Il compito dei manager non è la supervisione…

ma la leadership.

Lucio Fattori e Paola Olini Leggendo tutti gli 11 punti dell’Appendice E,

la domanda spontanea e, a prima vista, forse anche un po’ “sarcastica”, è se realmente abbiamo bisogno di una crescita personale. Apparentemente scoraggiante, in realtà estremamente motivante se colta nel campo delle opportunità, questa Appendice raggruppa una serie di caratteristiche di cui ciascuno di noi è in possesso e che è stato in grado di utilizzare almeno una volta nella propria vita. Proviamo a pensarci: rispettoso, equo,

veritiero, sincero, onesto, riservato, coerente… chi potrebbe negare di aver vissuto

uno di questi aspetti?

La sfida richiesta ad un manager oggi, in ambito HSE o in qualsiasi altra posizione strategica aziendale, è quella di utilizzare tutte queste caratteristiche contemporaneamente, con eccellenti standard, in qualsiasi situazione e “controllando la propria emotività”. Questo soprattutto in situazioni con livelli di stress mediamente alti, soprattutto nel ruolo ambìto, in cui le sfide quotidiane sono frequentemente alterate da fattori esterni e gestite da molteplici figure di riferimento con cui lo stesso manager non è detto sia a contatto diretto e quotidiano. Nell’ambito professionale, ai principali fattori di stress, la maggior parte relativi ai rapporti con i colleghi, i responsabili, fornitori, clienti, alla gestione di attività in tempistiche spesso ridotte, si aggiungono tutti quelli successivi al periodo impegnativo vissuto con il Covid-19: tempistiche ulteriormente contratte, nuove esigenze, necessità di restare al passo coi mezzi informatici e/o di accompagnare chi non in grado autonomamente di farlo, e un confronto con valori e regole emersi in un momento così delicato e potente come quello che stiamo attraversando.

Lo stesso Hans Selye, primo teorizzatore dello stress, nel 1936 individuava tale sindrome tra le difficoltà fisiche e mentali di adattarsi ad agenti esterni non sempre sotto il nostro pieno controllo (G.A.S - General Adaptation Syndrome). Oggi tale concetto viene espresso con quello similare e più in voga di “zona

di comfort”. E di tutto ciò che necessario

per sviluppare una mentalità che ci permetta costantemente di uscire da schemi limitanti nostri e altrui, in modo da trovare soluzioni sempre contemporanee e funzionali alle necessità del momento.

Cosa richiede quindi e, soprattutto, come si può misurare e monitorare lo sviluppo della nostra “Intelligenza Emotiva”?

Secondo gli studi di Daniel Goleman (psicologo e autore del libro “Intelligenza Emotiva” – 1995, primo testo di ampia divulgazione in Italia sul tema) sono:

ƒ 4 le principali dimensioni di riferimento;

Le sfide del professionista HSE: check-point sulle competenze Molteplici le competenze che ci permettono

di selezionare e individuare ciò su cui è bene concentrarsi per crescere:

La buona notizia è che, al contrario del nostro Q.I. (Quoziente Intellettivo), calcolato su abilità logico matematiche e permanente per

più alto l’allineamento, quanta più forte la motivazione. A tal proposito, ricordiamo l’etimologia di motivazione ed emozione: dal latino “movere”, cioè compiere azioni: solo in questo modo potremo avere la garanzia di dirigerci nella medesima direzione.

tutta la vita, il Q.E. (Quoziente Emotivo) può continuare ad avanzare nel proprio sviluppo.

COSA È RICHIESTO PER FARLO?

1. Avere consapevolezza di noi stessi 2. Gestire noi stessi

3. Avere consapevolezza degli altri 4. Saper gestire le relazioni interpersonali Attraverso uno studio dei nostri valori, scoprire cosa conta veramente per noi, per i nostri dipendenti, per coloro con cui ci interfacciamo quotidianamente, consente di comprendere quale e quanto l’allineamento con quelli aziendali. Questo per generare alta motivazione, sempre più necessaria per la prevenzione proattiva, la concentrazione, la tutela e la crescita dell’azienda stessa. Quanto

AMBIENTE MOTIVANTE E SVILUPPO

Grazie alle scoperte degli studi sull’Intelligenza Emotiva, abbiamo capito che per fare tutto questo è necessario creare ambienti propositivi, aperti, in cui attraverso la possibilità di dare e ricevere feedback costanti, si possa allenare sempre meglio la conoscenza su di sé, cosa ci ostacola, cosa ci sprona. Cosa accade agli altri e come poter connettere tutto questo nel tessuto complesso e articolato delle nostre infrastrutture sociali e organizzative.

Una delle migliori definizioni di leader è proprio quella che individua come tale, colui che sa essere una guida emotiva del gruppo. Che ha la capacità di orientare le emozioni collettive in senso positivo e di disperdere l’azione venefica di quelle nocive.

Colui che è in grado di influenzare le emozioni Competenze:

• Consapevolezza del proprio

stato emotivo

• Accurata autovalutazione

• Fiducia in se stessi

Competenze:

• Gestione delle proprie emozioni

• Trasparenza • Adattabilità • Orientamento al risultato • Iniziativa • Ottimismo Competenze: • Empatia • Consapevolezza dell’organizzazione • Orientamento al cliente Competenze: • Leadership ispiratrice • Influenza

• Sviluppo delle potenzialità altrui

• Agente di cambiamento

• Gestione dei conflitti

• Lavoro di gruppo e collaborazione

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Lucio Fattori e Paola Olini

dei membri del suo gruppo e che sa far emergere il meglio di ognuno.

ƒ Quanto sarebbe importante, oggi, saper essere tutto ciò in qualsiasi ambito?

ƒ Quanto avere una leadership individuale in grado di generare una risonanza positiva intorno a sé?

ƒ Quanto saper creare una massa critica di Leader risonanti in un’organizzazione? Tanto. Tanto quanto la potenzialità di trasformare sempre più concretamente i propri obiettivi in risultati.

E, di conseguenza, quelli dell’intera struttura aziendale.

Per concludere, scorrendo le competenze finali richieste al HSE Manager:

ƒ Utilizzare strategie e tecniche di

comunicazione;

ƒ Capacità di esposizione e reporting delle informazioni anche in funzione dei differenti livelli dell’organizzazione;

ƒ Collaborare e dialogare con le varie

funzioni dell’organizzazione e con i diversi interlocutori esterni;

ƒ Applicare tecniche di public speaking;

ƒ Applicare tecniche di conduzione delle interviste;

ƒ Applicare tecniche di motivazione,

coinvolgimento e team building del personale.

Comprendiamo ancora meglio quanto, per avere un impatto significativo all’interno di un’organizzazione, sia importantissimo sensibilizzarsi, formarsi, svilupparsi in tutte le attitudini così dette soft e che stanno diventando ormai hardentemente richieste. Se, come disse l’ambientalista Paul Hawken,

«Il buon management non è altro che l’arte di rendere i problemi così interessanti e la loro soluzione così costruttiva che ogni collaboratore avrà la voglia di lavorarci su»,

buon’opera d’arte a tutti. E buona sfida HSE!

Per avere un impatto