogni unità direzionale di adattare il proprio operare alla strategia generale, ideata dalla direzione. Al contrario, nel TdB si tratta di un processo trasversale tra i livelli gerarchici dell’organizzazione, basato sulla collaborazione di tutti e convogliata a raggiungere degli obiettivi prefissati dai superiori.

Infine, le finalità dei mezzi, al di là della comune intenzione di misurare e direzionare la performance, sono differenti. Per la BSC l’interesse si concentra sulla valutazione

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industriale della gestione, considerata individualmente e legata alla remunerazione dei responsabili. Questo legame non esiste negli ambienti dove è diffuso il TdB.

Questa breve parentesi sul paragone tra Balanced Scorecard e Tableau de Bord ci sembra molto interessante, innanzitutto per mostrare che le necessità alle quali cercano di rispondere Kaplan e Norton non sono per nulla isolate o sporadiche. Inoltre, le affinità e differenze tra i due sistemi, rimarcano come i metodi di valutazione e controllo prescelti dalle organizzazioni debbano essere relazionati alle specifiche caratteristiche ambientali, culturali e interne.