3.1.La pianificazione finanziaria
Per pianificazione finanziaria (financial planning) si intende quel processo mediante cui l’azienda analizza le proprie esigenze e i propri obiettivi (prefissando l’arco temporale) e delinea il proprio profilo di rischio (financial risk exposure, gestione del rischio cambio, gestione del rischio liquidità, gestione del rischio tasso; gestione del rischio materie prime; gestione integrata dei rischi).
Sotto l’aspetto operativo, s’intende analizzare i flussi finanziari, verificare tutte le entrate e le uscite degli ultimi anni di esercizio per tenere sotto controllo tutte le scadenze e prevedere quelle che verranno. Il contesto di riferimento prende il via dalla gestione economica per poi andare a sfociare nella gestione finanziaria aziendale. La reportistica di carattere finanziario rappresenta lo sviluppo naturale di quella avente carattere economico.
La caratteristica di questa reportistica è quella di poter essere rivista ogni qual volta si verifichi una sua variazione avente carattere economico.
Il processo, allora, deve crescere e svilupparsi su più livelli con riferimento al lungo (base annuale o superiore l’anno) e al breve periodo (base mensile fino ai sei mesi) per avere sempre sotto controllo tutte le variazioni e intervenire con le corrette misure correttive.
Tendenzialmente può essere articolato in tre punti:
• studio delle opportunità di investimento e di finanziamento; • previsione degli effetti che avranno in futuro le decisioni; • confronto dei risultati ottenuti con quelli formulati a budget.
L’analisi dei dati a consuntivo consente un controllo puntuale anche e soprattutto su eventuali ciclicità che spesso il budget finanziario non riesce a far emergere. Il controllo dei risultati ottenuti confrontati con quelli previsti mira ad ottimizzare le previsioni effettuate in precedenza. E’ da notare come la fase finale del confronto con
il consuntivo preveda l’azione di incrocio dei dati contenuti nella reportistica economica, inevitabile giacché aspetto finanziario e aspetto economico della gestione sono interrelati. Non possiamo non riconoscere come pur di fronte ad equilibri economici si possano verificare squilibri finanziari determinati dal mancato incasso di crediti o pagamenti anticipata di debiti; così la corretta pianificazione finanziaria è inficiata da movimenti economici intervenuti.
Facendo riferimento soprattutto alla pianificazione finanziaria di breve, vediamo come essa abbia inizio con la previsione dei flussi di cassa futuri dell’azienda con due finalità precise: stimare i flussi di cassa per determinare se l’azienda verserà in stato di surplus o di deficit di cassa per ciascun periodo, e valutare se il surplus o il deficit sia temporaneo o permanente. Inoltre, per mezzo della analisi dei flussi di cassa, si può controllare se nel breve termine il livello di affidamenti bancari a disposizione dell’azienda siano sufficienti.
Emerge come, oltre a ragioni puramente interne all’azienda, la pianificazione finanziaria di breve possa essere utilizzata anche come strumento di comunicazione verso gli istituti bancari con l’obiettivo di miglioramento del rating aziendale.
Il responsabile della pianificazione con un lasso temporale di riferimento contratto (tesoriere) ha il dovere di elaborare il preventivo di tesoreria a brevissimo periodo e di elaborare il cash flow forecast. Con riferimento alla pianificazione finanziaria con arco temporale più ampio, il responsabile, cioè il direttore finanziario, si occupa, prevalentemente, della redazione del budget finanziario da cui il primo prende le mosse. Il cash flow forecast si basa su informazioni contenute nello scadenziario clienti e anche nello scadenziario fornitori e su informazioni legate ad esborsi non derivanti da operazioni commerciali (interessi passivi, imposte, rimborsi debiti finanziari), quindi, su fonti contabili e fonti extracontabili come gli archivi gestionali. Il periodo di riferimento è tendenzialmente mensile ma può venire suddiviso in frequenze settimanali.
