Come accennato, alcuni studiosi evidenziano che le reti di produzione internazionali si svi- luppano prevalentemente a livello regionale e si concentrano in quelle aree geografiche in cui i processi di integrazione economica sono più avanzati. Il caso di studio offre qual- che evidenza con riguardo a questo dibattito, mostrando come le varie funzioni aziendali sono distribuite tra paesi europei5 ed extra-europei (tavola 2.5). Prendendo come punto di riferimento l’Italia, la sede principale delle imprese intervistate, si osserva che, di fatto, il carattere regionale o globale delle reti produttive sembra differire a seconda delle funzioni aziendali e che i risultati variano in base alla dimensione aziendale e al grado di internazio- nalizzazione delle imprese leader di filiera.
In primo luogo, con riguardo alla funzione relativa agli approvvigionamenti, la rete produt- tiva sembra svilupparsi in modo equilibrato tra la dimensione regionale e quella globale: infatti, la supply chain dei fornitori esteri appare localizzata sia nei paesi europei (che pe- sano per il 15,2 per cento, coinvolgendo in particolare Germania, Francia, Turchia, Polonia e Russia) sia in quelli extra-europei (16,4 per cento), mentre il resto delle forniture hanno origine in Italia. Ovviamente, la provenienza delle forniture dipende anche dalla presenza, nei singoli paesi, di poli industriali e distretti specializzati, come ad esempio quelli esistenti in Turchia o in Polonia, che si sono sviluppati negli ultimi decenni in prossimità di alcune imprese leader.
Emergono tuttavia delle chiare differenze tra i due gruppi di imprese: mentre le Pmi pri- vilegiano i paesi europei come fonte di approvvigionamento (15 per cento rispetto all’8,6 per cento dei mercati extra-europei), le aziende maggiori ricorrono in larga parte a fornitori di paesi extra-europei (24,2 per cento), in primo luogo la Cina, mentre i fornitori europei incidono soltanto per il 15,5 per cento.
Una logica regionale sembra prevalere per gli approvvigionamenti effettuati dagli impianti produttivi localizzati all’estero: le forniture di beni intermedi tendono a concentrarsi pre- valentemente nei paesi vicini, in modo da contenere i costi di produzione. Al momento di aprire un nuovo impianto estero, inoltre, le imprese valutano attentamente se nell’area prescelta siano presenti dei fornitori locali qualificati e come organizzare la catena di for- nitura. Infatti, per quanto questa tenda a essere localizzata di preferenza a livello regionale per ridurre i costi derivanti dalla distanza geografica, la possibilità di approvvigionarsi di componenti a elevato contenuto tecnologico può prevalere sulla distanza geografica.
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LA GEOGRAFIA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI1. Noi cerchiamo di avere, per quello che produciamo in Italia, fornitori di componenti italiani, privilegiando la vicinanza con il fornitore. Questo per evitare di dover ordinare troppe forniture in largo anticipo. Inoltre abbiamo l’esigenza di avere componenti personalizzati. Compriamo dalla Cina alcuni componenti standard rispetto ai quali i volumi sono importanti, che trovano molteplici applicazioni nella nostra produzione e che non sono critici al livello di qualità. Per la tipologia della nostra produzione spostare la fornitura all’estero è difficile. Importare materiali è diventato un grosso problema per via dei controlli alle dogane e per il fatto che non sempre i nostri prodotti rientrano nei settori disciplinati dalle normative: rappresentano delle nicchie
5 Dal punto di vista dell’Italia, l’Unione Europea, i paesi dell’Europa centro orientale e quelli del Mediterraneo sono considerati appartenenti all’ambito regionale.
di mercato e le normative spesso non tengono conto delle applicazioni che trovano i nostri prodotti (Pmi).
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LA GEOGRAFIA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI2. Innanzitutto, in un paese estero si verifica la disponibilità del prodotto, dopodiché si valuta la convenienza e la qualità, che deve essere accettabile. In Turchia c’è un grosso indotto di produttori di elettrodomestici. C’è anche in Polonia ma i prezzi della Turchia sono più convenienti rispetto a quelli della Polonia. Se i prodotti della Turchia sono all’altezza dei prodotti in Italia ma costano meno sono preferibili, nonostante i tempi più lunghi di trasporto. Questi fornitori esteri non hanno delle tecnologie esclusive, ma i prodotti in ghisa in Italia non li fa più nessuno se non a costi esorbitanti (Pmi).
3. [Ai fini della localizzazione di un impianto, n.d.r.] è importante andare a vedere la parte di supply, cioè da dove posso prendere i componenti di cui ho bisogno. Quindi sì, la parte della fornitura è fondamentale. Il motivo per cui si fa una delocalizzazione in questo settore è esattamente quello [di approvvigionarsi a livello regionale, n.d.r.]. Pensare di fare una delocalizzazione dove il costo del lavoro è più basso non porta a nulla, perché ormai le linee sono altamente automatizzate, con un basso grado di labour intensity, quindi il costo di incidenza del personale è basso. Ovviamente, portando in Cina uno stabilimento, le persone costano meno, il mercato del lavoro è più flessibile, però non è per quello che si deve delocalizzare, perché ci sono anche degli svantaggi: gli stabilimenti sono in Cina, i lavoratori sono cinesi e prima di avere il prodotto devo attendere cinque settimane, durante le quali ho capitale immobilizzato in viaggio su una nave che mi costa (grande impresa).
