4. Il profilo di rischio nelle imprese familiari
4.4 CEO e risk profile: possibili influenze
Si è accennato più volte l’obiettivo di questo elaborato: effettuare un’indagine di tipo descrittivo su alcune caratteristiche del CEO poiché in grado di influenzare il profilo di rischio assunto dall’azienda.
200 P. Martino, A. Rigolini, G. D’Onza, op. cit., 2017 201 Gòmez-Mejìa et al., 2007
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Numerosi studiosi203 si sono già cimentati su questa tematica, ovvero sull’influenza esercitata
dal CEO sul profilo di rischio dell’azienda, ottenendo risultati contrastanti e considerando diverse caratteristiche: sesso, età, studi effettuati, luogo degli studi effettuati, durata dell’incarico in corso, incarichi precedenti e durata degli stessi, appartenenza o meno alla famiglia, coincidenza con l’incarico di presidente, ecc.
L’ipotesi di fondo è che alcune caratteristiche del CEO influenzino le sue decisioni, le sue azioni, i ragionamenti e i comportamenti; di conseguenza, le sue scelte si ripercuotono sulle strategie dell’azienda cosi come sul profilo di rischio assunto. Per esempio, sviluppando atteggiamenti di propensione/avversione al rischio, si avrà un risk profile più o meno alto assunto dall’azienda.
Da una review della letteratura internazionale si nota come un numeroso insieme di variabili sia in grado di influenzare il profilo di rischio assunto dalle aziende familiari.
Hielb (2014) afferma che le caratteristiche dei soggetti, membri della famiglia, con posizioni di prestigio all’interno dell’azienda sono fattori in grado di influenzare il risk profile.
Secondo l’autore infatti, le caratteristiche proprie dei manager sono uno dei cinque fattori in grado condizionare il profilo di rischio.
Secondo Huybrecth et al. (2013), l’appartenenza o meno del CEO alla famiglia proprietaria è una variabile che influenza il profilo di rischio assunto.
Sulla base della teoria dell’agenzia,204 gli autori sostengono che un CEO familiare, in
particolare se detiene anche quote di proprietà dell’azienda, sarà maggiormente avverso al rischio, proponendo strategie conservative e obiettivi meno ambiziosi rispetto a un CEO familiare, che invece sarà più propenso al rischio.205
Il CEO non familiare infatti, non avendo interessi personali di natura finanziaria e non all’interno dell’impresa, sarà più propenso ad intraprendere strategie maggiormente rischiose.206
203 Wang and Poutziouris, 2010; Welsh and Zellweger, 2010; Huybrechts et. al, 2013; A. Rashad Abdel – Khalik, 2014; Kish
– Gephart, Campbell, 2015
204 Jensens & Meckling, 1976 205 Tsai, Kuo & Hung, 2009
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Per ricondurre il discorso alla socioemotional wealth perspective, un CEO familiare è interessato alla ricchezza socio emotiva della sua azienda, alla sicurezza sul lavoro, all’immagine e alla reputazione sviluppando così un atteggiamento di avversione al rischio. Un’altra variabile molto importante è il gender del CEO. Il sesso infatti, è in grado di influenzare la propensione al rischio dell’amministratore delegato. Per esempio, Welsh- Zellweger evidenzia come i manager di sesso femminile rischino meno rispetto a quelli di sesso maschile.
Grabble e Lytton (1998) affermano che la formazione del CEO costituisce la variabile significativa per la determinazione del profilo di rischio dell’azienda.
I manager con un percorso formativo completo e con esperienze pregresse nel Top Management di altre aziende sono più propensi al rischio, sviluppando strategie dinamiche e obiettivi ambiziosi.
Un’altra caratteristica da considerare è la duality, ovvero quando un membro detiene sia l’incarico di CEO che quello di presidente.
