UE NON UE tot 54% 46%
totale periodo 2014-19
UE NON UEIn questo grafico sono stati presi tutti i clienti che IPOOL ha avuto, sempre nel periodo 2014 – 30 Settembre 2019, differenziandoli per mercato di riferimento. Per ogni classe di cliente è stata poi evidenziata la sede legale, distinguendo come nei grafici sopra tra paesi ‘UE’ e paesi ‘non UE’. Se si lega insieme i dati forniti dal presente istogramma con i dati forniti dai grafici a torta che illustrano la percentuale di fatturato dei clienti in base alla sede legale e quelli del sottoparagrafo precedente concernenti il fatturato per classi di cliente, si può notare come i clienti più redditizi, i ‘produttori di minerali’, siano per il 75% con sede legale in un paese ‘non UE’.
Questo conferma quanto evidenziato sopra in prima analisi, cioè che l’andamento del fatturato segue la percentuale di clienti ‘non UE’, a confermalo quindi è proprio il fatto che i clienti che portano più fatturato ad IPOOL, cioè i produttori di minerali, sono anche la classe di cliente ad essere ‘non UE’. A sostegno di ciò infatti c’è anche il fatto che circa il 85% del fatturato complessivo dei produttori di minerali deriva tra quelli di loro che sono classificati come ‘non UE’.
In definitiva quindi, dall’analisi delle serie storiche di fatturato e clientela, si può dedurre che all’identikit del “miglior cliente”, se con questa dizione definiamo chi procura più fatturato, rispondono i produttori di minerali, che sono per la stragrande maggioranza aziende con sede legale al di fuori dell’UE.
Il dato geografico risulta importante nel momento in cui si svolge attività di networking, di brokeraggio o più semplicemente di aggancio commerciale. Sapere infatti che per aumentare il fatturato il target ideale è quello descritto sopra può orientare le scelte strategiche di IPOOL per compiere degli sforzi in alcune direzioni piuttosto che altre, ad esempio: partecipare a convegni o fiere di un settore o in un determinato stato piuttosto che in altri.
CAP 4: Conclusioni
Nel precedente capitolo si è presentata la realtà imprenditoriale di IPOOL, come nata, ed il motivo di un interesse nei suoi confronti all’interno degli studi sulla OI.
Dopo averne analizzato il business model ed essere entrato nel dettaglio sia della value proposition sia della targettizzazione dei clienti, avendo individuato anche le caratteristiche del tipo di cliente più remunerativo, non rimane quindi che fare un esercizio di sintesi per condensare punti di forza e criticità di questa realtà. Il fine è quello di rendere una fotografia veritiera e dare degli spunti su cui far riflettere il management aziendale al fine di scegliere le prossime mosse strategiche.
Questo capitolo conclusivo si presenta quindi all’insegna di un’analisi critica delle evidenze riscontrate in precedenza.
IPOOL, come scritto anche in precedenza, si presenta come un’azienda giovane (nasce nel 2011) ma con una solida base, poggia infatti su anni di esperienza come libero professionista del socio fondatore. L’azienda quindi è un’estensione della sua precedente attività e si pone l’obiettivo di crescere e di consolidarsi.
La strategia manageriale a tal riguardo risulta essere chiara, la volontà è quella di consolidare la posizione all’interno della supply chain dei compound polimerici. Come visto in precedenza questa catena vede a valle tre tipi di produttori (minerali, additivi e polimeri) che sono i fornitori dei produttori di compound e altri tre produttori a monte (pannelli, cavi, guaine) che sono a loro volta i clienti dei produttori di compound.
L’idea manageriale segue la logica di un’espansione che è possibile definire “orizzontale”, infatti l’idea è quella di sfruttare le competenze tecniche in tutti i punti della catena dove sono richiesti. Così facendo l’acquisizione di nuovi clienti non comporta un ulteriore acquisizione di conoscenza interna perché il tipo di richieste dei vari stakeholders fa comunque riferimento alla solita materia ‘chimica’. Un altro elemento da tenere in considerazione all’interno di quest’analisi però è quello che vede il rafforzarsi della capacità sia di network che di brokeraggio della conoscenza con l’estensione della tipologia dei clienti a tutta la supply chain.
Così facendo quindi, oltre a diversificare il rischio e ad accrescere il fatturato, IPOOL vedrà consolidata la sua posizione all’interno di questo mercato e aumenterà il suo ruolo di driver dell’innovazione e di player commerciale.
Quanto scritto finora è la strategia manageriale di IPOOL, quello però che è emerso dall’analisi sui dati storici sul fatturato è che un determinato tipo di cliente partecipa in maniera più consistente al fatturato di IPOOl rispetto agli altri tipi.
