La conclusione del turnaround, la normalizzazione , il ritorno alla creazione di valore

Dopo le fasi iniziali il turnaround entra nella lunga fase della normalizzazione. Ciò significa applicare il Piano formulato e quando se ne è presentata la necessità, approvato dagli stakeholders interessati, allo scopo di realizzarlo gradualmente adottando anche i correttivi che man mano si presentano opportuni e necessari.

Il successo dell’operazione dipende sia dalle premesse, sia dall’efficacia con cui viene condotta. Le premesse sono rappresentate dalle attitudini storicamente accumulate dall’impresa (aree di competenza, validità e notorietà dei prodotti, capacità del personale, capacità organizzativa, ecc.) e le risorse materiali disponibili. Differenti premesse rendono più o meno probabile il successo del processo di risanamento, questo significa che un buon punto di partenza può sicuramente agevolare il turnaround, allo stesso modo possono esserci punti di partenza così svantaggiosi da rendere il successo del processo altamente improbabile.

Sicuramente molti risultati conseguiti da un turnaround dipendono dalle premesse da cui esso ha origine, ma allo stesso tempo non si può ottenere un successo senza un piano efficace e senza la capacità di realizzarlo.

La fase di normalizzazione ha come naturale conclusione il ritorno ad un livello accettabile di profitto, in questa fase è quindi necessario:

1. Realizzare delle decisioni dirette al mantenimento o alla cessione di determinate aree d’affari come pure di specifici beni estranei alla gestione caratteristica.

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La scelta tra il mantenimento o la cessione di un’area d’affari ( o di una più società partecipanti), può dipendere sia da considerazioni economiche sia da considerazioni finanziarie. Le prime riguardano l’attitudine delle aree a produrre risultati, quindi si mantengono solo quelle aree che sono capaci di contribuire in modo significativo ai risultati futuri o che costituiscono il core business, cioè il nucleo centrale delle competenze accumulate nel tempo; e si vendono o liquidano le altre. Alle volte la cessione può riguardare anche aree o partecipazioni interessanti che però sono giudicate non essenziali. In questo caso è la necessità di migliorare il leverage, riportando l’indebitamento ad un livello fisiologico o di migliorare la liquidità, che suggerisce od impone la decisione.

Spesso è importante nell’applicazione del Piano di turnaround ottenere a seguito di tali cessioni, dei prezzi accettabili, questo richiede certamente delle buone capacità negoziali, ma anche condizioni di sufficiente tranquillità per non dover effettuare delle vendite affannose sotto la spinta di necessità finanziarie che non si possono assolutamente differire.

2. La concentrazione massima sulle operazioni programmate attinenti ai miglioramenti di efficienza. Questo significa l’esecuzione di tagli programmati e discussi che rappresentano il momento essenziale del processo. La fase della realizzazione può essere più o meno dolorosa, prolungata nel tempo e produrre molte conseguenza negative. Una rapida ed efficace gestione del Piano è essenziale. La capacità, l’abilità e le decisioni del management preposto all’esecuzione del processo di turnaround sono elementi essenziali per la riuscita della ristrutturazione.

Ci sono poi altri interventi che si presentano necessari per il raggiungimento di una migliore produttività ed efficienza, che riguardano operazioni sui prodotti per trarre tutto il possibile dai vecchi prodotti e riuscire a svilupparne di nuovi. Anche i sistemi di controllo esigono il massimo di attenzione per evitare il rischio sempre incombente di decisioni errate. Sono poi essenziali i miglioramenti della funzione marketing in modo che essa risulti più efficace ed efficiente. Il turnaround non è solo taglio di costi, ma un cambiamento radicale, le strategie di marketing sono fondamentali per la ripresa e vanno considerate

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fina dal momento in cui comincia a profilarsi l’uscita dall’emergenza. Abbassare i costi non significa ignorare la customer satisfaction, la gestione del prodotto e la comunicazione. La revisione del prodotto e dei mercati è indispensabile. La strategia di segmentazione va rivista alla luce delle nuove esigenze e il target deve essere ripensato con cura.

3. Il recupero di fiducia all’interno e all’esterno. A seguito della perdita di fiducia legata al declino e ancor più massicciamente alla crisi, di un’impresa è necessaria un’opera di recupero della credibilità in tutto o in parte perduta, che non si presenta spesso né breve né agevole. Questo recupero si palesa dopo che è stato dimostrato il successo del turnaround; spesso però è necessario che questo recupero avvenga anche se parzialmente, già prima.