Due incarichi così importanti in capo allo stesso membro familiare potrebbero intensificare l’avversione al rischio, spingendo il soggetto all’adozione di strategie conservative, limitando l’innovazione e l’imprenditorialità207 per la garanzia della sopravvivenza futura dell’azienda
familiare da passare alle generazioni successive.208
Zahara (2005) invece, sostiene la tesi opposta: una maggiore avversione al rischio per il membro che detiene le cariche di presidente e CEO; la ragione di questa tesi è riscontrabile nel fatto che il soggetto in questione possiede le competenze e le conoscenze necessarie per cogliere nuove opportunità di business, incoraggiare innovazione e imprenditorialità, proporre strategie meno conservative e obiettivi ambiziosi.
Altri studi (Wang e Poutziouris, 2010) sostengono che i soggetti con età avanzata nel ruolo di CEO/manager guidano l’azienda verso un profilo di rischio inferiore quindi, verso un atteggiamento di avversione al rischio.
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La giustificazione è semplice: gli anziani che ricoprono cariche di rilievo all’interno dell’azienda di famiglia non vogliono sperperare la ricchezza creata fino a quel momento e dunque tendono ad essere più conservativi.
Infine, un’ultima variabile ritenuta in grado di influenzare il profilo di rischio assunto dal CEO è la tenure (durata dell’incarico).
Zahara (2005) afferma che anche un’elevata tenure del CEO, all’interno di un’impresa familiare, è un fattore in grado di generare un’avversione al rischio.
Al contrario però Wang e Poutziouris sostengono che un’elevata tenure da CEO all’interno di un’impresa familiare dovrebbe incoraggiare positivamente il profilo di rischio, generando quindi un atteggiamento di propensione a causa dell’elevata conoscenza dell’azienda sviluppata durante tutti gli anni di servizio prestato.
Le variabili considerate nello svolgimento della nostra ricerca sono molte e, più precisamente: - Relazione familiare
- Sesso
- Studi sostenuti
- Esperienza nel top manager di altre aziende - Duality
- Età
- Durata dell’incarico di CEO
Nel capitolo successivo verranno presentati le caratteristiche del campione di analisi, la metodologia seguita e i risultati ottenuti.
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Capitolo III
1. Il campione di indagine
Il campione di indagine su cui è stata svolta l’indagine contava 46 aziende familiari quotate alla borsa di Milano.
Indipendentemente dalla moltitudine di definizioni esistenti in letteratura sul tema del family business, la prima discriminante per far parte del campione è stata il possesso da parte della famiglia di almeno il 20% dell’azionariato.
In seguito a questa prima scrematura abbiamo considerato come azienda familiare quelle società che rispettassero almeno una delle due seguenti condizioni:
- Due soggetti della stessa famiglia nella proprietà. - Un familiare nella proprietà e almeno uno nel board.
Inoltre, da questa lista sono state escluse le imprese finanziarie che, a causa della normativa più evoluta, presentano sistemi di risk management e caratteristiche di governance diversi rispetto alle altre aziende.
A seguito di queste valutazioni si è pervenuti ad un campione finale di 21 imprese. In seguito, ho raccolto informazioni di governance, sulla struttura proprietaria, dati economico-finanziari, sull’Amministratore Delegato e sul Presidente, per gli anni dal 2010 al 2014.
In particolare, le informazioni economico-finanziarie sono state prese dal database Orbis, mentre le informazioni sulle aziende sono state raccolte dalle relazioni sul governo societario e assetti proprietari. Per quanto riguarda invece le informazioni sia personali che professionali dell’Amministratore Delegato e del Presidente queste sono state ricavate dai siti delle imprese, dai curriculum vitae, da Linkedin e da Google.
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Si è investigato molto sul sistema di corporate governance, che può costituire un’importante leva di azione per lo sviluppo e la continuità aziendale.
Nel caso specifico delle aziende familiari, i sistemi di governance costituiscono una manifestazione diretta dell’impostazione del rapporto famiglia-impresa, con riguardo ai ruoli di maggiore responsabilità assegnati a membri familiari o non familiari, alla composizione e al funzionamento degli organi in cui si manifesta la volontà degli attori.
