Classificazione e diffusione

La PMI (Project Management Institute) ha identificato 10 aree di conoscenza caratterizzanti la disciplina del Project Management che possono essere prese in considerazione nello sviluppo di Serious games in tale area di applicazione: gestione dell’integrazione, dello scope, del tempo, del costo, della qualità, delle risorse, della comunicazione, del rischio, dell’approvvigionamento e degli stakeholders (PMBoK, 2017). Questi sono i principali fattori caratterizzanti un progetto, e dunque sono i principali aspetti sulla base dei quali molti serious games in tale ambito valutano tramite punteggi l’esperienza di gioco, esattamente come il business game in tale tesi studiato.

Non tutte tali aree di conoscenza sono presenti nei serious games applicati al project management, e talune sono dunque più presenti rispetto che altre: è il caso della gestione dell’integrazione, del tempo e dei costi progettuali, coperti dalla maggior parte di tali business games, mentre la gestione delle restanti aree di conoscenza (approvvigionamento, comunicazione, ambito, qualità e stakeholder) è applicata in meno della metà di essi (Rumser & Emsley, 2018).

Tali serious games, applicati in ambito educativo ma non solo, hanno dunque tra i vari obiettivi, quello di introdurre il giocatore nel contesto lavorativo di un project manager all’interno di progetti, portfolio e programmi di progetto anche complessi e quanto più

70

possibile realistici, dove l’utente deve applicare concetti e pratiche che nella maggior parte dei casi sono stati già appresi a livello teorico precedentemente, testando diversi approcci e strategie nel proprio processo di problem-solving.

Figura 34- Percentuali SGs nelle aree di conoscenza di PM (Rumser & Emsley, 2018) Nella disciplina del project management le principali tipologie di progetto che vengono simulate nei serious games sono quelle dell’EPC, IT e ITC e progetti generali (Rumser

& Emsley, 2018). In una ricerca del 2018 riportata nel Journal of Modern Project Management, è stato osservato come la maggior parte dei business game in tale ambito fossero basati per la maggior parte (circa il 43%) sulla riproduzione di progetti EPC, circa il 35% nell’ambito di progetti software/IT e il restante 23% fosse costituito da serious games applicati nell’ambito generale del project management ma senza essere riferiti ad un contesto di progetto specifico, soprattutto per quegli studenti che non ancora acquisito familiarità con le diverse tipologie specifiche di progetto. Inoltre, la maggior parte di tali serious games si concentra su un singolo progetto, che sia appunto EPC, IT o di altro tipo, mentre un numero inferiore su progetti multipli (che sia un portfolio o un programma di progetti) (Rumser & Emsley, 2018).

Figura 35- Percentuale PM serious games per tipologia di progetto (Rumser & Emsley, 2018)

71 Per quanto riguarda le fasi che costituiscono un progetto, la maggior parte dei serious games in ambito di gestione dei progetti si focalizza sulle tre principali di pianificazione, esecuzione e controllo, sebbene negli ultimi anni abbiano cominciato a sviluppare business games anche basati sulle fasi di iniziazione e chiusura progettuale (caratterizzate da attività quali quello di identificazione di stakeholders e misura del loro grado di soddisfazione, assegnazione del personale ecc.) pur costituendo ancora la minoranza e dunque un “gap” in tale mercato necessariamente da colmare (Rumser &

Emsley, 2018). Questo perché d’altronde pochi progetti nella realtà falliscono per errori compiuti per un errata analisi per esempio del CPM o del grafico dei costi (Belzer, 2001), mentre nella maggior parte dei casi il fallimento è dovuto a problemi riscontrati nella comunicazione o nella gestione degli stakeholders (Rumser & Emsley, 2018). Un fallimento nella gestione della comunicazione con gli stakeholders infatti potrebbe determinare degli errori nella definizione dell’ambito di progetto sin dalla fase di pianificazione progettuale con conseguenti errori nella schedulazione delle attività, nella pianificazione dei costi e finale mancanza di soddisfazione dei clienti esterni (Naqvi &

Aziz, 2011, cit. in Rumser & Emsley, 2018).

Figura 36- Percentuale di PM SGs basati sulle fasi di progetto (Rumser & Emsley, 2018)

La maggior parte dei SGs identificati da Rumser & Emsley (2018) nell’ambito del project management (più del 60%) sono single player, caratterizzati dunque dal fatto che l’utente giocando da solo deve ricoprire un unico ruolo all’interno della gestione del progetto, mentre un altro gap che in tale settore deve essere ancora colmato è quello dei giochi multi-player in cui più utenti “giocando” contemporaneamente ricoprono ciascuno ruoli

72

differenti quali lo scrum muster, il product owner e i membri del team per un progetto svolto in modalità agile, riproducendo l’ambiente di lavoro effettivo di un progetto.

