Il passaggio generazionale, le continue sfide competitive e la necessità di migliorare il rapporto con gli stakeholder impongono alle aziende familiari l’attuazione di strategie basate su un’attenta analisi dei sistemi di corporate governance.151
La sola capacità operativa del fondatore e della famiglia, insieme alle capacità commerciali, organizzative, tecnico-produttive, amministrative non è più un elemento sufficiente per garantire la sopravvivenza dell’impresa.
Una delle principali sfide che un’azienda familiare si trova ad affrontare nel corso della sua esistenza è la successione della leadership: sarà fondamentale l’adozione di politiche idonee alla selezione del membro della famiglia più idoneo alla successione.152
Un ulteriore aspetto su cui si fonda il successo di un’azienda familiare è rappresentato dal reclutamento e dal capitale umano153 infatti, un problema sempre più incombente
caratterizzante i family business consiste nella tentazione di privilegiare la famiglia a discapito dell’impresa o viceversa.154
La cosiddetta logica “family first” trova la sua motivazione nella convinzione radicata di dover consultare e ascoltare tutti i membri della famiglia in tutte le circostanze, anche se non importanti, le decisioni non possono essere prese sotto la responsabilità di un unico membro.155
Gli interessi dell’impresa vengono sottomessi a quelli della famiglia, i membri hanno una concezione della proprietà aziendale molto possessiva e privatistica.156
Si riscontrano alcuni fatti sintomatici:157
L’assunzione di familiari a prescindere dall’effettivo bisogno e dalle loro capacità
151 N. Lattanzi, Azienda familiare e scenari competitivi, Aracne, 2014 152 N. Lattanzi, op. cit., 2014
153 N. Lattanzi, op. cit., 2014
154 N. Angiola, Corporate Governance e impresa familiare, Giappichelli, 2000 155 N. Angiola, op. cit., 2000
156 G. Corbetta, op. cit., 1995 157 G. Corbetta, op. cit., 1995
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Percorsi di carriera e stipendi uguali per tutti i familiari a prescindere dal ruolo ricoperto nell’impresa e dalle responsabilità che hanno;
Posizione privilegiata per i membri della famiglia, che può portare a difficoltà a controllare l’andamento dell’impresa ad intervenire in caso di risultati insoddisfacenti; Accesso ad organi di governo e direzione sulla base dell’appartenenza alla famiglia e
non alle competenze dei singoli familiari;
La mancanza di un consiglio di amministrazione o un suo utilizzo solo formale;
La mancanza o di un responsabile sia nel consiglio di amministrazione che negli organi di governo e direzione oppure di un chiaro ordine gerarchico.
Ne consegue che in alcuni casi i tassi di crescita dell’impresa saranno inferiori a quelli richiesti dall’evoluzione delle dinamiche competitive.
Questa logica prevale tra le imprese familiari tradizionali, soprattutto se di prima o seconda generazione e in alcune imprese familiari allargate.158
La seconda logica è quella del “business first” caratterizzata dal presupposto che alcune opinioni di alcuni membri siano fallaci quindi, dall’esclusione degli stessi dai processi decisionali perché impreparati o incapaci.159
Si distinguono le esigenze dell’impresa da quelle della famiglia e si ricerca uno sviluppo congiunto di queste due entità.160
Si assumono due punti differenti rispetto alla logica family first:161
Non tutti i familiari hanno il diritto di amministrare o dirigere per questo, la distribuzione dei compiti avviene in base alle capacità e non per l’appartenenza alla famiglia;
Si ritrovano membri non appartenenti alla famiglia all’interno degli organi di governo e direzione.
158 G. Corbetta, op. cit., 1995 159 N. Angiola, op. cit., 2000 160 G. Corbetta, op. cit., 1995 161 G. Corbetta, op. cit., 1995
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Tale logica si ritrova nelle imprese familiari aperte, è meno diffusa della logica family first perché spesso gli interessi della famiglia prevalgono a causa della mancanza di una cultura di tipo economico-aziendale.162
Il modo in cui la famiglia proprietaria sceglie di impostare il suo rapporto con l’impresa, in termini di distribuzione dei ruoli di maggiore responsabilità all’interno della famiglia e tra familiari e non familiari, di composizione e funzionamento degli organi in cui si manifesta la volontà degli attori chiave, di composizione dei potenziali conflitti che potrebbero avere origine, di svolgimento dei processi decisionali a livello di singoli organi e di relazioni tra organi a vari livelli costituisce manifestazione diretta del sistema di corporate governance.163
Per sistema di corporate governance si intende l’insieme delle strutture e dei processi attraverso i quali si esercita il governo economico, ossia si prendono le decisioni aziendali di fondo.164 Il
sistema di corporate governance crea una solida struttura dove è possibile l’individuazione dei ruoli, delle responsabilità e delle linee di direzione inoltre, traccia la linea di confine tra proprietà e management.