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2. Le variabili analizzate
Le variabili oggetto dell’analisi descrittiva sono tutte riconducibili alle caratteristiche del CEO: relazione familiare, età, sesso, studi sostenuti, esperienze pregresse, duality e tenure.
Il CEO, generalmente ritenuto uno degli attori più importanti all’interno dell’azienda, ha il potere di influenzare le strategie intraprese dalla stessa e, di conseguenza, anche il profilo di rischio assunto dell’azienda (Minichilli et al., 2010; Miller et al., 2013). Dunque, come evidenziato dalla letteratura (per esempio Hambrick e Mason, 1984), analizzare le
caratteristiche personali (caratteristiche socio demografiche, functional background ecc.) del CEO può essere di aiuto nel capire la sua propensione nei confronti del rischio.
Di seguito una tabella riepilogativa:
Variabile Codice Spiegazione
Variabili oggetto di studio
CEO Familiare CEOFAMILY Variabile dicotomica uguale
a 1 se il CEO appartiene alla famiglia, 0 se non appartiene alla famiglia
CEO Gender CEOGENDER Variabile dicotomica uguale
a 1 se il CEO è di sesso femminile, 0 se è di sesso maschile.
CEO Education (holding degree)
CEOEDUCATION Variabile uguale a 0 se non ha nessun titolo, 1 se il CEO ha una laurea, uguale a 2 se ha il PhD, uguale a 3 se ha un MBA.
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CEO Experience in other firms
CEOEXPERIENCE Variabile dicotomica uguale a 1 se il CEO ha collezionato esperienza all’interno del Top Management di altre aziende, uguale a 0 se il CEO non ha esperienze altrove.
CEO Age CEOAGE Variabile che indica l’età del
CEO.
CEO Duality CEODUALITY Variabile dicotomica uguale
a 1 se c’è duality, 0 se non c’è duality
CEO Tenure CEOTENURE Variabile che indica il
numero di anni trascorsi dall’ottenimento
dell’incarico.
% Membri della famiglia %MEMBERS Variabile che indica la percentuale di membri della famiglia all’interno del consiglio di amministrazione.
% Azioni della famiglia %SHARES Variabile che indica la
percentuale di azioni proprie della famiglia sul totale delle azioni.
Figura 9: Le variabili analizzate
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3. Statistica descrittiva
L’obiettivo di questa tesi è stato quello di indagare sulle caratteristiche personali e socio demografiche del CEO, data la loro importanza nel determinare le sue scelte strategiche e di conseguenza il profilo di rischio dell’azienda. In questo paragrafo, verranno riportati i risultati emersi dall’analisi descrittiva
CEO Familiare Frequenza Percentuale Percentuale valida Percentuale cumulata Validi Family=0 10 47,6 47,6 47,6 No Family=1 11 52,4 52,4 100,0 Totale 21 100,0 100,0 CEO Gender Frequenza Percentuale Percentuale valida Percentuale cumulata Validi Male=0 20 95,2 95,2 95,2 Female=1 1 4,8 4,8 100,0 Totale 21 100,0 100,0 CEO Education Frequenza Percentuale Percentuale valida Percentuale cumulata Validi No Graduation=0 1 4,8 5,0 5,0 Graduation=1 15 71,4 75,0 80,0 MBA=3 4 19,0 20,0 100,0 Totale 20 95,2 100,0
CEO Experience in other firms
Frequenza Percentuale Percentuale valida Percentuale cumulata Validi Experience=0 3 14,3 15,0 15,0 No Experience=1 17 81,0 85,0 100,0 Totale 20 95,2 100,0 CEO Duality Frequenza Percentuale Percentuale valida Percentuale cumulata Validi No Duality=0 17 81,0 81,0 81,0 Duality=1 4 19,0 19,0 100,0 Totale 21 100,0 100,0
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N Minimo Massimo Media
Deviazione std. CEOage 21 42,00 62,00 50,9048 5,66485 Tenure 15 1,00 17,00 7,2667 5,48331 %Membri della famiglia 21 0,00 ,60 ,2676 ,12519 %Azioni della famiglia 20 27,11 89,49 56,5906 14,31591 Validi (listwise) 14
Figura 10: Statistiche descrittive
Fonte: elaborazione personale
Tutti i dati raccolti si riferiscono a un campione di 21 aziende per gli anni 2010-2014.
