1.4. Approfondimento del ruolo delle imprese
1.4.3. Il business model canvas
Tra gli strumenti più utilizzati dagli esperti per la mappatura ovvero la modellizzazione richiesta dallo step 1 del processo di trasformazione, si distingue il business model canvas. Esso si sostanzia in uno schema visivo semplice ed immediato, atto a una rappresentazione snella ma completa di tutti gli elementi sostanziali del modello di
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business (Bagnoli & Brugnoli, 2019). In questo modo può diventare un linguaggio condiviso che consente di descrivere e trattare in modo semplice il modello di business per creare nuove alternative strategiche. Senza un linguaggio condiviso di questo genere, è difficile mettere in discussione in modo sistematico i presupposti di qualsiasi modello di business e innovare con successo. Gli autori del libro “Creare modelli di business” Osterwalder e Pigneur, ritengono che un modello di business possa essere descritto nel modo migliore tramite nove elementi costituitivi di base che mostrano la logica con cui un’azienda intende generare profitto. I nove elementi comprendono le quattro principali aree di un business: i clienti, l’offerta, le infrastrutture e la solidità finanziaria. Il modello di business è come un progetto per una strategia da implementare attraverso strutture organizzative, processi e sistemi (Osterwalder & Pigneur, 2012). Le componenti del business model canvas sono le seguenti:• Fornitori (e canali di approvvigionamento): I fornitori sono i soggetti o le organizzazioni con le quali l’impresa instaura relazioni per l’approvvigionamento delle risorse che sono necessarie ad alimentare i processi aziendali e che non ha a disposizione;
• Risorse (e competenze): Le risorse sono beni economici a fecondità semplice (materie prime, semilavorati o merci) o ripetuta (terreni e fabbricati, impianti e macchinari) necessari ad alimentare i processi. Oltre alle risorse fisiche l’impresa annovera anche risorse finanziarie (disponibilità di cassa, linee di credito, ecc.) e, sempre più critiche, intellettuali;
• Processi e l’outsourcing ai fornitori (PROCESSI INTERNI): I processi sono il sistema di attività che l’impresa sviluppa per trasformare gli input (risorse) in output (prodotti);
• I prodotti e i canali di comunicazione e distribuzione (PROCESSI ESTERNI): I prodotti rappresentano l’offerta visibile con cui l’impresa si presenta sul mercato per soddisfare i bisogni espliciti (risposta), latenti o inesistenti (proposta) dei clienti;
• Clienti (e processi di feedback): I clienti sono i destinatari dei prodotti e certificano o meno la validità della proposta di valore dell’impresa;
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• Stakeholder (e società): La società è costituita dall’insieme degli stakeholder aziendali (dipendenti, cittadini, ricercatori, ecc.) le cui opinioni, decisioni e comportamenti possono favorire od ostacolare l’impresa. È altresì costituita dall’insieme dei fattori ambientali, culturali, tecnologici, economici e politici che caratterizzano il suo contesto esterno;• Proposta di valore (e sistema e diffusione del valore): Una proposta efficace deve concentrarsi su pochi attributi di valore, pena la presenza di una struttura dei costi troppo elevata; diversi da quelli offerti dai concorrenti o richiesti esplicitamente dai clienti, ma magari simili a quelli caratterizzanti settori alternativi e le richieste dei non clienti. Una proposta di valore efficace deve inoltre essere profondamente radicata nella cultura aziendale e necessariamente ancorata alla missione e visione strategica dell’impresa
Figura 15 - Business model canvas
Fonte:Il paradosso dell’impresa: innovazione vs coerenza strategica
Se lo scopo finale è quello di attuare una trasformazione sostenibile tuttavia, ai classici modelli di business bisogna integrare le questioni ecologiche. Come asseriscono i ricercatori Biloslavo, Bagnoli e Edgar, i modelli di business sembrano essersi bloccati nell'era tecnologica senza essere coinvolti nell'era della sostenibilità. Da un’analisi condotta attraverso un approccio eco-critico di 20 framework di modelli di business, l’articolo “An eco-critical perspective on business models: The value triangle as an approach
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to closing the sustainability gap” mostra che i modelli di business esistenti escludono gli
aspetti naturali e sociali dell'ambiente organizzativo dalla discussione e tendono a trascurare le interrelazioni tra attori economici e non economici, nonché i compromessi intertemporali. Ad un livello più approfondito si evince che il discorso moderno all'interno del contesto dei Business Model è per lo più incorniciato intorno alla logica del valore in termini di creazione, consegna e acquisizione di valore. Dal punto di vista eco- critico, creare valore significa migliorare il benessere delle persone prendendosi cura dell'ambiente naturale e della comunità sociale allo stesso tempo. Secondo Roos, (2014) i
Business Model devono aderire ai principi di armonia, riciclaggio, collaborazione,
moderazione e umanità al fine di creare valore economico, ambientale e sociale. Tranne la collaborazione che riguarda il concetto di rete di valore, nessuno di questi principi è menzionato nelle definizioni BM analizzate dallo studio. Il valore fornito oltre i clienti, i partner commerciali e l'azienda non viene considerato. Questo fatto non corrisponde alla visione degli esseri umani inestricabilmente intrecciati nel tessuto sociale e naturale del mondo ed è un'area per l'adattamento del Business Model. Ciò che manca è una componente specificamente correlata all'ambiente o alla sostenibilità e prendere un quadro generale, una prospettiva a più lungo termine che "soddisfi i bisogni del presente senza compromettere la capacità delle generazioni future di soddisfare i propri bisogni" (Commissione Brundtland, 1987). La maggior parte degli autori analizzati nell’articolo suddivide il modello in pilastri. Le componenti maggiormente citate sono: la proposizione di valore, la segmentazione dei clienti, la rete di valore, i fattori economici, i processi interni e le competenze.