Dai flussi finanziari preventivati il cui periodo di riferimento è la settimana con l’enfasi sul giornaliero, risulta il Preventivo di Tesoreria
3.2.Il ruolo dei budget finanziari in un’ottica di programmazione
La costruzione del master budget, cioè del budget generale d’impresa, è il risultato di un insieme di budget operativi che vengono redatti rappresentando quantitativamente gli obiettivi che le diverse sub-unità dell’azienda mirano a raggiungere. Terminata la redazione di tali budget settoriali, questi vengono uniti in modo coordinato e coerente allo scopo di ottenere un budget economico, un budget patrimoniale ed un budget finanziario. Questi, formalmente assumono la configurazione dei documenti di conto economico, stato patrimoniale e rendiconto finanziario del bilancio d’esercizio. La differenza sostanziale tra loro risiede nella natura dei valori racchiusi. I budget, contrariamente ai prospetti di bilancio, si determinano con i dati programmati. Il budget generale d’impresa rappresenta un documento di sintesi in cui vengono riportati i costi, i ricavi, la situazione patrimoniale ed i flussi finanziari derivanti dalla fase di programmazione aziendale, la quale determina dei report analitici definiti come “budget operativi”. Pertanto, nel budget generale d’impresa non compaiono i valori analitici calcolati a monte nel processo di programmazione, ma i valori di sintesi che derivano dallo studio di particolari aree dell’attività aziendale. I documenti analitici, ad esempio, possono riguardare i ricavi di vendita, i costi di produzione, i costi commerciali, gli investimenti patrimoniali e così via. La strutturazione e le tipologie di budget operativi da implementare sono stabilite in modo differente a seconda della specifica realtà aziendale. Queste considerazioni sono valide in modo particolare per la redazione del budget economico e del budget patrimoniale in cui vengono riportati i valori totali di ogni budget operativo riferiti alle diverse aree aziendali, riassumendone in tal modo il loro contenuto. La redazione del budget generale non è regolamentata da norme giuridiche, quindi si ha una piena autonomia nella predisposizione degli schemi e dei contenuti di budget. D’altra parte,
l’elaborazione di qualsiasi documento che rientra nel sistema di controllo di gestione dovrebbe risultare utile al management aziendale e, pertanto, permettere di assumere le opportune valutazioni. Evidenziamo che al fine di effettuare una comparazione coerente ed uniforme tra i valori a consuntivo e quelli prospettici, anche i dati presenti nel master budget devono mostrare la stessa forma e la medesima sostanza a quelli presenti nel bilancio d’esercizio e nel rendiconto finanziario.
Il budget economico comprende i ricavi ed i costi programmati definiti nei budget operativi. Data la vicinanza tra il conto economico ed il budget economico, la forma di quest’ultimo deve essere in linea con la struttura del documento risultante alla fine di ciascun anno. Il budget economico può essere, per agevolare le decisioni del top management, riclassificato secondo la logica del costo del venduto e ricavi. Accade spesso che i budget economici, soprattutto quelli delle piccole e medie imprese relativi ad archi temporali inferiori all’esercizio, siano nella stragrande maggioranza dei casi incompleti, in quanto l’attenzione dei poteri decisionali si focalizza sull’attività core dell’azienda e, di conseguenza, il risultato prospettico si basa su quello della gestione caratteristica. La motivazione risiede nel fatto che le aziende sono impossibilitate nella determinazione dei costi del capitale di terzi e delle imposte, generando così un output legato solo all’attività principale collegata al periodo analizzato. Il budget patrimoniale comprende, nel suo schema, tutti gli elementi che descrivono il patrimonio al termine di uno specifico periodo di budget, mostrando la “determinazione qualitativa e quantitativa del capitale d’esercizio”. Il budget patrimoniale deve essere redatto, in un primo momento, a sezioni contrapposte e poi deve essere riclassificato in maniera coerente alla modalità utilizzata per lo stato patrimoniale a consuntivo. Per il budget patrimoniale non è consigliabile effettuarne una predisposizione su base mensile, trimestrale o periodica, salvo fatto per quelle società che sono obbligate a redigere bilanci semestrali, data la difficoltà di connessione del risultato del budget di conto economico con il risultato di quello patrimoniale. Dato che una moltitudine di aziende non redige il budget di conto