Tavola 2.5 - Costi relativi alle funzioni aziendali: distribuzione per area geografica. Pesi percentuali.
Funzioni aziendali Italia europeiPaesi di cui: Ue Paesi extra-europei Totale
Funzione principale Produzione/ assemblaggio di beni finali Pmi 86,5 1,0 1,0 12,5 100 Grandi imprese 62,9 21,2 11,5 15,9 100 Campione completo 73,4 12,2 6,8 14,4 100 Altre funzioni Approvvigionamento di materie prime, beni intermedi e componenti Pmi 76,4 15,0 9,0 8,6 100 Grandi imprese 60,3 15,5 6,5 24,2 100 Campione completo 68,4 15,2 7,8 16,4 100 Ricerca e sviluppo, innovazione, progettazione Pmi 98,0 1,0 0,5 1,0 100 Grandi imprese 93,0 3,7 2,4 3,3 100 Campione completo 95,5 2,4 1,4 2,1 100 Marketing Pmi 86,7 4,6 4,6 8,7 100 Grandi imprese 70,4 18,0 14,0 11,6 100 Campione completo 78,5 11,4 9,3 10,1 100 Distribuzione, trasporto e magazzinaggio Pmi 86,0 2,8 2,0 11,2 100 Grandi imprese 68,3 24,4 22,3 7,3 100 Campione completo 77,2 13,6 12,2 9,2 100 Servizi post-vendita Pmi 66,7 9,2 6,8 24,1 100 Grandi imprese 68,0 30,2 29,5 1,8 100 Campione completo 67,5 22,3 21,0 10,2 100 Tecnologie informatiche (Ict) Pmi 100,0 0,0 0,0 0,0 100 Grandi imprese 92,7 6,1 6,1 1,2 100 Campione completo 95,9 3,4 3,4 0,7 100
In particolare, considerando la distribuzione geografica delle attività di produzione e di as- semblaggio, l’indagine mostra che le imprese più grandi hanno localizzato gli impianti esteri prevalentemente in paesi europei: il 21,2 per cento dei loro costi relativi alla produzione ri- guarda paesi europei, mentre quelli extra-europei incidono per il 15,9 per cento. Al contrario, le localizzazioni extra-regionali prevalgono nettamente nel caso delle poche Pmi che effet- tuano parte della produzione fuori dall’Italia (una attraverso un investimento produttivo e una con un accordo di produzione). Tra i paesi europei ad essere preferiti sono spesso Polonia e Turchia dove, come accennato, esistono vantaggi di localizzazione derivanti dalla presenza di distretti locali specializzati nella produzione di elettrodomestici, mentre tra i paesi extra-euro- pei emerge soprattutto la Cina.
Con riferimento alla parte finale della catena del valore, ovvero alla fase distributiva, i risultati sono diversi a causa dei diversi assetti organizzativi delle imprese. I mercati di sbocco delle Pmi sono prevalentemente globali, dal momento che le esportazioni si dirigono primaria- mente verso paesi extra-europei, mentre le vendite estere delle imprese più grandi trovano sbocco soprattutto a livello regionale (grafici 2.1 e 2.2). Ciò è motivato dal fatto che queste ul- time hanno effettuato degli investimenti produttivi esteri – soprattutto in paesi extra-europei – di tipo “orizzontale”, allo scopo di servire il mercato locale e fungere da piattaforme export per i mercati limitrofi.6 Il 65 per cento della produzione realizzata dagli impianti produttivi si- tuati in paesi extra-europei e il 47 per cento di quella effettuata negli Ide europei è destinata ad essere venduta sul mercato locale. Per contro, la quota di produzione estera destinata a essere importata in Italia è molto marginale, rappresentando l’11 per cento di quanto prodot- to in Europa e appena l’1 per cento della produzione non europea (grafico 2.3).
Grafico 2.1 - Pmi, vendite estere per aree di sbocco. Pesi percentuali.
Fonte: elaborazioni Ice su dati raccolti durante le interviste
6 Per approfondimenti sulla natura orizzontale o verticale degli Ide e le relative determinanti si vedano, ad esempio, Barba Navaretti e Venables (2004), Neary (2008).
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Grafico 2.2 - Grandi imprese, vendite estere per aree di sbocco. Pesi percentuali.
Fonte: elaborazioni Ice su dati raccolti durante le interviste
Grafico 2.3: Affiliate estere delle grandi imprese: destinazione delle vendite.