Un sistema di governance che fornisce delle chiare linee direttive in ordine all’impiego di membri della famiglia e non, in ordine all’adozione di politiche di promozione basate sulle performance mostrate in azienda, è essenziale per la sostenibilità del business familiare.165
3.1 Il Three circle model
Nelle aziende familiari la costituzione e il funzionamento di organi di governo adeguati genera problemi distinti e più complessi rispetto ad aziende non familiari con caratteristiche similari.166
Questo è attribuibile alla complessità delle relazioni tra i tre sottosistemi che costituiscono l’azienda familiare: famiglia, business e proprietà.167
162 G. Corbetta, op. cit., 1995 163 N. Lattanzi, op. cit., 2014 164 N. Lattanzi, op. cit., 2014 165 N. Lattanzi, op. cit., 2014 166 N. Lattanzi, op. cit., 2014 167 N. Lattanzi, op. cit., 2014
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Figura 7: Il Three circle model
A questo proposito un valido strumento rappresentativo di questi tre istituti è il three circle model.168
Il modello è stato ideato da due studiosi che all’interno del campo del family business hanno fornito un grande contributo: Tagiuri e Davis.
Lo strumento si compone di tre cerchi, ognuno rappresentativo di uno dei tre istituti. L’asse dinamico del ciclo di vita della famiglia, in sostanza si intreccia a quello della proprietà e dell’impresa.169 Pertanto, le dinamiche di evoluzione e di sviluppo dell’impresa familiare hanno
connessione con le necessità di volta in volta emergenti dei membri della famiglia che la dirigono e di quelli che ne detengono il capitale.170
168 Davis J. A., Tagiuri R., “Bivalent Attributes of the Family Firm”,1982 169 N. Lattanzi, op. cit., 2014
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Il modello fornisce in modo immediato una rappresentazione grafica della varietà di interessi coinvolti all’interno di un family business, la comprensione dei meccanismi di funzionamento. Si riconoscono sette settori, quattro dei quali nascono dall’intersezione tra i tre sottosistemi principali.
La famiglia percepisce l’azienda come fonte di sostentamento per il benessere familiare, i membri possono essere più o meno coinvolti soprattutto in termini di investimenti effettuati e sacrifici.171
La proprietà è l’insieme dei soggetti che hanno investito nel sistema azienda e si aspettano una remunerazione più o meno soddisfacente, soprattutto se esterni alla famiglia, si aspettano una netta separazione tra dinamiche di business e dinamiche finanziarie.172
Il business è il sottosistema inerente a soggetti portatori di interesse, possono essere o meno membri della famiglia, e si aspettano prospettive di carriera e crescita del business.
Si hanno inoltre quattro intersezioni.173
Quella data da Famiglia e Proprietà che individua i soggetti membri della famiglia che possiedono una quota di proprietà dell’azienda, ma non è detto che questi soggetti lavorino in azienda.
Una seconda intersezione comprende i soggetti membri della famiglia che ricoprono posizioni di responsabilità all’interno dell’azienda, che nutrono sia aspirazioni per lo sviluppo dell’organizzazione ma anche per la loro crescita personale, tuttavia non detengono quote di capitale.
La terza intersezione individua soggetti proprietari e manager, ma che non appartengono al nucleo familiare. Questa situazione non è molto diffusa: spesso il controllo familiare è molto incisivo e non permette a questi soggetti una partecipazione attiva nell’assetto proprietario, e le quote di partecipazione sono molto ridotte.
L’ultima intersezione è quella centrale, che individua i soggetti membri della famiglia, detenenti quote di capitale con partecipazione attiva nel business.
171 N. Lattanzi, op. cit., 2014 172 N. Lattanzi, op. cit., 2014 173 N. Lattanzi, o. cit., 2014
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Il modello chiarifica come all’interno di un family business si trovino a coesistere due logiche, quella familiare e quella aziendale, per loro natura profondamente differenti.
Laddove l’azienda familiare si collochi nella pima fase di sviluppo, in cui è limitato il contributo dei soggetti esterni, ci si attende che l’articolazione del sistema di governance sia piuttosto semplice.174
D’altro canto, laddove l’azienda si avvii verso la seconda o la terza fase del proprio sviluppo, è verosimile un incremento della complessità proprietaria ed aziendale, rendendo necessaria una maggiore articolazione degli organi di governo.
Le possibili evoluzioni sono schematizzate in figura 1.7.
Fonte: N. Lattanzi, op. cit., 2014
Alla luce delle possibili evoluzioni, il problema spesso risiede nel fatto che le aziende familiari per molto tempo restano prive di un organo di governo; è infatti frequente che il fondatore sia l’unico responsabile della gestione dell’impresa.175
Nella seconda generazione è frequente lo stipulo di accordi di non interferenza reciproca tra gli eredi, per poi giungere alla terza generazione in cui non è raro che il consiglio di amministrazione sia composto da membri anziani della famiglia.176
Questo conduce inevitabilmente alla circostanza in cui l’impresa sia dotata di organi di governo che non rispondono alle sue esigenze.177
174 N. Lattanzi, op. cit., 2014 175 N. Lattanzi, op. cit., 2014 176 N. Lattanzi, op. cit., 2014 177 N. Lattanzi, op. cit., 2014
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