Il recupero di fiducia all’esterno è indispensabile per riportare ad un corretto equilibrio le condizioni nelle quali l’impresa opera, nei confronti dei clienti, dei fornitori, degli azionisti, delle banche. Tutto ciò è utile non solo per ottenere credibilità e credito, ma anche affinché il credito venga ottenuto a condizioni ‹‹normali›› e non penalizzanti rispetto ai concorrenti. Soprattutto per alcuni prodotti complessi e a lunga durata la fiducia della clientela è un elemento indispensabile.

Il recupero di fiducia all’interno è altrettanto fondamentale dopo una fase travagliata e incerta. L’avvio deciso del Piano e i primi risultati positivi svolgono una funzione molto importante nell’infondere nel personale tranquillità e la speranza di un futuro migliore. In tal caso il lavoro del management è importante e delicato, deve riuscire ad infondere nelle persone, che spesso sono state notevolmente deluse, volontà di operare, impegno ed entusiasmo. Senza questi recuperi è difficile che i necessari miglioramenti di efficienza possano realizzarsi seriamente. Un’efficace comunicazione interna è, soprattutto nelle grandi imprese, una componente essenziale per raggiungere tale scopo.

Il turnaround si conclude quando l’impresa ritorna a creare nuovo valore. Il declino ha comportato una più o meno pronunciata perdita di valore, che si manifesta di solito attraverso delle perdite e degli accresciuti rischi; le fasi di un turnaround di successo portano prima a contenere la perdita di valore, poi di

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solito nella fase di normalizzazione, ad arrestarla. Un’impresa però non è ancora in equilibrio se non genera nuovo valore.

Per raggiungere questo scopo non sono sufficienti i provvedimenti assunti nella situazione di emergenza e nel ritorno graduale alla normalità, anche se molto rilevanti. È difficile se non impossibile, produrre nuovo valore senza il ritorno ad una gestione di sviluppo. Così si rendono necessarie strategie e scelte tipiche di un’impresa che pensa al medio/lungo termine, dopo un non breve periodo in cui il problema della salvezza e del contenimento delle perdite ha indotto l’impresa a pensare all’immediato. Il ritorno al medio/lungo termine nelle strategie e nelle scelte spesso rappresenta il segnale fondamentale della fine del turnaround, del passaggio alla fase di crescita fisiologica ed alla formazione di nuovo valore.

Questo significa un piano di investimenti interessati alla ricerca di nuovi prodotti, il sostegno dei vecchi e dei nuovi prodotti sul piano del marketing, anche nell’ottica di recuperare quote di mercato ( promozione, distribuzione, accesso a nuovi mercati ), l’aggiornamento degli impianti, la formazione del personale. Questo può significare l’avvio di processi di acquisizione, anche se dopo il turnaround molti esperti dichiarano la loro preferenza per lo sviluppo di tipo interno, per uno sviluppo graduale che non torni a pesare sugli equilibri finanziari e selezionato, nel senso che presti attenzione alle aree promettenti anche in termini di margine.

Lo sviluppo che conclude un turnaround deve svolgersi secondo una rigida disciplina e sotto un severo e assiduo controllo affinché non si corra il rischio di tornare agli squilibri che hanno innescato il precedente declino. Se il recupero della fiducia è stato totale, non sarà difficile per l’impresa assumere iniziative finanziarie (aumenti di capitale), tale da consentire adeguati margini di sicurezza e per programmi di sviluppo che si intendono intraprendere. Del resto proprio la realizzazione di importanti operazioni finanziarie fanno da preludio alla ripresa dello sviluppo e dà al mercato il segnale della conclusione della fase dell’emergenza; tale segnale contiene il convincimento del management e degli

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azionisti di controllo, quando esistono che l’impresa può tornare finalmente ad una vita normale ed a un equilibrato sviluppo.

Anche sul piano organizzativo la fine delle difficoltà si accompagna spesso ad un normale ritorno alla delega di poteri e di facoltà, essendo cessate le ragioni che per qualche tempo ne avevano imposto la concentrazione nelle mani di una o poche persone, o addirittura di consulenti esterni.