SOMMARIO: 1.1 - 4.1 - La storia e la crescita dell’azienda. 4.2 - Le strategie che permettono alle piccole aziende di convivere con i colossi del mercato ( Strategie di attacco al leader ). 4.2.1 - Le strategie di Sanort.srl e i suoi punti
di forza. 4.2.1.1 - L’assistenza ai clienti. 4.2.1.2 - I metodi di pagamento accettati. 4.3 - Il dropshipping di Sanort.srl e
la determinazione dei costi che l’azienda avrebbe nel caso decidesse di dotarsi di un magazzino esternalizzato presso Bartolini.spa
3.1 La storia e la crescita dell’azienda
(Fonte: www.sanort.com).
Sanort.srl è un azienda che opera nell’e-commerce nata nel 2012 da un’idea di Marco Martini, essa si occupa della vendita online di prodotti sanitari ed ortopedici per disabili e anziani.
Sul sito di Sanort.com sono presenti più di 10.000 prodotti, suddivisi in molteplici categorie e sottocategorie, offrendo così una grande varietà di prodotti di differenti marche
L’idea di affacciarsi all’online focalizzandosi su questo target di prodotti e clientela nacque nel momento in cui ci si accorse, tramite utilizzo di appositi strumenti di analisi statistica, che per tale tipologia di articoli vi era una grande richiesta sul web ma scarsa offerta, così nel 2012 partì questo progetto che ad oggi, a soli 6 anni di distanza ha compiuto enormi passi in avanti raggiungendo un fatturato di circa 570.000 €.
Dal 2014 al 2016, dopo soli 2 anni, il fatturato è aumentato di un percentuale superiore al 100%, passando dai 202.465,00 € del 2014 ai 428.242,00 € del 2016.
(Fonte: CRIBIS D&B S.r.l.)
4.2 - Le strategie che permettono alle piccole aziende di convivere con i colossi del mercato ( Strategie di attacco al leader )
Ragionando in termini statistici possiamo affermare che ben l’8% degli italiani ha dichiarato di effettuare acquisti online quotidianamente, percentuale inferiore solo agli inglesi che invece superano il 9%, se pensiamo che il fatturato europeo nel 2017 ha superato le 600 miliardi di euro e di questi solo 38 miliardi derivano dall’e-commerce italiano, diretta conseguenza è chiedersi come mai il fatturato italiano incida così poco su quello totale europeo. ( Fonte: www.casaleggioassociati.it ).
L’e-commerce italiano nonostante i grandi passi in avanti ha ancora molta strada da fare per raggiungere i livelli di altre nazioni europee, basti pensare che solo poche aziende che praticano sul suolo italiano hanno dichiarato di avere anche un e-commerce per la vendita online.
Una motivazione valida che potrebbe scoraggiare le piccole aziende italiane ad entrare nel mondo dell’e-commerce è data dalle barriere all’ingresso costituite dai colossi del web marketing come Amazon, Ebay ed Alibaba.
Come può una piccola azienda resistere a tale concorrenza ?
“ Come conquistare nuovi clienti è uno dei quesiti di maggiore successo nella strategia commerciale moderna. Per alimentare il proprio parco di clienti, oggi le aziende devono conquistare nuovi acquirenti sottraendoli alla concorrenza. Nel realizzare i propri disegni di sviluppo, oppure in seguito all’ingresso in nuovi contesti competitivi, le imprese prima o poi finiscono inevitabilmente nell’attaccare altri operatori, provando a sottrarre loro quote di mercato ed opportunità di crescita nel futuro.
Inizia, insomma, all’interno dell’ambiente competitivo, una vera e propria guerra tra imprese, tra chi attacca e chi mira a difendere la propria posizione.
In tale competizione possiamo identificare delle strategie definibili “di attacco” ed altre definibili “di difesa”. All’interno delle strategie di attacco troviamo delle strategie ancora più complesse, le quali mirano ad intaccare le quote detenute dal leader con l’obiettivo di scalzarlo dalla posizione di leadership. ” (http://www.spinosimarketing.com).
“ Le strategie di attacco al leader spesso costituiscono un’opportunità invitante, proprio perché il leader detiene sovente quote di mercato elevate, e tale posizione di leadership garantisce marginalità consistenti; altre volte, invece, attaccare un leader risulta quasi obbligatorio per quelle imprese che, volendo mantenere un elevato tasso di crescita in un settore giunto in una fase avanzata di maturità, non riescano a trovare sbocchi alternativi. Secondo Michael E. Porter, uno dei padri fondatori del marketing e della strategia d’azienda, “ la regola principale della strategia di attacco è quella di non attaccare frontalmente con una strategia imitativa, indipendentemente dalle risorse o dalla capacità di resistenza dello sfidante ”.
