4. Il Cubo delle Performance: il Caso Pacini Editore S.r.l
4.1 La struttura del Cubo delle Performance
4.3.1 Il Capitale tecnico
Il capitale tecnico, insieme al capitale umano, rappresentano il centro dell’azienda, so- prattutto nello stabilimento dell’unità IGP. L’azienda, occupandosi sia del servizio edito- riale, che di quello di prestampa e di stampa, e realizzando quindi tutto il processo opera- tivo al suo interno, svolge una forte attività operativa ed il capitale tecnico e il capitale umano, rappresentano le “braccia” dell’intera attività.
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Nell’organigramma sotto riportato, si illustra un esempio di coordinamento quotidiano della gestione operativa.
Fonte: Fabbri Stefano, Coordinatore dell’area operativa di Industrie Grafiche Pacini.
Quando facciamo riferimento a questa componente, non consideriamo solo i macchinari che l’azienda utilizza per la gestione operativa, ma anche quelle immobilizzazioni imma- teriali che la distinguono, come ad esempio il marchio Made in Italy.
Capitale Tecnico
Efficienza Efficacia Innovazione
Valore della produzione ottenuta
/
costo del capitale tecnico
Ore di lavoro effettive
/
Ore potenziali
% N° Nuovi prodotti
∆ % Costi del Capitale Tecnico
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La presente tabella illustra una selezione di indicatori idonea a misurare il capitale tecnico in termini di efficienza, efficacia ed innovazione.
L’efficienza può essere misurata tramite il rapporto tra il valore della produzione ottenuta ed il costo del capitale tecnico. Per poter incrementare questo rapporto, nel 2018 la Busi- ness Unit IGP si è posta alcuni obiettivi di efficienza specifici:
- Continua riduzione degli sprechi; - Miglioramento delle fonti dei dati; - Diminuzione dei costi variabili;
- Diminuzione degli errori di non conformità; - Abbattimento dei costi di trasporto;
- Migliorare le tempistiche di consegna.
L’efficacia può essere invece misurata in termini di Fatturato orario dei macchinari uti- lizzati nel processo produttivo. Nell’ultimo anno preso in esame, i fermi macchine si sono ridotti quasi della metà, grazie ai continui controlli di manutenzione e un’ottima proget- tazione dello sfruttamento delle risorse materiali.
L’introduzione di un nuovo Computer a 22 lastre/h nell’anno 2018 ha consentito infatti una maggiore produttività delle macchine, abbattendo i tempi/costi di fermo macchina per attesa lastre.
L’importante investimento relativo a questo acquisto è oggetto anche di innovazione, in- tesa come il grado di rinnovamento dei fattori produttivi pluriennali. Essa può quindi es- sere verificata attraverso la variazione percentuale dei costi del capitale tecnico.
L’innovazione intesa invece come rinnovo dei prodotti da presentare al mercato, realiz- zabili attraverso il capitale tecnico, si può misurare con la percentuale dei nuovi prodotti.
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L’azienda infatti, dal 2017, ha ampliato la sua collana di periodici in ambito medico ed introdotto abbonamenti anche nel settore giuridico (nato solo poco tempo prima).
4.3.2 Il Capitale Umano
Il Capitale Umano è una risorsa fondamentale per Pacini Editore, indispensabile per l’in- tensa gestione operativa e per la necessaria presenza di un buon numero di editori e di commerciali, in costante rapporto con i clienti.
In azienda è presente un buon clima collaborativo tra i dipendenti e l’azienda punta molto sul crescente coinvolgimento delle risorse umane.
Gli indicatori che meglio possono misurare questa componente, in questa realtà aziendale sono:
Capitale Umano
Efficienza Efficacia Innovazione
Fatturato
/
N° dipendenti N° obiettivi raggiunti/
N° obiettivi assegnati Ore di formazione (t) / Ore di formazione (t-1)Età media lavoratori
Per misurare l’efficienza, l’indicatore selezionato è il rapporto tra il fatturato ed il numero dei dipendenti. Attraverso alcune fonti, possiamo sapere che questo rapporto ha avuto piccoli ma rilevanti incrementi negli ultimi tre anni, il che è dovuto ad una sempre mag- giore partecipazione e personalizzazione dei dipendenti con l’azienda stessa.
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In termini di efficacia invece, un indicatore appropriato è il rapporto tra gli obiettivi rag- giunti e gli obiettivi assegnati. Come descritto nei paragrafi precedenti, l’azienda ha ben fissi gli obiettivi generali e questi, se pur in modo informale, si integrano molto con gli obiettivi specifici dei singoli utenti. I dipendenti infatti sono molto motivati a raggiungere i risultati sperati, stimolati dal fiducioso ambiente famigliare.
Anche gli indicatori di innovazione in tabella, rispecchiamo fortemente la realtà azien- dale. L’azienda negli ultimi cinque anni sta assumendo dipendenti di giovane età, per avere un giusto equilibro tra esperienza e cambiamento.
Un elemento a cui l’azienda pone molta attenzione è la formazione del personale. Dal 2017 al 2018 i corsi di formazione sono raddoppiati, in particolare sono finanziati nelle aree marketing, vendita e produzione.