economico nella sua interezza, si riscontra spesso una vera e propria impossibilità di collegamento con il risultato del budget patrimoniale. Il processo di programmazione non può concludersi senza l’analisi di coerenza ed omogeneità dei valori rappresentati nel rendiconto finanziario definito sulla base degli importi prospettici. Proprio da quanto esplicitato ne discende l’importanza del budget finanziario. Per implementare un corretto confronto con i valori a consuntivo degli anni precedenti, è indispensabile utilizzare la stessa struttura del rendiconto finanziario. La modifica dello schema, infatti, non permette al top management di mettere in atto un confronto uniforme dei valori a consuntivo con quelli prospettici. Utilizzando il budget finanziario si può conoscere preventivamente il fabbisogno prospettico, consentendo così all’azienda di mettere in atto delle azioni per tendere all’equilibrio monetario. In questo modo, le aziende possono anticipare le entrate e, allo stesso tempo, posticipare i pagamenti. In sintesi, l’ottimizzazione del risultato del budget finanziario varia a seconda dell’efficienza implementata nella programmazione e nel controllo finanziario. Pe arrivare ad ottenere una gestione ottima della liquidità, si necessita dell’attuazione di migliori opportunità d’impiego focalizzandosi sui seguenti principi: alta redditività, possibilità di rapidi smobilizzi, acquisizioni di garanzie sufficienti contro i rischi di variazione dei prezzi, disponibilità di riserve di liquidità che rappresentino una adeguata protezione contro le eventuali restrizioni creditizie, massima flessibilità che consenta la copertura di impreviste variazioni del flusso di cassa. L’azienda può vantare un alto surplus di liquidità nel caso in cui la gestione finanziaria venga eseguita in maniera efficace e sia affiancata da un risultato economico positivo della gestione caratteristica. Poter dire che l’impresa abbia perseguito l’equilibrio monetario, significa che grande rilevanza è stata attribuita al controllo della liquidità, ovvero a come i flussi di cassa in entrata sono risultati sempre idonei a garantire quelli delle uscite. Il budget finanziario è un vero e proprio strumento che permette al responsabile il monitoraggio della situazione finanziaria prospettica. Il procedimento di stesura dei budget finanziari si determina in base ai principi pattuiti dal responsabile dell’area finanziaria, il quale deve assicurare
la liquidità dell’azienda nel breve termine ed una buona gestione delle attività correnti. Questo, ha la responsabilità anche del cash flow preventivato e dei rapporti con gli istituti di credito. Il manager finanziario deve propendere ad ottenere una giusta flessibilità collegata alle chance del mercato finanziario esterno per permettere all’azienda una liquidità a condizioni ottime. Affinché i flussi monetari vengano gestiti al meglio: il responsabile finanziario deve utilizzare il budget finanziario per diminuire i costi legati ai finanziamenti ed incrementare i ricavi sugli investimenti.
Al fine di integrare una migliore finanza aziendale all’interno della propria azienda, è indispensabile poter avere a disposizione documenti che vengono considerati come parti integranti del budget finanziario inteso nella sua totalità. In riferimento a ciò, si sottolinea l’importanza dei rendiconti parziali che si focalizzano su archi temporali dell’esercizio successivo, mettendo in risalto i diversi flussi legati alle diverse aree aziendali. Questi elaborati sono dotati di una vasta capacità informativa e ricoprono una funzione essenziale nel sistema di programmazione e controllo integrato, in quanto, in loro mancanza, il potere decisionale si trova in difficoltà a gestire la finanza aziendale. Nel momento della predisposizione del rendiconto prospettico le aziende si trovano nella situazione di dovere chiudere i conti, reddituali e patrimoniali e, conseguentemente, devono tenere in considerazione anche una valutazione in merito ad una predisposizione completa o parziale dello stesso. La scelta di redigere un rendiconto prospettico parziale, di norma focalizzato sulla gestione tipica dell’impresa, porta all’azienda un vantaggio non indifferente, in quanto il risultato esprime i flussi di cassa che l’attività core è in grado di generare od assorbire. Le aziende, in questo modo, salvo stravolgimenti improvvisi e non prevedibili dell’ambiente esterno, possono conoscere in anticipo il fabbisogno oppure l’avanzo monetario che si genererà nel corso dell’anno dalla gestione tipica.