Vi sono, quindi, tre condizioni che devono verificarsi affinché sia possibile la messa a punto di una corretta strategia di attacco al leader di mercato:
• L’esistenza di un vantaggio competitivo di qualche tipo nei confronti dello sfidante. Ciò è raggiungibile attraverso un vantaggio di costo rispetto al leader di mercato, mantenendo però un sistema di prodotto qualitativamente pari rispetto allo stesso (ciò è
processi aziendali), o alternativamente possedendo elementi di unicità rispetto al prodotto del concorrente (purché tali elementi di unicità siano stati ottenuti sostenendo costi della differenziazione di prodotto complessivamente inferiori al valore che lo sfidante è riuscito a creare e trasmettere alla propria clientela).
• Il vantaggio competitivo detenuto è rilevante anche negli ambiti in cui si vuole procedere ad attaccare il leader e non solo nel territorio in cui lo sfidante ha già conseguito un relativo dominio del mercato, facendo sì che si vada a creare una strategia di difficile imitazione da parte del leader di mercato in modo da annullare tutti i vantaggi derivanti da tale posizione di leadership detenuta.
• Capacità di resistenza alla possibile reazione del leader. Prima o poi, infatti, il leader si accorgerà di essere sotto attacco e, una volta valutate le proporzioni dell’attacco subìto, questi innescherà probabilmente una feroce reazione. L’azienda attaccante deve predisporre preventivamente azioni volte a scongiurare ritorsioni feroci da parte del leader attaccato o comunque, nel caso in cui queste ci fossero, di riuscire a smorzarne la portata. ”.
(Teoria delle strategie di attacco al leader di M.Porter www.spinosimarketing.com ).
Le decisioni che un’azienda si troverà ad affrontare sono relative all’adozione di una delle strategie sopra indicate:
1. Strategia fondata sulla spesa pura: Strategia sconsigliata poiché in questo caso l’azienda avrà deciso di attaccare frontalmente il leader ed è una strategia molto costosa poiché richiede massicci investimenti per sottrarre quote di mercato al leader. 2. Strategia fondata sulla riconfigurazione del sistema delle attività: In questo caso le
possibilità di successo dello sfidante aumentano se la riconfigurazione del sistema delle attività gli consente di ottenere un vantaggio competitivo come ad esempio mutamenti nel grado di integrazione verticale.
3. Strategia fondata sulla ridefinizione dell’ambito competitivo: Lo sfidante opera sul mercato scegliendo un ambito differente dal leader, ad esempio concentrando la propria presenza in settori in cui il leader è poco presente oppure su un area geografica differente.
4. Strategia fondata sulla riconfigurazione e ridefinizione: Attraverso la riconfigurazione delle attività e una ridefinizione dell’ambito competitivo lo sfidante ha la possibilità di ottenere un vantaggio competitivo inimitabile, sottraendosi allo scontro frontale.
4.2.1 - Le strategie di Sanort.srl e i suoi punti di forza
Partendo dal presupposto che non stiamo facendo riferimento a diretti concorrenti bensì ai leader assoluti del mercato, l’obbiettivo non sarà quello di impossessarsi delle quote di mercato di tali aziende bensì quello di ritagliare uno spazio che permetta all’azienda di mantenere un equilibrio economico a valere nel tempo.
Le strategie messe a punto da Sanort.srl per poter resistere all’avanzare inesorabile dei colossi del web riguardano sia una riconfigurazione delle attività sia una ridefinizione dell’ambito competitivo.
Dal lato della riconfigurazione del sistema delle attività Sanort ha messo in atto una strategia differenziandosi da Amazon ad esempio dal lato dell’assistenza ai clienti pre e
pagamenti alla consegna e la possibilità di pagamento rateale, cercando di creare un rapporto duraturo e di fidelizzazione delle clientela.
Dal lato della ridefinizione dell’ambito competitivo invece Sanort.srl ha basato la propria strategia cercando di focalizzare la propria attenzione sulla vendita di prodotti in cui Amazon non è specializzato come ad esempio articoli ortopedici e sanitari per disabili e anziani, che, anche se presenti sul loro sito, richiedono un’assistenza pre e post vendita particolarmente attiva dato il target della clientela cosa che amazon è disposto a concedere in maniera molto limitata.
