Il competitive set: dalla costruzione in base al numero di stelle

L’argomento è di estrema delicatezza e per questa ragione si ritiene necessario che vengano avanzate nuove proposte. Secondo le analisi del gruppo STR, infatti, la maggior parte dei competitive set non sono correttamente individuati dalle strutture ricettive. Considerando i dati raccolti con riferimento agli Stati Uniti d’America, è stato evidenziato, infatti, che in oltre la metà dei casi se un hotel inserisce un’altra struttura fra i propri

competitor quest’altra, viceversa, non la considera fra i propri concorrenti, evidenziando

dissimmetria nella visione degli esercizi ricettivi (Smith e Zheng, 2011).

Uno dei parametri su cui era basata la costituzione di un competitive set e che ancora oggi in alcune strutture costituisce il fattore determinante è il numero di stelle assegnato alla struttura ricettiva. Un metro di giudizio, quindi, semplice da individuare che però potrebbe portare a dei risultati ingannevoli se considerato indipendentemente da altri elementi. In primo luogo, bisogna considerare che la selezione in base al numero di stelle trascura elementi quali ad esempio l’età dell’edificio o non tiene conto degli interventi di rinnovo apportati dalla proprietà, che potrebbero influire nell’ambito della valutazione dei consumatori (Kim e Canina, 2011). Proseguendo, si vuole far notare che l’assegnazione del numero di stelle, regolamentata a livello nazionale dal decreto 21 ottobre 200815

15 _{Il testo è disponibile nella G.U. Serie Generale n.34 del 11-02-2009)}

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intitolato “Definizione delle tipologie dei servizi forniti dalle imprese turistiche nell'ambito dell'armonizzazione della classificazione alberghiera”, dipende dagli standard minimi dei servizi e delle dotazioni individuati all’interno dell’Allegato 1 del predetto testo normativo; nella situazione in cui, però, un hotel 4 stelle offra tutti i servizi ed abbia tutte le dotazioni necessarie per rientrare nella categoria ma la qualità complessiva percepita dal cliente sia poco attraente e, viceversa, un hotel 3 stelle che offre un servizio in meno seppur importante, quale per esempio il ristorante, trasmettesse un maggior valore complessivo ai consumatori probabilmente l’hotel d’inferiore categoria potrebbe risultare competitivo in misura superiore. Ciò appare anche evidente in talune situazioni in cui la media dei giudizi condivisi online dai turisti sia in un numero considerevole di casi più elevata per hotel di categoria inferiore rispetto a quelli di categoria superiore e non di rado si leggono commenti in cui gli ospiti esprimono il loro dissenso e affermano che la struttura non equivale al numero di stelle assegnate.

Si potrebbe viceversa prendere come riferimento la classificazione proposta da agenzie private quali Forbes Travel Guide, anche se va precisato che ad oggi la copertura delle strutture ricettive presenti sul territorio della penisola italiana è ancora limitata (Forbes Travel Guide, 2018). Ancora potrebbero risultare utili classificazioni interne ad alcune catene quali per fare un esempio la statunitense Best Western, che individua le proprie strutture secondo 6 diversi gradi di valore d’offerta: le strutture Best Western, Best Western Plus, Best Western Premier, BW Premier Collection, BW Signature Collection e Sure Hotel Collection (Best Western, 2018)

La classificazione in base al numero di stelle assegnate rappresenta, dunque, una modalità su cui non sia opportuno costruire un competitive set; infatti, il già citato gruppo STR consiglia di considerare nella sua formulazione altre caratteristiche quali: il prezzo, la posizione, la presenza di un ristorante e del servizio di room service, la disponibilità di sale convegni, la colazione inclusa, i programmi di fedeltà, i prodotti accessori e la marca relativa.

Si ritiene che la modalità più efficace per determinare i propri competitor sia quella di informarsi direttamente attraverso i propri clienti, magari tramite ricerche di mercato. Potrebbe risultare utile, a tale scopo, un questionario collocato all’interno della stanza in cui soggiorna l’ospite o trasmesso via mail nel periodo successivo al soggiorno. Al turista potrebbe essere chiesto, in tali modalità, quali altri hotel abbia considerato durante il suo percorso di scelta della struttura, dapprima senza proporgli alternative in modo da

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richiamare un ricordo spontaneo e poi proponendo un elenco di strutture ricettive in cui avrebbe potuto imbattersi, stimolandolo così da ottenere un ricordo che viene definito sollecitato (Prete e Pencarelli, 2010). Appare probabile che fra gli hotel ritenuti dai propri clienti quali competitor possano essere aggiunti alcuni che il management dell’hotel mai avrebbe pensato di inserire all’interno del proprio competitive set.

L’individuazione dei competitor in ogni caso dovrebbe tenere maggiormente in considerazione il comportamento d’acquisto del turista e la sua percezione (Li e Netessine, 2012). La proposta di Li e Netessine (2012), avanzata tramite il loro studio, è di analizzare i clickstream data16_{, relativi al comportamento sulle pagine web dei clienti}

intenti a ricercare un hotel presso cui soggiornare, per evidenziare quali siano le alternative prese in considerazione; il metodo risulta interessante quanto però probabilmente difficile da implementare in strutture ricettive in cui non vi siano le competenze per analizzare questo genere di big data, ma anche dal momento che i benefici ottenuti potrebbero non compensare gli elevati costi.

Come evidenziato da Kim e Canina, (2011) un metodo per l’identificazione dei competitor potrebbe essere quello di considerare come discriminante i ricavi derivanti dalla vendita delle camere in rapporto al numero di stanze effettivamente occupate, ovvero l’ADR17_,

poiché questo fattore rifletterebbe sia la percezione che i manager hanno della propria struttura sia il valore che ad essa assegna il cliente, supponendo che il prezzo coincida con il punto d’incontro tra domanda e offerta. L’ADR sarebbe, quindi, un parametro utile ad evidenziare l’attuale indice di competitività tra le strutture prese in considerazione. Alcuni suggerimenti relativamente ai propri competitor vengono offerti agli hotel anche da parte di piattaforme di distribuzione quali Booking.com dove al cliente che è intento a valutare le diverse strutture fra cui scegliere vengono suggerite alternative simili in base al percorso d’acquisto di altri consumatori.

Navigando, dunque, online nelle vesti di un potenziale cliente gli operatori alberghieri possono considerare dei competitor individuati sulla base di un elevato numero di dati a disposizione di questa OTA. In figura 2.2 può essere, infatti, notato come nel corso della ricerca di una struttura ricettiva presso cui soggiornare sul sito Booking.com venga

16 _{I clickstream data sono i dati registrati con riferimento alle pagine a cui l’utente che naviga sul web}

accede.

17 _{ADR è l’acronimo di Average Daily Rate, ovvero i ricavi derivanti dalla vendita delle camere di un hotel}

in rapporto alle stanze effettivamente occupate, escluse le voci extra quali ad esempio il servizio di ristorante.

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evidenziato al potenziale ospite quali altre strutture i viaggiatori abbiano valutato insieme a quella che sta visualizzando, come sottolineato dalla frase: “Le persone che hanno

guardato Hotel Da Vinci hanno visto anche:”

Figura 2.2 Esempio individuazione competitor su Booking.com (Booking.com, 2018)