Per quanto riguarda la prima variabile osservata, la relazione di familiarità, si nota che su 21 CEO 11 fanno parte della famiglia, i restanti 10 sono estranei.
Sulla base della teoria dell’agenzia,209 gli autori sostengono che un CEO familiare, in
particolare se detiene anche quote di proprietà dell’azienda, sarà maggiormente avverso al rischio, proponendo strategie conservative e obiettivi meno ambiziosi rispetto a un CEO familiare, che invece sarà più propenso al rischio.210
Dall’indagine descrittiva si può affermare un minor coinvolgimento della famiglia.
209 Jensens & Meckling, 1976
88 Family 52% No Family 48%
CEO FAMILIARE
Family No FamilyGrafico 2: CEO Familiare
Fonte: elaborazione personale
La variabile CEO Gender indica il sesso del CEO. Si nota una quasi totale inesistenza di CEO di sesso femminile all’interno del campione analizzato, su 21 osservazioni risultano 20 uomini e una sola donna.
Grafico 3: CEO Gender
Fonte: Elaborazione propria
La variabile successiva CEO Education invece, indaga sul livello formativo dei CEO.
Grabble e Lytton (1998) affermano che la formazione del CEO costituisce la variabile significativa per la determinazione del profilo di rischio dell’azienda.
I manager con un percorso formativo completo sono più propensi al rischio, sviluppando strategie dinamiche e obiettivi ambiziosi.
Male 95,2% Female 4,8%
CEO GENDER
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Dall’analisi dei curriculum vitae risulta prevalentemente una formazione in discipline economiche e ingegneristiche, tramite lauree, master e dottorati.
Le osservazioni sono state 20, per un soggetto infatti non è stato possibile reperire informazioni riguardo gli studi sostenuti e le esperienze pregresse nel top management di altre aziende. Dall’esame del campione solo il 4,8% dei CEO risulta privo di titolo di studio, il 71,4% invece ha conseguito una laurea e il restante 19% detiene un MBA.
Grafico 4: CEO Education
Fonte: Elaborazione propria
La variabile CEO Experience indica se il CEO ha ricoperto o meno cariche nel Top Management di altre aziende.
Grabble e Lytton (1998) affermano che la formazione del CEO costituisce la variabile significativa per la determinazione del profilo di rischio dell’azienda.
I manager con un percorso formativo completo e con esperienze pregresse nel Top Management di altre aziende sono più propensi al rischio, sviluppando strategie dinamiche e obiettivi ambiziosi.
Come per la variabile CEO Education, anche in questo caso le osservazioni sono state 20 anziché 21.
I risultati della ricerca affermano che l’81% dei CEO ha già ricoperto cariche di spicco all’interno di altre società, il 14,3% non ha mai avuto esperienza nel top management di altre aziende e per il restante 4,8% non è stato possibile reperire i dati.
No Degree 4,8%
Degree 71,4% MBA 19%
CEO EDUCATION
90
Duality 19% No Duality 81%
CEO DUALITY
Duality No Duality
Grafico 5: CEO Experience
Fonte: Elaborazione propria
La variabile CEO Duality indica la separazione o meno degli incarichi di CEO e Presidente del consiglio di amministrazione. Kim e Buchanan (2008) sostengono che la CEO duality aumenta il problema della concentrazione di potere del CEO con conseguente indebolimento dell’efficacia del board nel monitorare e controllare l’azione del management. Dunque, a seguito della concentrazione di potere nelle mani del CEO dovuta alla copertura anche della posizione di Chairman, il peso esercitato dalla famiglia in azienda è maggiore, data la difficoltà del board di mitigare questa influenza.211
Grafico 6: CEO Duality
Fonte: Elaborazione propria
211 P. Martino, A. Rigolini, G. D’Onza, op. cit., 2017
Experience 81% No Experience 14,3%
CEO EXPERIENCE
Experience No Experience91
Dal campione di ricerca si evince che nel 19% dei casi non c’è concentrazione delle cariche di CEO e Presidente nelle mani dello stesso soggetto. Per quanto riguarda l’età, dallo studio del campione si può affermare che l’età media dei CEO si aggira intorno ai 51 anni.