La decisione di elaborare un budget finanziario può portare all’azienda al raggiungimento di un valore aggiunto e conseguentemente di alcuni benefici che possono essere:
1. avere una visione complessiva della dinamica finanziaria e dei diversi collegamenti che si creano tra i differenti elementi che la compongono; 2. raggiungere un coordinamento dell’implementazione dei diversi strumenti
di gestione e controllo della liquidità, con l’obiettivo di raggiungere un equilibrio monetario nel breve termine;
3. riuscire a stabilire anticipatamente le diverse vie da intraprendere riguardo la liquidità, in modo che siano in linea con quanto definito a livello tecnico ed economico dalla gestione caratteristica d’impresa;
4. assegnare obiettivi specifici in termini monetari ai diversi responsabili di area, in maniera da avere un intermediario tra il potere decisionale ed i livelli operativi;
5. conoscere e far capire all’intera organizzazione aziendale le diverse forme di finanziamento in termini di tipologia, funzionamento ed onerosità;
6. riuscire ad interpretare in maniera totalitaria i diversi elementi, soprattutto economico-finanziario, della gestione aziendale;
7. mantenere l’integrità del capitale sociale attraverso una giusta, corretta e consapevole gestione delle risorse monetarie che entrano ed escono dall’impresa.
Osservando il tutto con una logica ad ampio raggio, si devono descrivere anche gli ostacoli che le aziende possono riscontrare a seguito di tale decisione. Si hanno ad esempio:
1. la diffidenza diffusa, soprattutto nelle piccole e medie imprese, verso lo strumento di budget dettata da una grezza cultura imprenditoriale;
2. il timore di trasmettere risultati ed informazioni relativi al fulcro dei dati aziendali. La logica imprenditoriale tradizionale considera che tali valori debbano assolutamente essere manipolati da pochi soggetti prescelti;
3. la consapevolezza di base che l’analisi potrebbe sicuramente far fuoriuscire delle carenze direzionali;
4. la mancanza di un ritorno immediato dell’attività di controllo di gestione; 5. l’assenza di volontà nel destinare risorse in termini di tempo e di denaro per
il suo utilizzo;
6. la carenza di un sistema amministrativo contabile in grado di sorreggere un simile processo, visto un insufficiente supporto gestionale ed una mancanza di organico in grado di svolgere tale procedura.
Passando attraverso la programmazione finanziaria, il management aziendale può al meglio comprendere il cambiamento e la crescita dei flussi finanziari in termini non solo di eventuali irrigidimenti a cui l’impresa potrebbe essere soggetta finanziariamente e patrimonialmente, ma anche in termini di adeguata programmazione delle effettive necessità aziendali.
3.3.Il budget di tesoreria
Il più efficace strumento per il controllo della liquidità è quello che contempla la redazione del budget di cassa o di tesoreria. Questo documento fa parte del più ampio sistema del budget finanziario, il quale prevede la redazione, oltre che del budget di cassa, anche del budget degli investimenti e dei finanziamenti. Predisporre il budget d’impresa necessita la verifica della vera e propria fattibilità finanziaria dei diversi budget articolati. L’ottimale equilibrio da raggiungere tra mezzi disponibili e fabbisogno richiesto è uno degli elementi indispensabili per un corretto andamento della gestione d’impresa. Nelle aziende in cui viene elaborato il budget fonti/impieghi, contemporaneamente viene redatto anche il budget di cassa, che ha lo scopo di generare informazioni sulle tempistiche nelle quali si determineranno le entrate e le uscite che avverranno in futuro. Il budget fonti/impieghi non può assolutamente sostituire il budget di cassa e, se mai dovesse accadere, comporterebbe un rischio per
la salute aziendale. Se il budget fonti/impieghi dovesse rappresentare l’esistenza di un capitale circolante di elevato valore, darebbe un’informazione non corretta di sicurezza secondo l’ambito finanziario. Questo aspetto non è da coordinare solo al risultato del capitale circolante, ma l’azienda lo deve inesorabilmente collegare al grado di monetizzazione degli elementi che partecipano a costituirlo.