Di seguito si presentano le principali criticità “sostenibili” per ciascuna componente. Le definizioni prevalenti di proposta di valore possono essere considerate sinonimo di proposta di valore per il cliente. D'altra parte, nella prospettiva eco-critica, la proposta di valore va oltre i clienti, ampliando la sua applicazione ad altri stakeholder e considerando il valore ecologico e sociale insieme al valore economico. Dal punto di vista eco-critico, la proposta di valore deve aggiungere un valore sociale positivo e / o ridurre al minimo gli impatti ambientali negativi oltre a fornire vantaggi diretti per i clienti (Rauter et al., 2017). È quindi necessaria una più ampia comprensione della proposta di
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valore che consideri il valore fornito a una gamma di stakeholder oltre ai clienti e agli azionisti.I clienti non sono limitati al lato output di un BM, come i destinatari passivi della proposta di valore, ma come proposto da Chesbrough (2006) sono attivamente coinvolti nel processo di creazione del valore. L'idea di clienti attivamente impegnati in una moltitudine di interazioni all'interno di reti di valore si sposa bene con la visione eco- critica che tutto sia interconnesso e che la realtà che percepiamo e su cui agiamo sia costruita nel processo di dialogo reciproco e non oggettivamente data a noi.
I progressi nelle tecnologie dell'informazione e della comunicazione (TIC) hanno ridotto in modo significativo i costi di transazione e di coordinamento e quindi sciolto la catena del valore di molte organizzazioni e industrie. Tali riduzioni dei costi possono essere interpretate come driver fondamentali verso l'integrazione di partner e clienti nei processi interaziendali e nelle reti di comunicazione (Weinhardt et al., 2011) o cosiddetti ecosistemi aziendali. I BM rappresentano una più ampia concettualizzazione della co-creazione di valore che fa il passaggio da un paradigma della catena del valore a un paradigma della rete del valore. Dal punto di vista eco-critico, la co-creazione implica l'idea di co-evoluzione ed ecosistema. La co-evoluzione è vicina alla comprensione ecologica dello sviluppo dell'umanità secondo la quale due (o più) specie si influenzano reciprocamente. Relativamente alle aziende e ai loro BM, l'evoluzione avviene all'interno degli ecosistemi aziendali composti dall'azienda stessa, dai clienti, dai fornitori, dai concorrenti, dalla tecnologia e dalla società.
I Business Models applicano una concezione semplificata della fornitura di risorse in cui l'unico costo considerato è il denaro pagato ai fornitori o internamente ai dipendenti, mentre non vengono considerate le esternalità che riflettono i costi ambientali e sociali completi. Tale semplificazione è in qualche modo contraddittoria rispetto alla complessa interrelazione tra Business Model e attori di mercato enfatizzata nelle definizioni di BM. Il risultato è una visione limitata e distorta di come il business abbia un impatto reale sulla società e sull'ambiente naturale. Secondo la visione olistica della prospettiva eco-critica, il valore generato deve includere sia i risultati a lungo termine sia i risultati dell'organizzazione, prodotti (cioè beni e servizi), rifiuti e altri sottoprodotti.
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Le risorse menzionate nei Business Model sono persone, tecnologia, prodotti, strutture, attrezzature, alleanze, finanziamenti, marchio o altre risorse necessarie per fornire la proposta di valore ai clienti. Da questa analisi risulta chiaro che c'è una carenza di conoscenza relativa alla sostenibilità e all'ecoagenda nei modelli di business e la necessità di sviluppare la comprensione della cooperazione, della co-creazione e dei valori come veicoli per fornire un Business Model orientato alla sostenibilità. I risultati suggeriscono che essi, come comunemente inteso, considerano il mondo naturale come un dato, meccanicistico e una base di risorse da sfruttare, insieme ad altre spese aziendali (compreso il capitale umano).A seguito della rilevazione di questi gap, i ricercatori propongono un nuovo framework BM denominato “Value Triangle” (VT).