L’intera pianificazione strategica si concretizza nell’elaborazione di un business plan. Esso rappresenta l’elaborazione del progetto che la banca vuole sviluppare, e si compone di tre parti essenziali: il piano organizzativo, il piano marketing, e il documento finanziario462. Le prime due parti costituiscono una sintesi delle analisi fatte sul mercato selezionato, descrivendo le soluzioni individuate dal management per avviare il nuovo business, mentre la terza parte riporta le proiezioni quantitative dei risultati stimati, oltre al fabbisogno finanziario necessario per avviare l’attività. È importante che quest’ultimo aspetto, soprattutto l’analisi dei cash flow attesi, sia effettuato tramite più tecniche di stima, in modo da avere risultati attendibili, e non il frutto di previsioni eccessivamente ottimistiche463.
Costruire il business plan conferendogli un’impronta critica rappresenta infatti un elemento essenziale per sviluppare un progetto di buona qualità. Riuscire a cogliere le effettive opportunità offerte dal mercato selezionato, e basare su di esse una strategia che tenga anche in considerazione degli aspetti più critici, costituisce un elemento imprescindibile, in grado di fare la differenza tra il successo o il fallimento dell’iniziativa stessa464
. Centrale è quindi per il pianificatore concentrarsi non tanto sullo sviluppo della propria idea di business, quanto più sull’effettiva realizzabilità della stessa, ovvero se si sarà concretamente in grado di soddisfare, e quindi attrarre, la clientela465.
Nel corso degli ultimi anni si è aperto un importante dibattito, in ambito accademico, sull’effettiva utilità del business plan nello scenario moderno. Tra i sostenitori della sua inutilità, l’opinione più diffusa è che esso rappresenti un mero strumento per attrarre potenziali investitori a finanziare l’attività, per cui qualora non sussista il bisogno effettivo di reperire finanziatori esso rappresenta soltanto fonte di spreco di tempo e di denaro466. Per altri, come Amar Bhide, il businss
461
https://en.wikipedia.org/wiki/Citibank_(China) 02/12/2016
462 T. Larson, 2014, p. 7 463 Ibidem, p. 17
464 J. Mullins in Business Strategy Review issue 4, 2010, p. 92 465 T. Larson, 2014, p. 12
466
112 plan rappresenta una soluzione di pianificazione troppo rigida, e per questo inadeguata a servire in
quei settori o mercati caratterizzati da alta mutabilità467.
Risulta quindi necessario che il business plan non sia interpretato come un piano rigido, da seguirsi qualsiasi siano le condizioni del mercato. Soprattutto all’interno dei paesi in via di sviluppo, caratterizzati da continui e ripetuti cambiamenti di scenario, esso deve essere utilizzato come un insieme di linee guida necessarie durante le prime fasi della nuova attività, consentendo di mantenere spazi di manovra per poter adeguare la strategia al mutare delle condizioni operative468. Posto in questi termini, quindi, il business plan riafferma la propria utilità, rappresentando un utile strumento per coordinare l’attuazione della strategia, soprattutto nelle sue prime fasi, le più critiche e importanti per determinare il successo del progetto.
Nella fase finale della pianificazione strategica il management ha ormai effettuato tutte le valutazioni necessarie, analizzato i dati relativi al mercato, costatato le effettive opportunità presenti ed il loro allineamento con gli obiettivi stabiliti, oltre ad aver valutato tutti i pro ed i contro relativi ai modelli organizzativi e alle strategie di marketing attuabili. Tutte queste analisi vengono riportate all’interno del business plan, insieme ad una strategia vera e propria, costituente la sintesi di tutto il lavoro di ricerca precedentemente svolto e tradotto in un progetto finalizzato alla produzione di valore469.