4.2.1.1 - L’assistenza ai clienti
Uno dei maggiori punti di forza di Sanort.srl è senz’altro l’assistenza alla clientela, questo elemento è ciò che permette all’azienda di resistere sul mercato nonostante i colossi del web.
Amazon ad esempio non offre nessun tipo di assistenza ne pre ne post-vendita e non concede neppure un numero telefonico che consenta di parlare con qualche operatore, questo perché ad una realtà come Amazon non interessa specilizzarsi nella singola categoria merceologica per offrire assistenza, poiché anche considerando la mole di clienti e di ordini che ogni giorno arrivano sul loro sito sarebbe molto costoso concedere assistenza telefonica ad ognuno di loro.
L’obbiettivo di Sanort.srl invece è esattamente l’opposto, instaurare coi clienti un rapporto umano che garantisca sicurezza nell’acquisto e volontà di ripetersi in futuro sono elementi imprescindibili.
Uno dei motivi che permette a Sanort srl. di avere un certo fatturato è senza dubbio il target di clientela a cui rivolge la propria offerta.
Focalizzandosi sulla vendita di articoli ortopedici e sanitari per disabili e anziani, Sanort.srl punta su un tipo di clientela che sicuramente avrà maggior bisogno di assistenza rispetto ai giovani, ad esempio: molti degli ordini che vengono effettuati sul sito vengono emessi direttamente dal personale incaricato telefonicamente dal cliente, che, o per motivi di salute o per motivi pratici non è in grado di effettuarlo,L’assistenza offerta da Sanort srl.
non è solo relativa all’emissione di ordini qualora il cliente non sia in grado di effettuarlo da solo, bensì :
• Assistenza pre-vendita: Consiste nel fornire maggiori informazioni sui prodotti offerti ai clienti che le richiedono, identificare i prodotti conformi alle prescrizioni fornite dal medico e assistere il cliente nelle fasi di acquisto online.
• Assistenza post-vendita: Al cliente viene garantita anche un assistenza post-vendita, che permette qualora il prodotto non sia conforme a quanto dichiarato o per qualsiasi altro motivo per cui il prodotto non sia di gradimento del cliente, di poterlo restituire gratuitamente. Il personale qualora succedesse assiste il cliente per rendere semplici ed agevoli le operazioni di reso, sostituzione o riparazione in garanzia.
4.2.1.2 I metodi di pagamento accettati
Un altro punto a favore di Sanort.srl è senz’altro la varietà delle metodologie di pagamento offerte al cliente.
Prendendo sempre come riferimento Amazon possiamo notare come i metodi di pagamento accettati siano solamente carte di credito di vario tipo.
Sanort.srl invece garantisce al cliente una varietà di metodi di pagamento proprio per agevolarlo nel fare acquisti.
Oltre alle modalità di pagamento classiche come le carte di credito, Sanort.srl garantisce anche la possibilità di pagare in:
• Contanti alla consegna: La possibilità di pagamento in contanti alla consegna apporta a Sanort.srl sicuramente un buon numero di clienti, poiché l’acquisto online nonostante sia più che affermato ormai, presenta sempre nei clienti una sorta di timore, ovvero la possibilità di non ricevere il pacco ordinato, invece con tale metodologia di pagamento il cliente è sicuramente più tranquillo nell’effettuare un ordine poiché appunto pagherà solo dopo aver ricevuto ciò che ha ordinato.
• Bonifico bancario anticipato: che consiste in una valida alternativa al metodo di pagamento con carta di credito per coloro che lo preferiscono.
• Pagamento rateale: Tale metodologia di pagamento risolve i problemi di molte persone, che nonostante necessitino di un prodotto molto costoso non possono permettersi di pagarlo in un’unica soluzione. Sanort.srl affidandosi ad una finanziaria cerca di venire in contro ai propri clienti e consentire così il pagamento in più rate.
4.3 - Il dropshipping di Sanort.srl e la determinazione dei costi che
l’azienda avrebbe nel caso decidesse di dotarsi di un magazzino
esternalizzato presso Bartolini.spa
Uno dei maggiori punti di forza si Sanort.srl è senz’altro costituito dal dropshipping, come precedentemente descritto l’utilizzo di tale modello di business permette all’azienda di vendere sul proprio sito migliaia di prodotti senza esserne in possesso e senza l’aggravio di costi del magazzino.
Tale modello di business permette a Sanort.srl di avere sul proprio sito e-commerce più di 10.000 prodotti di 40 fornitori differenti offrendo così una gamma di prodotti molto più vasta di quella che avrebbe facendo magazzino.
