Comunicazione digitale e PMI: struttura e organizzazione

Le attività legate alla comunicazione digitale per una piccola o media impresa richiedono un set di competenze e un flusso di lavoro spesso inedito nel contesto organizzativo delle imprese considerate in questo elaborato e presentate nel primo capitolo.

Questo presupposto pone le basi della necessità di una trattazione non solo delle potenzialità e degli aspetti più caratterizzanti legati a queste attività, ma anche di temi come l'organizzazione delle attività, l'impostazione della struttura operativa che declina la strategia e permette il raggiungimento degli obiettivi preposti, ecc.

2.8.1. Make or buy

L'organizzazione delle attività di marketing e di comunicazione all'interno delle PMI risponde a dinamiche e modelli completamente differenti tra loro in funzione di una componente dimensione, dell'appartenenza ad uno specifico settore e dell'importanza che questa divisione di business riveste nel modello di management dell'impresa. Provando a generalizzare però, consapevoli della pericolosità di questo approccio, possiamo ritenere la comunicazione aziendale come una funzione poco sviluppata dalla maggior parte delle piccole e medie imprese, spesso fortemente collegata alla funzione commerciale o gestita direttamente dall'imprenditore; esistono ovviamente situazioni profondamente diverse, specie in imprese con proposizioni di valore ad alto fattore differenziante operanti nei mercati business-to- consumer più evoluti, ma il modello delle piccole medie imprese italiane fonda il proprio successo nel percorso di evoluzione e di innovazione collegato al prodotto è concretizzato poi in eccellenze e brevetti. In quest'ottica, la comunicazione digitale da un lato semplifica alcune delle attività che una PMI deve svolgere al suo interno per trasmettere un messaggio e promuovere i propri prodotti, dall'altro però richiede metodo e competenze differenti rispetto al passato e rispetto a quelle richieste in altre funzioni aziendali. La scelta del modello di organizzazione con cui svolgere tali attività passa innanzitutto quindi dalla scelta make or buy, ovvero dalla scelta tra internalizzare queste attività o procurarle in outsourcing.

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Non c’è, ovviamente, una risposta esatta in assoluto, o una ricetta segreta da mettere in campo; il presupposto legato alla mancanza di competenze interne giustifica però la necessità, nel caso di internalizzazione, di approvvigionamento di nuove risorse e nuove competenze.

La scelta di internalizzazione consente un controllo diretto da parte dell’azienda e un maggiore coinvolgimento di coloro che svolgono le attività di comunicazione all’interno della struttura aziendale: questo in genere migliora il grado di dialogo interfunzionale grazie alla minore distanza e alla maggiore collaborazione tra membri della stessa azienda. Allo stesso tempo però, una scelta di internalizzazione richiede all’azienda di possedere competenze molto differenti tra loro, anche rispetto all’attività comunicativa: la realizzazione di un sito web efficace richiede, ad esempio, il lavoro di risorse con ruoli e competenze diverse, e questo è possibile nell’ipotesi make solo se la mole di lavoro giustifica la presenza di risorse interne.

A causa proprio di questo aspetto, la maggior parte delle PMI affida le attività di comunicazione digitali a dei partner esterni, che possono essere più o meno strutturati a seconda delle esigenze dell’impresa stessa: questa può infatti rivolgersi a un freelance, ovvero ad un libero professionista che segue l’azienda in modo molto attento e partecipato (divenendo quasi un ibrido tra internalizzazione e outsourcing), a una piccola agenzia di comunicazione, a un grande agenzia o ad un set di agenzie diverse tra loro. Allo stesso tempo, può rivolgersi a tanti partner specializzati ognuno in un aspetto, o a un solo partner integrato, che a sua volta sviluppa internamente o con un proprio network tutte le attività richieste dal piano di comunicazione. I vantaggi di adottare una soluzione in outsourcing sono collegati alla possibilità di acquisire in modo facile e relativamente rapido proprio quelle competenze critiche presentate sopra; se per micro o piccole imprese le modalità generalmente più efficaci di organizzazione sono riassumibili in un modello di outsourcing completo, per le imprese più strutturate una formula ibrida, capace di coniugare parti del progetto sviluppate internamente con parti affidate a partner esterni, potrebbe risultare la più indicata.