Inoltre, la maggior parte di essi sono digitali piuttosto che cartacei, in quanto è stato rilevato come siano ritenuti più efficaci per quanto riguarda l’aspetto motivazionale e d’apprendimento, poiché se basati su tecnologie digitali, l’intelligenza artificiale del gioco permette di calcolare in automatico i risultati di gioco dell’utente misurandone le performance grazie a cui egli stesso può autovalutarsi (Rumser & Emsley, 2018).

L’utilizzo della tecnologia permette inoltre di focalizzarsi sugli aspetti davvero importanti di gioco e d’apprendimento, senza “sprecare” tempo su aspetti non rilevanti quali il disegno manuale del diagramma di Gantt di schedulazione delle attività progettuali, che invece viene quasi sempre generato automaticamente dai SGs digitali.

Per quanto riguarda il loro ambito di applicazione, la maggior parte dei business games basati sulla disciplina del project management vengono applicati in contesti accademici, e ancora oggi solo una parte inferiore (circa il 20% secondo quanto riportato da Rumser

& Emsley nel 2018) dalle aziende. Anche questo rappresenta un ulteriore gap da colmare nel mercato dei PM SGs, in quanto spesso vi è una discrepanza fra gli obiettivi d’apprendimento e competenze che il gioco intende sviluppare nell’utente se il gioco è sviluppato esclusivamente per studenti o se invece sono rivolti direttamente a dipendenti aziendali (quali project manager): l’introduzione di obiettivi di gioco che mirino a sviluppare competenze che effettivamente sono maggiormente richieste nel contesto lavorativo migliorerebbe così in modo significativo la qualità di tali serious games (Rumser & Emsley, 2018).

Nell’analisi dell’impatto che i SGs hanno nel fare apprendere agli utenti a cui sono rivolti competenze tecniche e soft skill fondamentali nel mondo del Project management, sarebbe comunque significativo effettuare un’analisi comparativa tra più giochi diversi applicati nello stesso ambito per evitare eventuali bias, cosa che tuttavia non sempre se non raramente viene effettuata (Rumser & Emsley, 2018). In tale tesi infatti è stata analizzata l’efficacia che l’applicazione di un singolo e specifico business game in ambito di project management ha avuto sull’esperienza di apprendimento di studenti universitari di pratiche e soft skills tipiche della gestione di un progetto (proposto all’interno di una gara d’appalto in cui lo studente è invitato a partecipare in un contesto competitivo con altri gruppi di studenti), senza il diretto confronto con altri serious games simili per obiettivi d’apprendimento, per ragioni tempistiche riguardanti il corso stesso.

73 In tale contesto, è bene inoltre aprire una parentesi sul livello di difficoltà presentato dal gioco e sul livello di esperienza del giocatore. Risultati su SGs applicati nell’ambito del project management hanno infatti dimostrato come vi sia una stretta correlazione fra il livello di complessità del gioco e la precedente esperienza del giocatore. Se infatti da un lato per i giochi più complessi gli utenti con già pregressa esperienza nella disciplina del Project management hanno registrato performance di gioco migliori, l’efficacia che quest’ultimo ha avuto nel contribuire al miglioramento incrementale delle performance degli utenti d’altra parte, è stato maggiore per gli individui con minore esperienza pregressa in tale ambito (McCreery’s, 2003). Caratteristica a tale proposito fondamentale dei Serious games è infatti quella dell’immersività, descritta come la capacità del gioco di catturare l’attenzione dell’utente concentrando le sue energie sui compiti e obiettivi proposti. A tale riguardo lo psicologo ungherese Mihály Csíkszentmihályi, nel 1990, ha descritto dal punto di vista teorico tale concetto di immersività tramite l’equilibrio che si ottiene bilanciando in modo ottimale il livello di difficoltà del compito proposto e il livello di capacità del soggetto, ottenendo un “flusso” o “canale” dell’esperienza ottimale (o tasso di miglioramento ottimale), evitando la riduzione dell’efficacia d’apprendimento (Dörner et al, 2016; Vardisio, 2020).

Figura 37- Flusso duale come equilibrio fra difficoltà dell’attività e abilità del giocatore (Dörner et al., 2016)

Per tale ragione, proprio perché il SG di seguito analizzato è rivolto a studenti universitari con scarsa se non nulla esperienza pregressa nell’ambito del Project management (e dove dunque il miglioramento incrementale dovrebbe essere maggiore e ottimale), il livello di complessità del gioco proposto non è appositamente alto, con evidenti semplificazioni rispetto ai casi reali.

74