4.3.3 Il Capitale Relazionale
Un costante obiettivo di Pacini Editore, è la continua attenzione rivolta al cliente, realiz- zabile sia attraverso un processo di continuo miglioramento dell’organizzazione azien- dale, sia attraverso i servizi offerti in termini di qualità, promozione e comunicazione, flessibilità e tempestività. Il suo mercato è cresciuto enormemente dal 2016 con l’intro- duzione dei periodici in materia giuridica. Il target di riferimento dell’azienda, oltre a comprendere singoli clienti interessati alle discipline oggetto dei suoi prodotti, si com- pone soprattutto di studi legali, studi medici, musei, fondazioni e case d’aste nazionali ed internazionali. Per l’azienda le relazioni con gli interlocutori esterni sono oltremodo im- portanti; essa infatti partecipa anche ogni anno con un proprio stand alle fiere di settore, eventi che possono generare delle opportunità in termini di vantaggio competitivo.
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Lo stesso discorso fatto per i clienti è riferibile alla scelta dei fornitori; essi vengono se- lezionati dettagliatamente per poter offrire la qualità dei prodotti garantita.
Efficienza
Economica Finanziaria
Efficacia Innovazione
Capitale Relazionale Clienti
Costi commerciali
/
Ricavi di vendita Giorni medi di incasso crediti commerciali Giorni di ritardo consegne N° nuovi clienti/
Tot clienti attivi
Capitale Relazionale Fornitori
%incidenza consumo MP (t)
/
% incidenza consumo MP (t-1) %incidenza costo di trasporto (t)/
%incidenza costo di trasporto (t-1) Giorni medi di pagamento debiti commerciali Indice di difettosità MP Valutazione nuovi fornitoriAnche per il Capitale relazionale sono ben applicabili misure standard del modello. Per valutare l’efficienza in termini economici è possibile utilizzare il rapporto tra costi commerciali e ricavi di vendita. Sfruttando una contabilità analitica interna con chiusura su quattro centro di costo, è più facile rintracciare gli specifici costi commerciali. Dal lato fornitori invece, bisogna tenere in considerazione che trattandosi di un’azienda car- taria, la carta è soggetta a continue oscillazioni di prezzi, difficilmente trasferibili in modo corretto sui prodotti finiti. Per questo, una buona idea, è quella di fare continui confronti tra le incidenze passate e quelle presenti. Stesso discorso si può adottare in riferimento ai costi di logistica, come i costi di trasporto.
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L’efficienza finanziaria invece, è facilmente rintracciabile attraverso gli indici di durata; solitamente sia i giorni medi di incasso dei crediti commerciali, che i giorni medi di pa- gamento dei debiti commerciali, non superano il breve periodo.
L’efficacia invece, può essere misurata attraverso i giorni di ritardo delle consegne dal lato del mercato di sbocco, e l’indice di difettosità delle Materie prime dal lato del mercato di approvvigionamento, in quanto solo grazie alle peculiarità e le esperienze passate, l’azienda può migliorare il servizio di qualità offerto, oggetto di certificazione.
Per spingere verso elementi innovativi l’azienda ha dato vita anche a dei servizi di vendita online che le permettono di incrementare il numero di clienti, per cui anche grazie a que- sto, è semplice analizzare una misura data dal rapporto tra nuovi clienti e clienti attivi, facendo riferimento su quelli di maggior rilievo.
Infine, per valutare l’innovazione dal lato dei fornitori, è sempre di notevole rilevanza tenere aggiornate le valutazioni dei nuovi fornitori, prima di creare dei legami che si po- trebbero poi ripercuotere sull’efficienza della gestione produttiva.
4.3.4 La dimensione economico-finanziaria
In conclusione, la dimensione economico-finanziaria è decisamente la più semplice da misurare per una azienda di piccole dimensioni che utilizza prevalentemente misure tra- dizionali per analizzare i risultati aziendali.
La scelta degli indicatori di sintesi economico-finanziari ricade perciò completamente sugli indicatori della proposta originale del modello.
Questi indicatori sono di importante rilevanza per le piccole aziende, che crescono sulla base
di piccoli numeri e miglioramenti. Dobbiamo sottolineare però che questi indici vanno con-
tinuamente aggiornati e costantemente correlati alle altre prospettive, per avere una visione generale dell’andamento aziendale. Ad esempio, nonostante Pacini Editore nel 2017 abbia
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avuto un incremento del fatturato superiore al 20%, ha continuato ad implementare azioni
strategiche volte al miglioramento del margine operativo, in quanto, relazionando i risultati
economico-finanziari alla dimensione del capitale tecnico, ha potuto notare che solo parte del
fatturato si è riversato su margini operativi a causa di un riadattamento della struttura opera-
tiva che ha comportato degli investimenti e quindi un aumento dei costi di gestione.