Come accennato all’inizio della mia tesi il quesito che più ricorrentemente mi sono posto è stato quello di capire quale strategia avrebbe condotto migliori risultati per l’azienda, contrappondendo da un lato l’utilizzo del dropshpping e dall’altro l’utilizzo di un magazzino.
Ho tentato di rispondere a questa domanda cercando di ipotizzare quali costi avrebbe sostenuto l’azienda nel caso avesse provveduto alla creazione di un magazzino.
Per poter semplificare il calcolo dei costi di magazzino ho deciso di trattare il caso in cui l’azienda decidesse di esternalizzarlo, il motivo di tale scelta deriva dalla possibilità di escludere in questo modo tutti i costi di difficile identificazione come ad esempio:
• I costi del personale : Poiché dovendo solo ipotizzare la creazione di un magazzino , il quantitativo del personale necessario ed il relativo costo era di difficile determinazione. • I costi dell’affitto del magazzino: Poiché dipende da troppi fattori che avrei dovuto
considerare anticipatamente, come ad esempio il luogo del magazzino potrebbe comportare costi differenti rispetto ad un’altra zona.
• I costi dell’elettricità : Anche in questo caso sono costi che variano a seconda dei mt2 del magazzino e dalla zona in cui di decidesse di averlo.
• Tutti gli atri costi di gestione: Come ad esempio i costi di evasione degli ordini, il costo dei pallet necessari a contenere i prodotti, il costo dei prodotti resi, etc.
Il caso che ho deciso di analizzare è quello in cui l’azienda decida di utilizzare il corriere Bartolini.spa come magazzino esternalizzato.
Tale scelta comporterebbe per l’azienda dei costi di facile preventivazione richiedendo ai diretti interessati le tariffe applicabili alla logistica in entrata ed in uscita.
Analizzando il caso in cui Sanort.srl decidesse di affidare al magazzino di Bartolini.spa un numero di prodotti pari a 3000 annui, i costi che andrebbe a sostenere sarebbero i seguenti:
I costi che l’Azienda andrebbe a sostenere tramite l’esternalizzazione di un magazzino di 3600 prodotti presso Bartolini.spa è pari a circa 15.762,00 € annui.
La situazione dell’Azienda senza l’utilizzo di un magazzino è invece la seguente:
Considerando che la media dei costi dei prodotti che Sanort.srl acquista dai fornitori è pari a circa 65,00 € il costo annuale sull’acquisto di 3600 prodotti sarà pari a circa 234.000,00 € Ipotizzando di introdurre un magazzino abbiamo verificato che i costi annui per l’azienda ammonterebbero a circa 15.762,00 €, di conseguenza, a parità di condizioni, i costi annuali che l’Azienda sosterrebbe per l’acquisto dei prodotti e la costituzione di un magazzino sarebbero pari a circa 141.762,00 €.
Le finalità di introduzione del magazzino sono principalmente due:
1. Avere un prezzo migliore praticato dai fornitori acquistando in stock che permetterebbe quindi a parità di prezzi praticati dall’azienda di avere un margine maggiore.
2. Dare la possibilità all’azienda di praticare prezzi inferiori e quindi puntare sulla vendita di più prodotti.
1. Nel caso esaminato, per poter praticare una strategia che consenta di mantenere gli stessi prezzi di vendita ma avere garantito un margine maggiore, i fornitori dovrebbero applicare una scontistica maggiore sui prodotti acquistati in stock dall’azienda. Considerando che i costi di magazzino su 3600 prodotti ammontano a circa 15.762,00 €, per poter mantenere invariati i costi annuali, l’azienda dovrebbe godere di una scontistica pari a circa 4,50 € su ogni prodotto acquistato. Solo con una scontistica maggiore a quella precedentemente detta l’azienda potrebbe migliorare la propria situazione economica con l’introduzione di un magazzino.
2. Una delle opportunità che offre il magazzino è quella di poter praticare prezzi inferiori alla concorrenza grazie alla scontistica che i produttori applicano sull’acquisto di
prodotti in stock, ciò permette all’azienda di abbassare i prezzi e di puntare su un incremento delle vendite. Considerando una scontistica applicata dai fornitori di Sanort pari a 4.50 € su ogni prodotto, se l’azienda decidesse di abbassare i prezzi di 10,00 €, quanti prodotti in più dovrebbe vendere per poter rientrare dei costi sostenuti? Appurato che dalla vendita di 3600 prodotti al prezzo di 100,00 € ciascuno gli utili ricavabili, considerando anche le spese di magazzino sono circa 126,500,00 €, se l’azienda decidesse di praticare uno sconto di 10,00 € su ogni prodotto e quindi avere un ordine medio di 90,00 € invece di 100,00 € la situazione sarebbe la seguente:
La situazione con la vendita di 3600 prodotti a 100,00 € ciascuno era invece la seguente:
Come si può facilmente notare dalle immagini gli utili di entrambe le situazioni si eguaglierebbero solamente nel caso in cui l’azienda praticando prezzi inferiori di 10,00 € su ogni prodotto riuscisse a vendere 1477 prodotti in più all’anno.