2.8.2 Una questione generazionale

Collegare il tema della comunicazione digitale e della sua adozione nelle piccole e medie imprese con quello del passaggio generazionale può sembrare esagerato, ma assume dei connotati interessanti soprattutto con riferimento all’intraprendere dei percorsi di trasferimento delle competenze e delle responsabilità.

Il presupposto che giustifica la trattazione di questo collegamento è insito nella vocazione familiare delle imprese italiane, specie delle piccole e medie imprese considerate in questo elaborato: l’85% delle piccole e medie imprese italiane sono familiari. Un dato chiaro che si ripresenta anche in Europa, con le imprese familiari che produco il 60% del valore aggiunto e il 70% dell’occupazione. In quest’ottica, il tema del passaggio generazionale è particolarmente sentito, sia per la natura familiare delle imprese italiane che per le piccole dimensioni che le caratterizzano, le quali amplificano la risonanza del passaggio generazionale delle figure di manager/imprenditore.

Un tema sentito e, allo stesso tempo, critico: nel 2000 Filippello afferma che un terzo delle aziende italiane non riesce a portare a termine con successo il primo ricambio generazionale e solo il 15% sopravvive al secondo (Filippello, 2000). Questo perché, oltre all’imprenditore, un passaggio generazionale coinvolge tutta la struttura dell’azienda: secondo Flavio Guidi, in Figli, capitale in azienda, parla di passaggio

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generazionale come “non solamente il passaggio di testimone dal padre imprenditore ai propri figli” ma come “un più generico stato di transizione fra un’epoca aziendale e quella subito successiva”76_.

Ma come sono collegate le attività di comunicazione digitale con il passaggio generazionale in azienda? Nelle piccole e medie imprese, soprattutto in quelle piccole e molto piccole guidate da un imprenditore e da un manager senior, il tema della comunicazione digitale è spesso un problema: un problema perché deve essere inevitabilmente affrontato per rimanere competitivi sul mercato e ottimizzare gli investimenti, e perché allo stesso tempo la sua valutazione richiede un set di competenze digitali e una visione di insieme delle attività comunicative digitali che spesso le figure di management non hanno.

Ed è proprio per risolvere questo problema che possono essere coinvolte figure di giovani o giovanissimi, che coniugano un percorso di studi specifico su temi di marketing e digital marketing con una conoscenza più tacita sorta dall'esperienza personale. Si tratta a tutti gli effetti di un rapporto di valorizzazione reciproca: se da un lato la necessità di comunicare online crea uno spazio per l'ingresso in azienda di figure giovani sia per i ruoli di responsabilità e direzione che per quelli operativi, dall'altro queste figure possono stimolare la struttura aziendale verso le nuove attività di comunicazione e consapevolizzare il management dell'importanza di queste attività, portando l'azienda ai primi investimenti online.

Il rapporto evidenziato sopra è evidente soprattutto nelle micro-imprese o nelle imprese che fino ad ora hanno rivolto poca attenzione allo sviluppo di piani di marketing e di comunicazione: “di questo se ne occupa mia figlia/mio figlio, che io non ci capisco niente” è una frase non rara quando si introduce il tema in oggetto con un imprenditore senior; in questo modo questa funzione aziendale diviene una palestra d’imprenditoria, i cui effetti non si misurano solamente nei risultati raggiunti dall’azienda nelle attività intraprese, ma anche nel successo delle attività di promozione e conversazione dello spirito dell’impresa, della cultura e della vision aziendali verso i nuovi membri dell’azienda.