Dall’analisi è infatti emerso che i ‘produttori di minerali’ siano i clienti più ‘prolifici’ siano cioè i clienti che portano più fatturato, l’analisi sulla marginalità non è stata effettuata per un duplice motivo: in prima istanza è molto complesso addebitare determinati tipi di costo ad un determinato cliente perché magari il tipo di analisi e consulenza non solo può essere sia molto diversa tra loro ma anche spalmata in più anni e in seconda istanza perché è presumibile assumere, essendo IPOOL una società che fornisce unicamente consulenza e attività di R&D, che i costi di produzione siano unicamente quelli delle risorse umane e dei macchinari del laboratorio (in entrambi i casi tutte le risorse concorrono a lavorare su tutti i progetti e le richieste dei clienti).
La strategia di IPOOL quindi dovrà rielaborare questo dato e mettere in conto che per consolidare economicamente l’azienda il mantenimento e l’acquisizione di ‘produttori di minerali’ come nuovi clienti è un elemento essenziale.
In ogni caso sarebbe preferibile per IPOOL incaricare ad esempio l’amministratore delegato della società nonché dottore commercialista od eventualmente commissionare un lavoro ad una società di consulenza di settore (come ad esempio KPMG, PWC, Accenture ecc…) di effettuare uno studio accurato sui costi e di fornire all’azienda uno strumento (anche semplice) in grado di dare delle indicazioni di massima sul costo di un progetto in base alla durata e all’impiego del laboratorio e del personale che lavora in laboratorio. Se questo non fosse possibile per via della tipologia delle attività svolte dall’azienda, risulta comunque utile avere contezza di quanto costa una singola risorsa (dipendenti, stagisti, ecc…) e di quanto costa mantenere e/o ampliare il laboratorio.
Questo elemento risulterà fondamentale durante la fase commerciale, perché sarà la base sulla quale riuscire a costruire una strategia più standardizzata di pricing ed inoltre consentirà di calcolare approssimativamente il margine derivante dalle singole attività commerciali e quindi consentirà di concentrarsi su quelle effettivamente più redditizie.
Quanto scritto finora fa riferimento a quanto di positivo emerso sull’analisi di questa società, adesso rimane da mostrare le eventuali criticità emerse.
Dallo studio dell’azienda le criticità emerse possono essere ricondotte ad una soltanto, quella cioè della gestione delle risorse umane. IPOOL ad oggi vede un socio, due dipendenti e due laureandi in chimica.
Per IPOOL la risorse umane sono l’asset principale, l’azienda basa tutto il suo business sulle conoscenze che ha e sull’analisi e lo studio che può portare avanti in un determinato settore scientifico, a dimostrarlo c’è anche la partecipazione ad eventi e fiere di settore e la pubblicazione costante su riviste scientifiche.
Da questo ne deriva quindi che la capacità commerciale (ad oggi l’unico che fa attività commerciale è il socio fondatore) e la capacità di sfruttare il laboratorio e di compiere studi ed analisi è direttamente
proporzionale al numero di persone che ne sono coinvolte. Il punto cruciale quindi è quello di attirare personale qualificato e trattenerlo in azienda, il lavoro in laboratorio ma anche il lavoro di tipo commerciale e di customer care richiedono un elevata preparazione scientifica ed un background accademico specifico, per questo risulta essenziale stabilire e mantenere un canale aperto con l’Università al fine di farsi conoscere da persone che potrebbero realmente essere interessate a lavorare in un contesto privato ma in cui si fa ricerca e si produce conoscenza e che al contempo sono di interesse per l’azienda.
La crescita ed il consolidamento economico di IPOOL passano quindi da un accurata gestione delle risorse, in virtù del fatto che sia la capacità di analisi e studio (cioè tutte le attività inerenti il laboratorio e quindi le attività di R&D) sia la capacita commerciale dell’azienda hanno un limite fissato dalla capacità personale di chi le esercita.
Per ampliare l’attività commerciale senza aumentare il numero di risorse che vi si dedica può essere utile implementare una strategia di marketing che sia in linea con la strategia delineata dal management.
Il problema anche qui sta nel tipo di attività svolto da IPOOL, un’idea può essere quella di ripensare la presenza aziendale alle fiere di settore, tramite la presenza di più persone, e la distribuzione di prodotti e/o gadget che pubblicizzino l’azienda e le sue attività. Così facendo il brand potrà essere veicolato anche ai contatti delle aziende che saranno presenti alle fiere senza il bisogno di entrare direttamente in contatto con i potenziali clienti per farsi conoscere.
Le fiere possono diventare dei momenti in cui non solo creare nuova clientela e fare networking ma anche quella di consolidare il brand aziendale all’interno del settore di riferimento, cercando di comunicare i valori e le competenze che IPOOL porta avanti e che possono portare vantaggi concreti e a lungo termine in varie situazioni e con più stakeholders coinvolti.
Di seguito un breve schema riassuntivo dei vantaggi competitivi espressi da IPOOL e delle criticità emerse dal suo studio:
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