L’elaborazione della strategia si basa quindi sulle informazioni raccolte. L’economista Pankaj Ghemawat ha sviluppato il modello AAA (Aggregation, Adaptation e Arbitrage) per sfruttare i risultati dell’analisi CAGE470
. Qualora le differenze riscontrate tra i mercati risultino trascurabili l’azienda può intraprendere una strategia del tipo “Aggregation”, ovvero basata sull’offerta di servizi e prodotti standardizzati, che consentono di sfruttare eventuali economie di scala. Viceversa, qualora le differenze risultino notevoli, è preferibile adottare una strategia del tipo “Adaptation”, ovvero incentrata nello sviluppo di prodotti e servizi in grado di soddisfare le esigenze particolari presentate dalla nuova clientela. Per quanto riguarda il terzo aspetto del modello, “Arbitrage”, esso rappresenta le opportunità di profitto che le “distanze” tra i due mercati creano per l’azienda. Per molti anni, ad esempio, la Cina ha offerto importanti opportunità di arbitraggio derivanti dal diverso costo del lavoro rispetto ai paesi sviluppati, per cui molte imprese industriali hanno trovato conveniente delocalizzare la propria produzione all’interno del paese asiatico.
467 T. Larson, 2014, p. 10 468
Ibidem, p. 9
469 L’utilizzo del termine “valore”, in sostituzione a quello di “profitto”, è giustificato dalla crescente importanza che sta
assumendo, anche per il settore bancario, la produzione di valore “sostenibile”, ovvero non incentrato esclusivamente all’ottenimento del guadagno economico, ma anche e soprattutto al miglioramento delle condizioni sociali dell’ambiente in cui l’azienda opera.
470
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Con riferimento alla strategia globale, nello specifico relativamente alle operazioni nel mercato cinese, George T. Haley, Usha C. V. Haley e Chin Tiong Tan hanno elaborato, in conclusione al loro libro “The Chinese Tao of Business”, un nuovo approccio strategico, che prende il nome di ARM (Adaptive-Action Road Map)471. Si tratta di un modello fondato su otto regole principali che devono essere seguite, e che gli autori identificano come le otto strade strategiche, ispirandosi al “cammino” definito dalla cultura taoista. Esse sono: la road of knowledge (la strada della conoscenza), la road of speed (la strada della velocità), la road od action (la strada dell’azione), la road of results (la strada dei risultati), la road of relationship (la strada delle relazioni), la road of quality (la strada della qualità), la road of passion (la strada della passione), e la road of legacy (la strada dell’eredità)472. Il management deve quindi riuscire a seguire un unico “percorso”, una strategia in grado di armonizzare ognuno degli otto aspetti descritti.
La road of knowledge, come suggerisce il nome, è relativa alla raccolta delle informazioni, che secondo gli autori non deve limitarsi a quelle relative al presente, ma deve prestare particolare attenzione soprattutto al futuro, dato che l’ambiente nel quale si va ad operare è caratterizzato da alta mutabilità. Alle informazioni ottenute è poi importante combinare l’esperienza acquisita dal
management, fondendo così i caratteri distintivi dei modelli di decision making occidentale ed
orientale. Il primo è infatti basato sulla raccolta di dati, mentre il secondo sullo sfruttamento della conoscenza acquisita direttamente sul campo. Quest’ultimo elemento è inoltre essenziale nella road
of speed. Le aziende cinesi sono molto rapide nel prendere nuove decisioni al mutare dello scenario,
proprio perché basano le loro scelte prevalentemente sull’intuito e sull’esperienza pregressa che hanno accumulato. In base al modello ARM la velocità di adattamento della propria strategia rappresenta un elemento cruciale per il successo della banca, possibile soltanto se sussiste una buona comunicazione all’interno dell’impresa, oltre ad un modello decisionale non basato esclusivamente sull’analisi dei dati di mercato. “Una buona strategia oggi è meglio di una perfetta strategia domani”473
.