La minima età osservata è pari a 42 anni, mentre la massima ammonta a 62.
Solitamente i CEO anziani sono meno propensi al rischio, adottando comportamenti più cauti e prudenti; nonostante abbiano l’esperienza che giochi dalla loro parte. L’atteggiamento prudenziale è dovuto principalmente alla paura di rovinare tutto quello che si è costruito fino a quel momento, in seguito a qualche strategia innovativa che ha comportato un’assunzione di rischi.
Una ulteriore variabile analizzata all’interno della ricerca è la tenure, che indica il numero di anni trascorsi dall’ottenimento della carica. Dal campione di indagine si evince che in media la tenure ha durata 7 anni. Una lunga tenure permette al CEO di ottenere maggiore esperienza, adottare strategie più rischiose e fissare obiettivi ambiziosi.
La media deriva da 21 osservazioni, si è registrato un valore minimo di 1 anno versus un valore massimo di 17 anni.
Infine, ho analizzato anche il coinvolgimento della famiglia nella proprietà e nel consiglio di amministrazione dell’azienda, data la loro importanza nell’influenzare il profilo di rischio assunto dall’azienda.
Con riguardo al CdA, ho considerato la percentuale di membri che compongono l’organo amministrativo.
Numerosi studiosi sostengono che i membri esterni costituiscono un ausilio per l’impresa poiché facilitano l’accesso a conoscenze professionali specifiche.212
Inoltre, possono supportare la ristrutturazione organizzativa, l’innovazione e l’internazionalizzazione, spingendo le aziende familiari in strategie più innovative, caratterizzate da un’assunzione di rischio più elevata.
Al contrario, ci sono vari studiosi che sostengono la tesi opposta; affermando che il coinvolgimento della famiglia nel management conduce ad una migliore condivisione e fronteggiamento dei rischi.
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Un’azienda propensa al rischio avrà una migliore comprensione delle sfide competitive e delle opportunità da cogliere, in questo modo potrà scegliere tra varie alternative, discutere i rischi associati con tali opzioni e decidere come meglio implementare la strategia prescelta.
Secondo tale prospettiva, supportata da Zahra (2005), dunque, proprietà e gestione familiare promuovono l’imprenditorialità, e sono conseguentemente positivamente correlate al risk profile.
Da 21 osservazioni risulta che i familiari costituiscono circa il 26% sul totale dei consiglieri. Una bassa percentuale di membri appartenenti alla famiglia nel CdA fa pensare a aziende familiari aperte, ovvero con organi di governo composti sia da membri interni alla famiglia che estranei.
L’ultima variabile che ho considerato nella ricerca è la % Azioni possedute dalla famiglia. Secondo la visione di Fama e Jensen (1983), le famiglie che detengono gran parte delle azioni sono inclini ad assumere meno rischi e aggirarsi su più bassi livelli di investimento, guidate dalla volontà primaria di tutelare il proprio benessere.
Zahra (2005) invece, sostiene che a fronte di un’elevata concentrazione proprietaria in azienda, i membri familiari risultano maggiormente incentivati ad impegnarsi in attività rischiose, catturare opportunità sfidanti per costruire il vantaggio competitivo e tutelare l’impresa da rivali aggressivi.
Le osservazioni in questo caso sono state 20, per un’azienda non è stato possibile il reperimento di informazioni accurate e affidabili.