La gestione economica ha un suo equilibrio ed è correlato da quello che si evince in modo continuo tra i flussi delle entrate e i flussi delle uscite, tenendo in conto delle disponibilità dei mezzi monetari all’inizio del periodo considerato. Nel budget di cassa, abbiamo come funzione primaria quella di assicurare l’equilibrio nel tempo. Essendo il budget di cassa il mezzo di programmazione dei flussi monetari a breve, nell’istante in cui si dovesse presentare uno squilibrio nella tesoreria aziendale, questo va riportata subito all’attenzione del management al fine di evitare che si verifichino una serie di potenziali rischi legati al rifinanziamento dell’impresa, con gravi conseguenze per la stessa. Può succedere che una programmazione annua si presenti complessivamente in termini finanziari realizzabile, ma che non sottolinei i rilevanti fabbisogni di disponibilità liquide in specifici momenti dell’anno. Nello studio della liquidità l’elemento “tempo” è determinante come fattore, il quale deve essere monitorato con idonei strumenti di controllo. A questo proposito il budget di cassa rappresenta il perfezionamento dell’analisi cominciata nel budget delle fonti e degli impieghi. Dato che la liquidità è intesa come quell’attitudine a fronteggiare economicamente ed in maniera tempestiva ogni esigenza di esborso monetario imposta dalla gestione, il budget di cassa analizza i flussi monetari che si realizzano nell’anno di budget: entrate ed uscite di cassa future. I flussi sono così collegabili alla programmazione aziendale preventivamente alimentata. Mediante il budget di cassa, l’impresa può verificare in via prospettica la propria disponibilità dei mezzi monetari necessari a far fronte alle proprie uscite. L’azione di controllo preventiva si basa su una programmazione della modalità con cui verranno distribuite le entrate e le uscite nei diversi periodi dell’anno.
Il rendiconto di tesoreria è un documento necessario in quanto riflette un risultato che indica il fabbisogno che l’azienda deve fronteggiare o l’avanzo monetario che l’impresa può decidere di investire o lasciare nelle disponibilità di cassa nell’ipotesi in cui la stessa preveda l’esigenza di un imminente fabbisogno finanziario di pari importo. Le aziende hanno la libertà di implementare uno schema formale del budget finanziario di cassa in linea con la propria dimensione (così come succede per ogni report indispensabile per l’analisi, la programmazione ed il controllo). Tale documento deve contenere degli elementi essenziali e sono i seguenti:
- la cassa/banca di inizio periodo; - l’ammontare delle entrate; - la somma delle uscite.
Dalla somma algebrica di questi elementi si ottiene il risultato, cioè la definizione dell’avanzo o del fabbisogno monetario. Dato che a livello di nozioni informative a titolo aziendale è essenziale apprendere il flusso proveniente dalla gestione tipica dell’azienda, è possibile che risulti utile modificare la figura precedente col fine di evidenziare questo aggregato in modo differente dagli altri.
Vi sono delle difficoltà nell’elaborazione completa ed esauriente degli aggregati. Esso necessita della chiusura delle poste patrimoniali con la rispettiva redazione di un budget patrimoniale relativo a periodi infra-annuali. Nel caso in cui questa operazione risulti ardua da compiere, il rendiconto di tesoreria riferito ad un certo periodo infra- annuale può essere redatto solo parzialmente. Il più delle volte la parte complessa è quella relativa al flusso di cassa della gestione caratteristica. Infatti, questo sub- aggregato può essere calcolato senza implementare necessariamente le chiusure parziali di stato patrimoniale. Vista la sua importanza informativa, anche se il management aziendale non è in possesso di informazioni esaustive che consentono la completa redazione del rendiconto di tesoreria, la sua parziale stesura è ugualmente consigliata. L’acquisizione di notizie (anche se parziali) rappresenta la situazione migliore per gestire la finanza aziendale, piuttosto che la completa mancanza di
informazioni riguardo la creazione o la necessità di fabbisogno nella gestione aziendale. Dall’elaborazione del rendiconto analitico di tesoreria si può analizzare il saldo progressivo del periodo di riferimento infrannuale risultante dal valore iniziale più i saldi attivi e passivi dell’arco temporale considerato, rappresentando così l’andamento della consistenza delle risorse monetarie liquide. Se positivo, tale saldo, individua la previsione di risorse monetarie e richiama l’attenzione del management aziendale in modo da trovare delle adeguate forme di investimento. Dall’analisi del saldo progressivo si possono definire i possibili proventi che provengono dalla gestione della liquidità, o i relativi oneri connessi ai fabbisogni fronteggiati con l’uso dello scoperto del conto corrente. Di fronte alla situazione di fabbisogni prospettici,