La road of action, collegandosi direttamente all’importanza di sfruttare le competenze interne alla banca, prevede di agire basandosi anche sulle percezioni dei manager relative al mercato. La strategia delle società cinesi prevede ad esempio di fare dei piccoli investimenti iniziali, che consentono di sviluppare una base di esperienza senza compromettere contemporaneamente la stabilità aziendale474. Tale aspetto si collega poi direttamente con la road of results. Avere sempre piena coscienza sullo sviluppo del proprio business, tramite valutazioni sugli obiettivi di breve
471 G. T. Haley, U. C. V. Haley e C. T. Tan, 2006, p. 267 472 Ibidem, p. 270
473 George S. Patton in G. T. Haley, U. C. V. Haley e C. T. Tan, 2006, p. 276 474
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periodo, risulta infatti fondamentale nei mercati caratterizzati da alta volatilità. Molto importante è quindi sfruttare la BSC come strumento di monitoraggio dello sviluppo del progetto, in modo da poter sempre essere in grado di effettuare le eventuali modifiche necessarie alla propria strategia per stabilizzare gli obiettivi di medio-lungo termine.
Per quanto riguarda la road of relationship, essa assume particolare importanza proprio all’interno di paesi come la Cina, dove l’integrazione all’interno del mercato è direttamente collegata alla capacità di costruire una rete relazionale. Ciò si traduce nella “coltivazione” delle proprie guanxi, che devono comprendere esponenti governativi, clienti e anche gli stessi dipendenti. È importante tenere presente che le relazioni instaurate sono di tipo personale, per cui una strategia che prevede una rotazione del management si rivela poco efficacie in un simile contesto, annullando il lavoro svolto in termini di conoscenze. In Cina il network dei rapporti sociali rappresenta inoltre la principale fonte di informazioni; al contempo è importante non riporre un’eccessiva fiducia nei propri contatti locali, per non risultare troppo vulnerabili ad eventuali indicazioni errate. La road of
passion è collegata a quella delle relazioni, sottolineando l’importanza delle motivazioni personali
che spingono i singoli manager nel loro lavoro. Personale motivato esclusivamente dalle opportunità di guadagno avrà infatti meno stimoli ad istaurare relazioni durature per rafforzare la posizione aziendale. Inoltre la “passione” rappresenta elemento importante per riuscire ad individuare e cogliere le opportunità offerte dal mutare dello scenario, collegandosi così direttamente anche con la road of speed e la road of action.
La road of quality è relativa all’importanza del brand. È fondamentale riuscire a trasmettere un’immagine dalla banca che stimoli fiducia nei clienti. Sviluppare una buona campagna di comunicazione risulta quindi cruciale sin dalle prime fasi, e deve essere gestita con esperienza. La reputazione è infatti elemento essenziale in Cina, ed in generale per il settore bancario.
La road of legacy, infine, si basa sull’importanza per la banca di riuscire a produrre valore sostenibile, andando oltre al classico profitto per gli azionisti. Riuscire a remunerare il capitale investito è infatti importante, ma la società moderna richiede all’imprese di fare molto di più, di promuovere cioè iniziative anche in grado di migliorare l’ambiente in cui opera. Una banca che si interessa dei problemi ambientali e dello sviluppo del territori riesce così a lasciare una propria “eredità”, e per questo motivo trasmette anche una migliore immagine di sé.
Quest’ultimo aspetto sta iniziando ad assumere notevole importanza anche nella Cina moderna. Per la nuova leadership del partito comunista cinese, infatti, i bisogni del paese si sono evoluti. La Cina non si accontenta più del ruolo di “fabbrica del mondo” attribuitole negli anni del
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rapido sviluppo, ma vuole il riconoscimento della posizione internazionale che le spetta475, per dimensioni ed importanza della propria economia. Per questo motivo non è più sufficiente portare produzione all’interno del paese, ma è essenziale avere progetti finalizzati anche al miglioramento del territorio, coerentemente con l’antico concetto asiatico di “dovere” nei confronti della comunità476.