Si evince che in media le azioni possedute dalla famiglia sono il 57% del totale delle azioni, una percentuale molto superiore alla soglia da noi fissata per l’inclusione all’interno del campione di ricerca. Nonostante si tratti di aziende aperte in cui si ritrovano anche soggetti esterni, si nota come la compagine proprietaria sia molto stretta e la famiglia intenda mantenere il controllo sul business.
Conclusioni
Il presente lavoro di tesi ha avuto come obiettivo quello di effettuare un’indagine descrittiva delle caratteristiche personali dei CEO, in un campione di aziende familiari italiane, data la loro importanza nel determinare la loro propensione al rischio e, di conseguenza, il profilo di rischio assunto dall’azienda.
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La capacità di individuare, gestire e rispondere ai rischi attraverso sistemi integrati di risk management costituisce una componente fondamentale per le aziende che si trovano ad operare nell’odierno contesto competitivo, caratterizzato da instabilità, insicurezza e competitività.
Un sistema di risk management adeguatamente implementato permette l’individuazione e la gestione dei principali rischi di diversa natura e origine; che gravano sull’attività aziendale. In questo modo sarà possibile ottenere un vantaggio competitivo, salvaguardare il patrimonio aziendale, cogliere le opportunità che derivano dall’ambiente circostante e sfruttare i propri punti di forza, a discapito dei punti di debolezza.
All’interno dei sistemi di risk management assume rilevanza particolare il risk appetite, ovvero la definizione, da parte dell’organo amministrativo, dell’ammontare complessivo di rischio che un’azienda è disposta ad assumersi nel raggiungimento dei suoi obiettivi. Il risk appetite è un elemento dalle mille sfaccettature. È diretta espressione delle esperienze passate di coloro che lo definiscono, degli studi conseguiti, del loro carattere, della loro propensione/avversione al rischio ma anche di fattori esterni, come l’ambiente competitivo in cui l’azienda stessa si trova ad operare.
Il risk appetite si riversa direttamente sul risk profile, ovvero l’ammontare di rischio effettivamente assunto dall’azienda nel raggiungimento degli obiettivi.
In letteratura, numerosi studiosi si sono cimentati nell’analizzare il profilo di rischi di una particolare categoria di azienda cioè, le imprese familiari. Tuttavia, i risultati emersi dai diversi studi empirici sul tema sono contrastanti
Per sua natura i concetti di azienda e famiglia stridono.
Alla famiglia si associa l’idea di protezione, solidarietà e cura, mentre, all’azienda di competizione e rischio. Per questo motivo, la visione predominante considera il family business come conservativo e estraneo al cambiamento: la paura di perdere tutto il benessere costruito fino a questo momento, dopo generazioni e sacrifici, inibisce i familiari
dall’intraprendere attività rischiose.
Dall’altro lato però, numerose ricerche hanno mostrato come l’azienda familiare si caratterizzi per un approccio innovativo, e come l’allineamento di interessi tra famiglia e impresa
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La presenza di una famiglia condiziona il funzionamento stesso dell’azienda in ragione delle implicazioni di carattere emotivo-relazionale.
Tuttavia, ogni impresa familiare è un mondo a sé stante; per questo numerosi studiosi si sono cimentati in questo tema, ottenendo risultati contrastanti.
Per esempio, un primo filone (Su e Lee, 2013; Huybrechts et al. 2013; Naldi et al. 2017) sostiene una minore propensione al rischio delle imprese familiari, mentre un secondo gruppo (Zahara, 2005; Sciascia et al. 2012) afferma la maggiore propensione al rischio da parte delle stesse.
All’interno della mia tesi ho considerato alcune caratteristiche personali del CEO
(appartenenza alla famiglia, sesso, età, studi sostenuti, esperienze pregresse, duality e tenure) data la loro importanza nell’influenzare il risk profile assunto dalle aziende familiari, come evidenziato dalla letteratura sul tema. Inoltre, ho considerato anche la % Membri della famiglia all’interno del CdA e la % Azioni possedute dalla famiglia.