Efficienza
Economica Finanziaria
Efficacia Innovazione
Dimensione economico-finanziaria
ROS Indici di rotazione
del Capitale Investito
Cash flow operativo corrente
Indice crescita del fatturato
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CONCLUSIONI
La finalità di questa tesi è quella di illustrare l’excursus dell’evoluzione dei Sistemi di Misurazione delle Performance a seguito dei continui mutamenti dell’ambiente in cui le aziende si trovano a dover operare.
L’innovazione tecnologica, la globalizzazione, l’evolversi delle strategie di marketing, l’aumento dei competitors e molto altro, da qualche decennio, hanno messo in crisi i si- stemi tradizionali di misurazione delle prestazioni, incrementando la pressione competi- tiva aziendale ed esaltando nuovi e moderni elementi di business, in particolare compo- nenti intangibili. Le aziende hanno iniziato così a sentire l’esigenza di attrezzarsi di mo- delli organizzativi più flessibili orientati all’apprendimento, all’innovazione, al team- working, alla customer satisfaction e ad un miglioramento dei sistemi informativi.
Nelle piccole-medie imprese in particolare, la struttura organizzativa molto semplice e informale necessita una tempestiva capacità di analisi e di adattamento ai mutamenti dei mercati, che non può basarsi solo sulle competenze e capacità delle risorse umane, ma che deve trovare supporto nei moderni sistemi informativi.
In aggiunta al sistema informativo contabile costituto solo da informazioni di natura quan- titativa relative a fatti esterni ed alla gestione interna aziendale, è indispensabile al giorno d’oggi, affiancare un sistema informativo non contabile attraverso il quale raccogliere ed elaborare informazioni sia qualitative che quantitative riguardanti l’azienda, il mercato e l’ambiente esterno.
La corretta trasmissione e comunicazione di queste informazioni avviene attraverso la scelta dei più appropriati indicatori di performance, finalizzati a soddisfare con efficacia ed efficienza, le esigenze conoscitive interne ed esterne dell’azienda.
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Dopo un’analisi generale di questo fenomeno di cambiamento, soprattutto nelle PMI, nel secondo capitolo la tesi delucida le caratteristiche, i ruoli, le normative e le classificazioni degli indicatori, soffermandosi in particolar modo al processo di realizzazione e selezione degli indicatori chiave di performance, in grado di conseguire la mission aziendale, in- terpretata attraverso la definizione degli obiettivi strategici e la distinzione dei Fattori
Critici di successo.
L’insieme di questi indicatori, economici e non, semplici ma adeguati, pochi ma oppor- tuni, tempestivi e dettagliati, crea un perfetto set, ovvero un appropriato cruscotto, van- taggioso per la creazione di un profittevole report aziendale.
Il primo modello suggerito dagli studiosi, sulla quale viene basato lo sviluppo della mag- gior parte dei sistemi di valutazione delle performance esistenti, è la Balanced Scorecard, sinteticamente presa in esame nella suddetta tesi.
La BSC viene analizzata in ogni sua dimensione come strumento di reporting ma soprat- tutto come supporto di pianificazione degli obiettivi strategici; per quanto essa apporti però numerosi benefici, non è molto pratica per le aziende di piccole dimensioni, nelle quali invece, si stanno sempre più diffondendo altri modelli di Cruscotto aziendale.
Queste due tipologie di Sistemi di Misurazione delle Performance sono sostanzialmente equivalenti per quanto riguarda la loro funzione, ossia quella di supportare la direzione e i manager nella gestione dell’impresa, attraverso le informazioni derivanti dagli indicatori prescelti, sia sotto il punto di vista strategico che sotto quello operativo, monitorando le performance aziendali in modo chiaro, sintetico ed intuitivo.
Cruscotto aziendale e BSC differiscono però nella modalità di sviluppo del sistema: il primo lascia ai manager ed analisti, larga autonomia decisionale per l’architettura da
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utilizzare, partendo da una visione di set di indicatori, graficamente intuibili, che possono essere applicati sia a livello unitario di azienda, che a livello delle singole unità operative.
La BSC invece, più complessa e costosa, si rivela essere maggiormente utile a fini di controllo strategico aziendale ed impone una struttura ben più precisa.
L’elaborato ha prevalentemente approfondito l’applicazione di possibili cruscotti azien- dali in azienda, prendendo specificamente in esame il modello del Cubo delle Perfor-
mance, ritenuto piuttosto idoneo per una realtà aziendale di piccole dimensioni.
Il Cubo delle Performance, analizzando le relazioni causa-effetto fra struttura aziendale, relazioni esterne e risultati economico-aziendali, suggerisce la determinazione di indica- tori in termini di efficienza, di efficacia e di innovazione per conoscere e migliorare la performance d’impresa.
Infine la tesi propone un’applicazione pratica del Cubo all’azienda Pacini Editore S.rl.. Negli ultimi mesi del mio percorso di studio ho avuto l’opportunità di effettuare un tiro- cinio nella presente azienda; la mia formazione è avvenuta prevalentemente nel settore amministrativo-contabile, ma ho contemporaneamente potuto conoscere il contesto di una piccola azienda famigliare.
Per tali motivi, grazie ai consensi a me datemi, ho deciso di concludere la tesi con un esempio concreto di quanto teoricamente affermato nei capitoli precedenti.
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