Di conseguenza affinchè all’azienda convenga praticare dei prezzi scontati dovrebbe riuscire a vendere più di 1477 prodotti rispetto alla situazione precedente incrementando così il proprio utile.
In questo caso specifico considerando che 1477 prodotti venduti in più all’anno rappresentano il 42% in più dei prodotti che si era prestabilito di vendere, potrebbe risultare una scelta di difficile attuazione.
Attraverso una scontistica pari a 10,00 € su ogni prodotto venduto è possibile incrementare del 42% le vendite?
Questo è il rischio che un azienda deve accollarsi se decide di procedere alla costituzione di un magazzino, ciò rappresenta il quesito più complicato che un’azienda si troverà ad affrontare in questa ambito.
Conclusioni
Dopo aver analizzato entrambe le situazioni, sia nel caso in cui l’azienda decida di utilizzare il dropshipping sia che decida di costituire un magazzino, mi sento di affermare che non vi è una soluzione migliore di un’altra, sono semplicemente due modalità di business differenti che basano la propria utilità su differenti punti di forza.
Dal suo lato il dropshipping garantisce sicuramente una possibilità di fare business in maniera più rapida e sicuramente meno dispendiosa economicamente rispetto al magazzino che è invece pervaso da molteplici rischi .
Dall’altro lato se l’azienda fosse convinta di poter incrementare le vendite in maniera importante riducendo i propri prezzi oppure di incrementare notevolemente il proprio fatturato attraverso i maggiori margini ottenuti dalle scontistiche dei fornitori allora la costituzione di un magazzino potrebbe essere la scelta migliore.
Concludendo ritengo che in un momento come quello che sta passando l’Italia in cui le persone faticano a trovare lavoro e non sempre riescono a trovarlo, il dropshipping potrebbe essere un’ancora di salvezza per tutti coloro che hanno idee e voglia di fare ma che non hanno grandi possibilità finanziarie.
La possibilità di intraprendere la strada dell’e-commerce in un momento in cui l’italia sta crescendo in questo ambito, senza doversi accollare spese spropositate, con la possibilità di ampliare la gamma di prodotti offerti senza limiti, cambiare tipologia di prodotti venduti qualora ci si accorga che il mercato sia saturo, non avere costi qualora le vendite non vadano come previsto, potrebbe secondo me rendere il dropshipping la scelta più saggia e redditizia che un soggetto possa fare di questi tempi.
Bibliografia:
Buttle, F., 2003, “ Customer relationship management ”, ( Editore: Elsevier ).
Chiappini, F., 2018, “ Marketing automation per e-commerce ”, ( Editore: Flaccovio Dario ).
Fiore, G., 2017, “ E-commerce manager: come gestire un negozio online che generi
profitto nel tempo ”, ( Editore: Flaccovio Dario ).
Foglio, A., 2010, “ E-commerce e web marketing: strategie di web marketing e tecnico di
vendita in internet ”, ( Editore: Franco Angeli ).
Hanson, W., 2000, “Principles of internet marketing ”, ( Editore: e-business news ).
Laurita, Venturini, 2016, “ Strategia digitale: comunicazione in modo efficace su internet e
social media ”, ( Editore: Hoepli) .
Porter, M., 1998, “ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance ”, ( Editore: Simon & Schuster ).
Prandelli, Verona, 2006, “ Marketing in rete: oltre internet verso il nuovo marketing ”, ( Editore: McGraw-Hill ).
Rutigliano, D., 2017, “ E-commerce vincente. Dai modelli di business alle strategie di
vendita online ”, ( Editore: Hoepli; 2 edizione ).
Tesi di Laurea, studi superiori di Pavia (IUSS) “ L’evoluzione dell’ e-commerce: Il caso
Amazon ”.
Vietri, Cappellotto, 2011, “ E-commerce, la guida definitiva: Progettare e realizzare un
negozio online di successo”, ( Editore: Hoepli ).
Zentes, Morschen, Klein, 2011, “ Strategic Retail Management ” , 2nd edition, ( Editore: Gabler ).