Fonte: elaborazioni Ice su dati raccolti durante le interviste
Questi dati sono coerenti con le motivazioni riguardanti la scelta di costituire all’estero uno stabilimento produttivo: per le imprese grandi le principali determinanti sono la prossimità e l’accesso al mercato locale e il contenimento dei costi di trasporto, logistici e commerciali (grafico 2.4); mentre, nel caso delle Pmi – che importano in Italia una quota relativamente maggiore dei beni prodotti all’estero – le motivazioni si riferiscono soprattutto ai minori costi di produzione (in primo luogo al costo del lavoro), almeno nella fase iniziale.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Paesi Ue Paesi europei non Ue Paesi extra-europei
Affiliate localizzate
nei paesi europei nei paesi extra-europeiAffiliate localizzate
Esportazioni verso l’Italia
Esportazioni verso paesi terzi Vendite nel
paese di produzione
8,3% 1,0%
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LE MOTIVAZIONI DEGLI IDE PRODUTTIVI1. Noi apriamo fabbriche per stare vicino ai mercati, soprattutto in relazione al tema dei costi logistici. I nostri prodotti hanno dei costi logistici importanti, per cui una fabbrica riesce ad essere competitiva in un certo baricentro. Quindi, dove c’è un mercato grande apriamo una fabbrica che ha il vantaggio di avere bassi costi logistici e, allo stesso tempo, sviluppiamo un prodotto adatto per quel mercato. Questo è il modo con cui decidiamo dove localizzare le fabbriche. Tuttavia, se dobbiamo servire, ad esempio, l’Estremo Oriente, essendo il costo del prodotto fatto da materie prime, costo del lavoro e logistica, sicuramente anche il costo del lavoro è importante; però la logistica è la più importante. I prodotti finiti realizzati in Cina non vengono venduti in Europa: nonostante il costo del lavoro – che lì costa 3 euro, qui 24 – la logistica non lo permette (grande impresa).
2. La prossimità al cliente è stata importante sicuramente per gli Ide in America. In Cina e in India avviare la produzione voleva dire entrare in quel mercato, che è impossibile servire da fuori per i costi logistici e per le sue peculiarità (grande impresa).
3. Produrre in Cina è stata una strategia inizialmente difensiva e che, in un secondo momento, ci ha consentito di crescere, sviluppando il mercato del Far East e anche lo stesso mercato cinese, che per noi è molto interessante e che sarebbe difficile da gestire dall’Italia. Il prodotto è tecnologico e deve essere sviluppato in collaborazione con il cliente, e quindi richiede la vicinanza. Insieme al Nord America, la Cina e i mercati limitrofi rappresentano i principali mercati di interesse. Rimane il punto interrogativo del Sudamerica, considerati gli alti dazi doganali imposti da questi paesi sulle importazioni: crescere è difficile se sul prodotto viene imposto il 40 per cento, e oltre, di dazio doganale (Pmi).
4. All’inizio un motivo importante per produrre in Cina era sicuramente il costo del lavoro. Adesso l’idea, relativamente alle nostre strategie future, è quella, per i prodotti nuovi destinati ai mercati europei, di riportare la produzione in Italia. Mentre, per il mercato asiatico, Stati Uniti e naturalmente per il mercato cinese, la produzione rimarrà in Cina. Quindi cerchiamo di tenere la produzione vicina al mercato finale. Per Cina e Asia produciamo in Cina, per l’Europa produciamo in Italia, per l’America, che è distante in entrambi i casi, produciamo sia in Cina che in Italia a seconda del prodotto. In Cina è aumentato in maniera significativa il costo sia della manodopera che di management, di gestione aziendale, delle figure indirette, quindi è diventato meno vantaggioso rispetto a prima. Poi bisogna gestire magazzini più alti, perché la produzione non è dietro l’angolo ma a 45-50 giorni di nave e durante questo periodo di tempo può succedere qualunque cosa. Avere parecchi prodotti fermi costa. Poi ci possono essere varie problematiche in termini di trasporti, la nave fa ritardo, come è capitato purtroppo spesso, per cui si va in rottura di stock o non si riescono a pianificare bene gli ordini, per cui si va anche in overstock, e quindi tutto questo ha un costo e genera problemi in termini di gestione. C’è anche l’effetto cambio da considerare, che in questi giorni stiamo vivendo in maniera importante in quanto l’euro si è fortemente svalutato, o è tornato al suo livello “giusto”, a seconda dei punti di vista. E la cosa comporta un rischio (Pmi).
Grafico 2.4 - Grandi imprese: principali determinanti della localizzazione all’estero delle attività produttive.
Media aritmetica delle valutazioni, scala da 1 a 4 in ordine crescente di importanza.
1,33 1,50 1,75 2,00 2,25 2,88 3,38 3,50 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Minori ostacoli legali, amministrativi Accesso a know-how e tecnologia
Vantaggi fiscali e altri incentivi Seguire la strategia/l'esempio dei clienti/concorrenti Accesso a materie prime Minore costo del lavoro Minori costi di trasporto e logistici, minori barriere commerciali Accesso/prossimità al mercato e ai clienti
Fonte: elaborazioni Ice su dati raccolti durante le interviste