IL CASO SFG

Nello sport, i San Francisco Giants sono stati la prima squadra ad adottare la tecnica del dynamic pricing usando il software “Que”, un algoritmo multi-variabile che consentiva di modificare il prezzo dei biglietti in ogni settore dello stadio fino a 24 ore prima dell'evento.

Per le partite di baseball, a seconda di vari fattori di domanda (tra le principali: partite di cartello, giorno della settimana, stato di forma della squadra e condizioni meteorologiche) il software evidenzia quanti biglietti sono stati venduti e segnala le sezioni dello stadio che sono vendute sottoprezzo e quelle troppo costose. La tariffazione dinamica è la strategia di prezzo migliore nelle industrie con limiti di capacità: non è un caso che ormai tutti gli hotel, le compagnie aeree e le agenzie di autonoleggio facciano affidamento a sistemi di vendita che sfruttano gli algoritmi di cui si parla. I clienti, di conseguenza, devono accettare il fatto che in alcuni casi pagheranno di più di altri. Il caso dei Giants, oltre ad essere il primo nella storia dello sport, è particolarmente interessante poiché non solo ha dato loro maggiore flessibilità di prezzo, ma ha aumentato i ricavi ottenuti dalla vendita di biglietti del 7% già dopo il primo anno. Il 7 agosto 2007, Barry Bonds (allora esterno sinistro dei San Francisco Giants) aveva bisogno di un solo homerun per infrangere il record di tutti i tempi del baseball. I biglietti per questa partita all’AT&T Park, potenzialmente storica per i Giants, erano sorprendentemente economici: era una partita infrasettimanale, contro i Washington Nationals, un avversario relativamente debole e, in base alla struttura dei prezzi variabili, tali fattori si combinavano in un prezzo medio del biglietto tendenzialmente basso.

<<Penso che un biglietto nell’anello superiore fosse venduto a $10>>, disse Russ Stanley, Managing VP, Ticket Services, dei San Francisco Giants, <<eppure, è stato il biglietto più “hot” che abbiamo mai avuto: ha riscontrato maggiore interesse

<<Quel giorno i biglietti da $10 erano venduti per circa $50 sul mercato secondario e Bonds fece l'homerun del record >> (Marketingsherpa.com, 2009).

L’accaduto fece pensare Stanley a qualcosa che aveva sentito in una conferenza del settore quell'anno: un venditore gli disse che stava lasciando i soldi “sul tavolo”, fissando i prezzi molti mesi prima che venissero giocate le partite.

Il manager dei Giants iniziò così a valutare l’ipotesi di adottare un sistema di prezzi dinamici per i biglietti della propria squadra, una cosa che nessuno aveva fatto prima e che fondava le proprie radici in industrie lontane come quella trasporti aerei e quella alberghiera.

Ovviamente, una decisione del genere andava attentamente studiata e valutata: per fare ciò, il team che si occupava del ticketing dei Giants decise di fare una sorta di test di mercato, applicando a solo una parte dello stadio la dinamicità dei prezzi.

In quella stagione, per misurare con maggiore precisione la domanda per i biglietti relativa a una data partita, Stanley e il suo team testarono un algoritmo di prezzo dinamico che regolava lo stesso fino all'inizio di una partita. Tale test, come detto, venne limitato in particolare a 2.000 dei 41.500 posti dello stadio.

Dopo 17 partite, i risultati del test parlavano chiaro:

• +20%, rispetto all’anno prima, di biglietti venduti nelle sezioni a prezzo dinamico;

• +1,7%, rispetto all’anno prima, di biglietti venduti complessivamente.

<<La maggior parte dei biglietti dei Giants, prima dell’introduzione del dinamico, era venduta a tre livelli di prezzo:

• Livello 1, il prezzo più alto: era quello dell’Opening Day (la prima partita di campionato) e delle partite di fine stagione o quello applicato contro rivali storici come Oakland As e LA Dodgers;

• Livello 2, il prezzo delle partite del fine settimana contro squadre popolari e quelle determinati per essere "bigger than majority";

• Livello 3, il prezzo più basso: era quello delle partite disputate nei giorni feriali contro le squadre più deboli. Questi prezzi venivano fissati a settembre per le partite della stagione successiva, che usualmente in MLB inizia ad aprile>> (Marketingsherpa.com, 2009). Il team responsabile del ticketing cercava di prevedere la domanda per ogni partita in base a una serie di fattori come la potenziale estrazione di specifici incontri ma, una volta iniziata la stagione, non poteva più apportare modifiche che riflettessero le condizioni del “momento sportivo” della squadra e dei giocatori o della domanda e della disponibilità di biglietti.

<<Se la squadra ha una striscia vincente di cinque partite, il nostro biglietto vale più di quanto sarebbe valso se la squadra avesse avuto una striscia negativa di cinque incontri persi consecutivamente>> (Marketingsherpa.com, 2009), disse a tal proposito Stanley. Il sistema che venne testato era basato su di un algoritmo di determinazione dei prezzi creato in collaborazione con un analista statistico. I prezzi dei biglietti per una partita si adattavano automaticamente quando i vari fattori dell'algoritmo oscillavano. Questi fattori includevano25_: • I lanciatori iniziali; • Le previsioni meteo;

• Le prestazioni della squadra, quello che è stato definito come il “momento sportivo”; • L’ora e il giorno della partita; • Gli eventi speciali o le promozioni collaterali al match; • L’andamento delle vendite delle partite precedenti; • Il prezzo dei biglietti nel mercato secondario.

Alcuni biglietti per i posti testati vennero venduti per pochi dollari in più rispetto al normale, registrando una domanda superiore a quella stimata in precedenza per la partita di quel giorno.

Altri biglietti furono invece venduti per una cifra inferiore al prezzo precedentemente stabilito (il test venne fatto a stagione in corso), garantendo così che il maggior numero possibile di biglietti venisse venduto nonostante una domanda più debole.

Alcune dichiarazioni rilasciate dal Ticketing manager dei SFG a fine stagione dovrebbero far riflettere sul fatto che una scelta del genere, per quanto potenzialmente remunerativa, sarà sempre e comunque condizionata dall’andamento della squadra, variabile incontrollata e incontrollabile che inciderà sulle performance di vendita di volta in volta e di anno in anno. <<Le vendite dei biglietti nelle sezioni testate sono aumentate del 20% – disse Stanley - ma le entrate sono piatte, rispetto allo scorso anno. Nel complesso le vendite dei biglietti sono leggermente aumentate, ma la squadra è sicuramente un po' meglio>> (Marketingsherpa.com, 2009). I prezzi dei biglietti dinamici, quando bassi, hanno aiutato sicuramente i Giants a far sperimentare il baseball a persone che altrimenti non avrebbero mai partecipato allo spettacolo dal vivo; in questo senso, la società si rese capace di stabilire contatti con potenziali nuovi clienti e, portando più gente allo stadio, di aumentare le proprie entrate accessorie derivanti dalle operazioni collaterali alla partita.

Per quanto riguarda la volontà di non creare confusione nella mente degli abbonati, Stanley spiegò l’importanza di un approccio graduale all’adozione del sistema dinamico: <<Non volevo che i possessori di biglietti stagionali pagassero $12 per una partita e li facessimo sedere accanto a qualcuno che è entrato per $8, (…) volevo solo immergere la punta in acqua, senza applicare subito i prezzi dinamici a tutto lo stadio, non ero sicuro che il mondo fosse pronto per quello>> (Marketingsherpa.com, 2009).