Il processo di trasformazione sostenibile

Le imprese hanno bisogno di strumenti per definire obiettivi e regole strategiche per determinare la propria crescita economica. Lo stesso ragionamento può essere fatto per l’adozione degli obiettivi di sviluppo sostenibile. Il perseguimento di questi ultimi infatti necessita di un piano ben definito e costruito su misura in modo da coordinare le attività dell’impresa con la mission generale. Per rispondere a questa esigenza le imprese possono avvalersi di strumenti di reportistica come il bilancio di sostenibilità o altri strumenti di allineamento. Tuttavia se l’obiettivo da raggiungere è la trasformazione sostenibile attraverso l’adozione da parte delle imprese degli SDGs, si rende necessario avviare un processo differente. Poiché una componente fondamentale per perseguire le politiche di sostenibilità include un elevato sfruttamento delle tecnologie esistenti al fine

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di rendere gran parte dei processi più efficienti e meno impattanti a livello ambientale, si può dedurre che il processo di adozione delle tecnologie al fine di avviare una trasformazione digitale, può essere avviato similmente anche per adottare gli SDGs al fine di operare una trasformazione sostenibile. Parafrasando quanto si evince dal libro “The

Innovator’s Imperative: Rapid Technology Adoption for digital transformation” per avviare

una trasformazione di successo ci sono almeno cinque passaggi da seguire.

Figura 14 - Processo per rapida azione trasformativa

Fonte –The Innovator’s Imperative: Rapid Technology Adoption for digital transformation

1. Nel documento si legge che per avviare qualsiasi processo di trasformazione è necessario, innanzitutto, modellare formalmente i processi e i modelli di business aziendali. Se le aziende non sono in grado di modellare i processi aziendali esistenti e i modelli di business complessivi, non possono trasformare la loro attività. Per mappare i processi in modo obiettivo, le aziende dovrebbero utilizzare consulenti di settore verticale esterni per modellare i processi e invitare esperti interni in materia a partecipare allo sviluppo di ipotesi di trasformazione. Dovrebbero eseguire i modelli ipotetici più e più volte modificando le variabili che prevedono risultati di trasformazione. La modellazione e la simulazione richiedono disciplina, strumenti e obiettività, motivo per cui i consulenti esterni

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sono spesso i più adatti alla modellazione e alla simulazione. I modelli sono l'infrastruttura su cui si basa la trasformazione. Se l'infrastruttura è debole, il processo di trasformazione crollerà. Se i team di trasformazione e senior management non sono disposti o non sono in grado di accettare la dimensione e la persistenza degli investimenti nella trasformazione, le iniziative di trasformazione non dovrebbero essere lanciate. Il messaggio qui è che la trasformazione richiede una conoscenza verificabile delle regole, dei processi e dei modelli aziendali che le aziende vogliono trasformare. Ciò ovviamente richiede competenze di dominio e la capacità di modellare, simulare, testare e trasformare cambiamenti di impatto (European Environment Agency (EEA), 2018).

2. Al secondo passaggio si trova l’identificazione delle opportunità a leva elevata. In altre parole, a seguito di un serio e formale processo di BPM seguito da simulazioni di processi alternativi, è possibile identificare i processi che probabilmente avranno il maggiore impatto trasformativo. Le aziende dovrebbero identificare questi punti di leva nei loro modelli e processi di business raccogliendo dati sui costi e sui vantaggi dei processi e dei modelli esistenti e attraverso simulazioni

what-if di miglioramenti alternativi. Il risultato di questa fase del processo di

trasformazione è un elenco di opportunità a forte leva per il cambiamento trasformazionale. Poiché questo elenco sarà politico, le aziende dovrebbero utilizzare il maggior numero possibile di outsider per sviluppare l'elenco iniziale. Al contempo l’impresa che vuole avviare la trasformazione sostenibile dovrebbe procedere all’identificazione degli SDGs strategici in modo tale da identificare il ruolo che il singolo obiettivo può svolgere nel processo trasformativo. Un po’ quello che succede nella fase di reporting secondo le direttive del GRI per cui vengono identificate le attività e il loro impatto sugli SDGs. Una volta identificati gli SDGs strategici, le imprese devono avvalersi di consulenti che possano effettuare delle scenarizzazioni al fine di individuare le attività sulle quali concentrare le proprie risorse.

3. Il passaggio successivo, il numero tre, prevede di “dare priorità agli obiettivi di trasformazione”. Dall'elenco delle opzioni, le aziende dovrebbero dare la priorità ai progetti di trasformazione. Questo passaggio è complicato perché è il primo

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ad affrontare i limiti delle risorse. Alcune opportunità non saranno perseguite. Altre verranno messe in attesa. Il risultato dell'esercizio sarà un breve elenco di obiettivi di trasformazione.

4. Con il passaggio 4, nel contesto relativo alla trasformazione digitale oggetto originale del documento, si cerca di identificare le opportunità digitali, iniziando con la ricerca delle tecnologie digitali emergenti e strategiche, valutando inoltre il ruolo che potrebbero svolgere nel processo di trasformazione. Oggi le aziende impegnate nella trasformazione hanno molte più probabilità di pilotare tecnologie emergenti senza dettagli sui requisiti. Una volta che le aziende identificano le tecnologie emergenti che potrebbero consentire i progetti di trasformazione prioritari, come parte del processo di adozione, dovrebbero simulare le capacità tecnologiche attuali e previste con riferimento alle funzioni trasformazionali prioritarie. Le aziende dovrebbero procurarsi i migliori consulenti per descrivere le capacità tecnologiche future e scommettere su una suite di tecnologie emergenti trasformazionali.

5. Infine, un passaggio fondamentale prevede di trovare leader coraggiosi. Tale ricerca avrebbe potuto facilmente essere il primo passo nel processo di trasformazione sostenibile. Si potrebbe sostenere che senza una leadership coraggiosa non ha alcun senso fare alcun passo. Allo stesso tempo, il business case per la trasformazione sostenibile e l'adozione degli SDGs è generalmente ciò che i leader devono vedere prima di accettare di sostenere una seria iniziativa di trasformazione. Quindi, la ricerca di leader coraggiosi potrebbe certamente iniziare prima, durante o dopo la pianificazione del programma di trasformazione (European Environment Agency (EEA), 2018).

Nel documento L’adattamento dei business model sostenibili al mutamento del contesto di riferimento: Analisi degli scenari in un contesto pre e post Covid-19 (pagine 49-52)